Bandag
Sanayi Üretimi

ZORLUK

Bandag’ın Chino’da yer alan  Üretim tesisi, pek çok diğer üretim tesisi gibi montaj hattındaki problemler nedeniyle sıkıntılar yaşıyordu. Farklı mesailerde çalışanlar birbirleriyle düzenli konuşmuyor ve karşılaştıkları sorunları yöneticileriyle paylaşmıyorlardı.  Ortalama her ay bir kişi yaralanıyordu. Hatalı ürünler çoktu ve pek çok müşteri şikayeti vardı. Bandag, lastik kaplama endüstrisindeki lider konumunu korumak istiyorsa, bir şeyler değişmeliydi.   

 

ÇÖZÜM

Bu problemleri çözmeyi hedefleyen tesis yöneticisi Dennis Fox, karar alma sürecine çalışan katılımını sağlayan takımları yürürlüğe koyma görevini üstlendi. Bandag yöneticileri iletişimi ve kaliteyi artırmak için bu takımları bir araç olarak görüyordu.  Değişimin büyüklüğü düşünüldüğünde takım sürecinin başarılı bir şekilde yürürlüğe konması için dışarıdan destek alınması gerekiyordu. Fox, Blanchard’la iletişime geçti. “Eğitimin yararlarını iki açıdan değerlendiririm: Eğitim mevcut düşünce yapınızı değiştirmeye yardım etmeli. Aynı zamanda daha yapamadığınız şeyleri yapmanıza yardım etmeli."

Fox, Bandag’ın merkez ofisinde düzenlenen bir Liderlik Eğitiminde Blanchard’la tanıştı. Bu programda öğrendiği unsurların bir kısmının tesisinde çalışan 85 kişinin eğitiminde de yer almasını istiyordu. Bununla birlikte daha fazlasına ihtiyacı vardı. Bandag’dan sorumlu Blanchard satış danışmanı, Fox’un bir programa değil, kurum bünyesinde gerçekleştirilmesi hedeflenen değişimin sağlanması için desteğe ihtiyacı olduğunu gördü. Blanchard kıdemli danışmanlarından Dev Ogle bu değişim sürecini kolaylaştırmak için sürece katıldı. 

Sonraki iki yıl Ogle, tesis çalışanlarının söz konusu takımlarda daha etkin olabilmelerine olanak sağlayacak stratejileri belirlemek ve yürürlüğe koymak için tesis yöneticileriyle bir arada çalıştı. Planlama sonrası, liderlik, takım çalışması, iletişim ve kişisel liderlik konularında beceri eğitimleri yürürlüğe kondu. Örneğin, Blanchard kurucu ortaklarından Laurie Hawkins ilk kademe çalışanlara Çok Boyutlu Kişisel Liderlik becerilerinden yetkilendirmeyi anlatmak üzere davet edildi.

Bandag’ın bu süreçte keşfettiği şeylerden biri de tedarikçilerin ve müşterilerin kim olduğuydu. Bu analiz sonrası tedarikçileriyle yeteri kadar konuşmadıklarını fark ettiler. Fox, “Onlarla yeterince zaman geçirmiyorduk. İşimizi gerçekten tanımıyorlardı.” diyor.  Chino’daki tesisin hammaddelerini Long Beach tesisinden temin ediyordu. Bu tesis ile iletişimi açmak için bir takım oluşturuldu. Her iki tesisten de beş eleman iletişim hattını açık tutmak için görevlendirildiler. Bu takıma laboratuvar teknisyenleri, süpervizörler ve operatörler dâhil edildi.

 

SONUÇLAR

Bu süreç kalite hatalarını azalttı ve operasyon verimliliğini iyileştirdi. Kimyasal tedarikçi değiştirildi ve bu değişiklikten yılda 150.000$ kazanç sağlandı. Takım olarak hareket etmeden önce hat operatörleri birbirlerini “müşteri” olarak görmüyordu.  Fox, “Pek çok çalışandan ‘Bu benim işim değil. A kişisinin veya B departmanın işi dediğini duyuyorduk.” diyor. Şimdi her mesainin sonunda, işi devreden ve devralan takımlar 10 dakika bir araya gelerek sonuçları değerlendiriyor ve problemleri çözden geçiriyor. “Şimdi takımlar problemin sorumluluğunu üstleniyor ve çözmek için harekete geçiyorlar. Toplam sonuçları değerlendirdiğinizde kalitenin artmasına bu yaklaşımın büyük faydası oldu.

Mesai takımları o kadar ilerleme gösterdi ki pek çoğu toplantılarında bir süpervizöre ihtiyaç duymuyor.  Aslında, sonuçlarla ilgili genel sorumluluk yönetim kademesinden operasyona aktarıldı.  Örneğin  süpervizörler daha önceden süpervizör açığını kapamak için 12 saatlik mesailer halinde çalışıyorlardı. Artık bunu yapmıyorlar. Çalışma takımları işi hallediyor. “Daha yeni iki günlük saha dışı bir toplantı düzenledik ve bu 48 saat boyunca yönetimden kimse tesiste değildi. Tesisteki takımlar kendi başlarına gayet iyi gidiyorlar ve tesisi kendi başlarına işletiyorlar."

Üç yılda, Bandag’ın çalışanları büyük kazanımlar elde ettiler:

  • Rapor edilen yaralanmalar, büyük ölçüde azaldı.
  • Toplam hatalı ürünlerin oranı %12’den %7’ye düştü.
  • Bayii alanı şikayetleri %39’dan %20’lerin altına düştü.
  • Iskartaya çıkan ürünlerin miktarında %30’dan fazla bir azalma oldu ve geçtiğimiz iki yılda 330.000$ tasarruf edildi.
  • Makinelerin toplam çalışma süreleri %96.5’den %99’a çıktı. Bu durum, 160.000$  tasarruf getirdi.

İki yıllık bir süreçte, tesis yarım milyon dolardan fazla kazandı. Ancak fox, paradan daha fazlasının kazanıldığını ifade ediyor. “Çalışanlarımız, yaptıkları iş hakkında çok daha iyi hissediyorlar. Ürün kalitesi arttı ve yaralanmalar azaldı. Bunların hepsi, tepedeki süpervizörler veya yönetim sayesinde değil takım halinde çalışan elemanlarımız sayesinde gerçekleşti.”

“Bana öyle geliyor ki bu durum Ken Blanchard’ın dile getirdiği bir gerçeği destekliyor: ‘İyi yönetim siz yokken yapılanlardır’.”