Global Industrial
Tüketici Hizmetleri

İş Geliştirme Başkan Yardımcısı Mike Haskins, “Çalışanlarımızı yeni satış süreci ile ilgili eğitmeye hazırlanıyorduk ve insanların kazandıkları yeni becerileri kolaylıkla uygulamaya başlayacaklarından emin olmak istedik. Bu nedenle, çalışanlar yeni satış sürecini öğrenirken, satış liderlerini de çalışanlara koçluk etmeleri için hazırlamak önemliydi,” diyor. “Sadece yeni satış eğitimini verip satış liderlerinin iyi birer koç olmasını ummakla kalamazdık. Onlara gereken becerileri de kazandırmalıydık. The Ken Blanchard Companies’in SLII® programını biliyordum ve çalışanlara öğrenme yolculuklarında yardım ederken liderlerimizin ihtiyaç duyduğu şeyin bu olduğunu düşündüm. SLII®’ yu severim çünkü neyin ne şekilde yapılmasıyla ilgili belirli kurallar koyar, yönlendirmeleri vardır ve yeterliliklere dayanır. SLII®’yu kullanırken liderler, sadece çalışanlarına koçluk etmezler, kişinin spesifik bir görevdeki gelişim düzeyi ile uyumlu liderlik stilini seçerek onların becerilerini geliştirmelerine ve davranışlarını değiştirmelerine de yardım ederler.”

Araştırmalarla kanıtlanmış SLII® Model, insanların yeni bir görevi öğrenirken tahmin edilebilir gelişim aşamalarından geçtiğini ortaya koyar. Bu gelişim düzeyleri, Şevkli Deneyimsiz (G1), Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci (G2), Yetenekli ama Temkinli İş Çıkarıcı (G3) ve Kendine Yeterli, Başarılı (G4)’dır. Liderler; spesifik bir görev veya hedefte bu aşamalardan geçen her bireyin ihtiyaçlarını teşhis etmek için pratik bir çerçeve kullanırlar. Sonra da kişinin ihtiyacı ile uyumlu yönlendirme ve desteği sağlarlar. Bu süreci bir adım öteye götüren Haskins, satış sürecinin her yetkinliği için her gelişim düzeyinde davranış örnekleri sağlamanın, güçlü bir araç olacağını fark etti. Satış liderleri koçluk ederken bunu kullanabilirlerdi.
 
Öğrenme Yolculuğu
Global Industrial SLII® eğitimini satış eğitiminden birkaç ay önce verdi. Böylece liderlerin yeni becerilerini uygulama şansı oldu. Haskins, öğrenmeyi şirket kültürüne yerleştirmek için Blanchard Exchange’deki malzemeleri kullanarak, kapsamlı bir sürdürülebilirlik programı hazırladı. Uzmanlaşma araçları; hedef belirleme görüşmelerine hazırlanmak için makaleler, videolar ve formlar; Bire Bir Görüşmelerini planlamak için konuşma girişleri ve iletişimin etkinliğini değerlendirmek için kontrol listeleri içeriyordu.

Global Industrial’da, satış liderleri, satış temsilcileri ve satış destek ekibi dahil 400’den fazla kişi SLII eğitimi aldı. Farklı pozisyonda görevli tüm kişilerin farklı yetkinlikleri vardı. Her pozisyonun her yetkinliğini SLII Modeli’nin dört gelişim düzeyi üzerinde gösterdi. Koçluk araçları adı verilen iş yardımcıları yaratıldı. Bunlar; her yetkinlik için G1, G2, G3 ve G4’deki spesifik davranışları açıklıyordu. Satış yöneticilerinin yetkinlikleri ve koçluk araçları vardı. Satış temsilcilerinin, yeni satış becerilerini uygulamaya koyarken başvurabilecekleri, onlara özel, bir versiyon mevcuttu. Her takım üyesinin her bir görev veya hedefteki gelişimini izlemek için bir Gelişim Düzeyi Tablosu da oluşturulmuştu. Bu tablo; sadece her bir durumda hangi liderlik stilinin kullanılması gerektiğinin anlaşılması için iyi bir araç değil, aynı zamanda her kişinin performansına ilişkin kolay kullanılan bir görsel anlatım da sağlıyordu.

Haskins,“Liderlerin, çalışanların değişime uyum sağlamasına ve hedeflerinde ilerlemelerine yardım etmelerini istiyorduk. Bu nedenle, liderlerin, çalışanlardan her bir yetkinlikle ilgili her gelişim düzeyinde bekledikleri spesifik davranışları açıklayabilmesi önemli” diyor. “Detaylara olağanüstü zaman harcıyoruz. Cidden bir ton iş yükü. Ancak bu zamanı ayırıyoruz çünkü üst düzeyde netlik sağlamak için bunun kritik öneme sahip olduğunu biliyoruz.” Haskins Global Industrial’da, takımın, yetkinlikleri saptamak için 40-50 saat harcadığını tahmin ediyor –yerinde harcanan bir zaman. Takımın bu kadar ayrıntı sağlaması, bu girişimin şirketin başarısı için ne kadar önemli olduğunu satış personeline gösterdi—liderlerin bu işe ne kadar dâhil olduğunu da kanıtlar nitelikteydi.

Şirket, katılımcıları eğitimden sonra bir araya getirerek öğrenme sürecini her şeyin önünde tuttu. Haskins, “SLII eğitimi alanlar için Bir Liderlik Gelişim Konseyi yarattık. Konsey ayda bir toplandı ve katılımcılar öğrendikleri becerileri gerçek hayatta nasıl kullandıklarını paylaştı. Her toplantı öncesi Bir e–posta yollayıp hem becerileri kullanmalarını cesaretlendirdim, hem de onlara toplantıdan önce tamamlayacakları görevler verdim.” Örneğin, ikinci Konsey toplantısından önce, Haskins, katılımcılardan, SLII Pekiştirme’ deki ‘Başkalarına Öğretmek’ görevini tamamlamalarını istedi. Bunun için, SLII Uzmanlaşma araçlarından makaleyi ve sunumu kullanıp çalışanlarıyla SLII hakkında bir görüşme yapmaları için onları teşvik etti. Devam eden toplantılarda, katılımcılardan SLII Pekiştirme’ de yer alan ‘Anlaşma Görüşmesi Yapmak’, ‘Bire Bir Görüşme Yapmak’ ve ‘MAKET Hedef Belirlemek’ gibi görevlerin de olduğu çalışmaları tamamlamaları istendi.

Eğitim sırasında ve sonrasında ayrıntılara bu kadar önem verilmesi, hem SLII dilinin hem de satış sürecinin Global Industrial kültürüne yerleşmesine yardım etti. Haskins,“Bu girişim her kademede öncelik haline geldi. Yoğun eğitim programı ve kapsamlı sürdürülebilirlik planının yanı sıra, SLII Modeli’nin, tesislerimizdeki monitörlerde görsel hatırlatıcılar da, artık bizim işletme sürecimizin bir parçası” diyor.

Başarının Ölçümü
Haskins, öğrenmenin davranış değişikliğine yol açtığını ve performansı artırdığını kanıtlayan anları kutlamaları için insanları cesaretlendiriyor. “İnsanların SLII Modeli’ni gerçekten anladıkları farkındalık anlarına bayılıyorum. Birinin G1, G2, G3 veya G4’den hangisinde olduğunu düşünmeye başlıyorlar. Gelişim düzeyinin birinin genel bir özelliği olmadığını, bunun, kişinin spesifik bir görevdeki ne kadar ilerlediğini açıklamanın bir yolu olduğunu fark ettikleri anki tepkilerini görmek inanılmaz. Gözlemlediğimiz bir başka konu ise, bazı insanların G2’de olmayı kötü bir şey olarak düşünmeleridir. Gerçek şu ki; G2’de olmak iyi hissettirmeyebilir ancak performansı artırmak için oradan geçmemiz gerekiyor. Bu nedenle, insanların G2’yi enerjik biçimde kucaklamalarını, ilerlemeye ve gelişmeye devam etmelerini teşvik ediyoruz. Bu yolculuğun ve sürecin doğal bir parçası.”

Programa ilişkin ilk ölçümler yürürlüğe koyma konusunda gidişatı ölçmeye odaklanıyordu. “Çok spesifik bir eğitim programının yanı sıra bir sürdürülebilirlik programı sunduk. Her aşamanın zamanlamaları da belirlenmişti. Ancak, iş hedefleri konusunda ölçütler yaratmadık. Çünkü çalışanlarımızı geliştirerek, onlara beceri kazandırarak, aradığımız işletme sonuçlarını alabileceğimizi biliyorduk. Sonuçları yönetmek yerine, istediğimiz sonuçlarda kendilerini gösterecek davranışlara odaklandık.”

Bu girişim, o kadar ince düşünülerek planlandı, yürürlüğe kondu ve sürdürüldü ki şirketin öğretme ve öğrenme kültürünün bir parçası haline geldi. İşte girişimin ana gücü de bundan kaynaklanıyor. Haskins’in böyle bir girişime başlamak isteyenlere hatırlatmak istediği ve sizlere perspektif kazandıracak bazı noktalar var.

“Bir öğrenme yolculuğuna başlamadan önce, daha eğitimi vermeden takip tazeleme ve sürdürülebilirlik planını oluşturmalısınız. Üstelik bu programa yüzde 100 bağlı olmalısınız. Yarı yolda ayrılamazsınız. Ya hep ya hiç; yoksa istediğiniz ilerlemeyi elde edemezsiniz. Şirketinizin aradığı sonuçları almasını sağlayacak şeyleri yaptığınızdan emin olmalısınız. Sadece bir eğitim verip işlerin hemen değişmesini bekleyemezsiniz. Davranış değişikliği ve beceri gelişimi disiplin gerektirir ve zaman alır. Bir şirkette başladığınız herhangi bir girişim, programa gösterilen sadakate göre ya atalet yaratır ya ivme kazandırır. Hedefim, bu programa sadık kalmak ve kazandığımız ivmenin bir parçası olmak.”