x
Sitemizden en iyi şekilde faydalanabilmeniz için, amaçlarla sınırlı ve gizliliğe uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Çerezleri nasıl kullandığımızı incelemek ve çerezleri nasıl kontrol edebileceğinizi öğrenmek için Çerez Politikamızı inceleyebilirsiniz.
Eli Lilly and Company
İlaç

SLII® ile Kültür Değişimini Hızlandırmak

Merkezi, Indianapolis India’da bulunan ilaç devi Eli Lilly and Company, 120 ülkede 33.000’den fazla çalışanı ile global ölçekte bir firmadır. Şirketin üç temel değeri dürüstlük, mükemmellik ve insanlara saygıdır. Tüm dünyadaki insanların yaşamlarını iyileştiren ilaçlar yaratmak için, insanlara değer vererek keşif yapmak amacıyla Lilly’nin kurucusu Albay Eli Lilly, gelecekti tüm çalışanlarını “Burada bulduklarınızı iyi ve daha iyi yapın,” diyerek görevlendirmiş.

İlaç sanayindeki değişimin hızı arttıkça Lilly; üretkenlik, yenilik, hız ve kapsayıcı olma konularına odaklanarak kültürünü daha da güçlendirmek istedi. Onkoloji öğrenme gelişimi, iletişim ve koçluk becerileri direktörü Jim Bishop, “liderlik gelişimi perspektifinden, kültür değişimini destekleme fırsatımız olduğunu biliyorduk,” diyor. “15 yıldır SLII® eğitimini veriyoruz ve insanların program sürecinden geçişleri çok etkin oluyor. Bağlı çalışandan bir şef rolüne veya şeflikten bir yönetici rolüne geçişlerinde onlara destek olmak için 7000’i aşkın kişiye SLII® eğitimini verdik.”

Küresel liderlik gelişimi danışmanı Karyn O’Donnell, “İhtiyaç duyulan değişimin gerçekleşmesi için çalışanlarımızın, SLII® becerilerinin günlük iş rutinlerinin bir parçası olduğundan emin olmamız gerekiyordu,” diyor.

The Ken Blanchard Companies'in, SLII® programını yeniden tasarlayıp güncellemesi, Bishop ve O’Donnell’a Lilly’nin liderlik gelişimi programında değişiklik yapma imkanını vermiş oldu. Bishop, “Yeni tasarım sayesinde eğitimi tek günde verebilir hale geldik. Böylece çalışanların bundan daha uzun süre işlerinden uzak kalamayacaklarını düşünenler için alternatif bir çözüm sunduk,” diyor.

Yeni şefler için bu program zorunluydu yani sınıflar iki tür katılımcı ile doluydu: pozisyonlarında yeni oldukları ve yeni beceriler kazanmak istedikleri için orada olmayı çok isteyenler ve zorunlu olduğu için orada olanlar. Her iki kategorideki katılımcıların ihtiyaçlarını karşılamak, elbette sıkıntılıydı ama programın yeni tasarımı işlerini oldukça kolaylaştırdı.

Bishop ve O’Donnell serüvenlerine, takımlarına SLII® eğitimini aldırmak isteyen liderlerle çalışarak başladılar. Onlar yeni program tasarımını kullandıkları için eğitmenlerin sertifikalarını yenilemek gerekiyordu. O’Donnell, “Bu yeni içerik bize gerçekten de kültür değişiminin bir parçası olmak isteyen bir fakülte kurma imkânı sundu. Sınıfta sadece içerik sunacak insanlar istemiyorduk. İçeriğe hayat vermeye ve amacımızı gerçekleştirmeleri için liderlere yardım etmeye ilişkin şirket stratejimiz ile içerik arasında ilişki kurmaya gönül vermiş insanları istedik. Böylece bu işe gönüş vermiş liderler, eğitimin, organizasyonun geleceği için ne kadar önemli olduğunu gösterirken SLII® becerilerinin yerleşmesine de yardımcı oldular. O’Donnell, “Sadece öğrenme ve gelişim tarafından değil, farklı bölümlerden birçok lider tarafından da sahiplenilen bir girişim haline geldi,” diyor. Eğitimin tüm organizasyona yayılması için, proje takımlarına eğitim verilmesi, öğrenme ve gelişim takımının ihtiyacı olan yakıttı.



SLII®'nun, Koçluk ve Kişisel Liderlik ile İlişkilendirilmesi

Koçluk, Lilly’de hali hazırda kullanılan bir yaklaşım olduğu için onu SLII® ile ilişkilendirmek çok olağandı. O’Donnell, “Koçluk davranışları çıtayı yükseltmişti: soru sormak, öğrenmek ve dinlemek; yaklaşımımızı esnek tutmak, güven vermek ve kazanmak. SLII® becerileri, koçluk davranışları ile çark dişlileri gibi uyumlu. Çıtanın yüksek tutulması SLII®’nun ilk becerisi ile ilgilidir – hedef belirleme. Soru sormak, öğrenme ve dinleme direkt olarak teşhis ile ilgilidir. Güven vermek ve kazanmak için yaklaşımımızı esnek tutmak ise tamamen uyum ile ilgilidir. Bunların hepsini bir araya getirerek liderler sonuçlara ulaşabiliyor,” diyor.

Liderler ve yöneticiler SLII® alırken, bağlı çalışanlara Kişisel Liderlik eğitimi verildi. Bu eğitimde ise bağlı çalışanlar, hedeflerine açıklık kazandırmak ve kendi gelişimleri için de kendi sorumluluklarını almak için yöneticileriyle görüşmelerini nasıl yapacaklarını öğreniyorlar. Çalışanları, liderleri ile aynı liderlik dilini kullandıklarında, çalışanlar hedeflerini yerine getirmek için ihtiyaç duydukları uygun miktardaki destek ve yönlendirmeyi isteyebiliyorlar. SLII® dili, koçluk ile ilişkilendirildiğinde ve herkes bu yaklaşımla eğitildiğinde, tüm proje takımları, birlikte etkin bir şekilde çalışabilmek için gereken becerileri kazanıyor.

Tüm İş Biriminde Başarı

Bishop, belli bir iş birimini etkileme şansı elde edince, SLII®, Kişisel Liderlik ve koçluğun stratejik kullanımı tüm Lilly'de kök saldı. Bishop, “Lilly Onkoloji takımındaki üst düzey liderlerden biri eğitimi kullanmak isteyince, bunun çarpıcı bir etki yaratmak için fırsat olduğunu biliyordum. Ona hemen SLII® ile ilgili ayrıntılı bilgi vermeye başladık. Böylece çalışanlarıyla SLII® dilini kullanmaya başlayabilecekti. Yolculuğa başladıktan üç ay sonra, çalışanlarına da eğitim verdik. Hemen, liderlerinin neden SLII® kullandığını fark ettiler. Liderleri, onlar için çalışabilmeyi amaçlıyordu.”



Direktörlerin desteği ile tüm orta seviye yöneticiler SLII®, satış takımları da Kişisel Liderlik eğitimi aldılar. Şimdi Lilly’nin onkoloji bölümündeki herkes görüşmeleri iyileştirmek, ihtiyaçlarını elde etmek ve geleceklerini garanti altına almak üzere takımların ve bireylerin yüksek performans göstermesini sağlamak için aynı liderlik dilini konuşuyor. Bishop, “Bu birimdeki herkes, kanserli insanların hayatlarında anlamlı bir fark yaratmak ve daha uzun ve sağlıklı hayatlar yaşamalarına yardım etmeyi çok önemsiyor. Bu yeni beceriler de takımların daha hızlı ve daha etkin bir şekilde ileriye gitmelerine yardım ediyor,” diyor.

Başlamak İsteyenler için Tavsiye

Bishop ve O’Donnell, bu yolculuk sırasında çok önemli kazanımlar elde ettiler. Benzer bir süreci planlayan kurumlara tavsiyeleri var. 

Bishop, “Belirtmek istediğim ilk şey, SLII®, zaman içinde test edilmiş ve etkisi kanıtlanmıştır. Kurumdaki bazı kişiler yeni bir liderlik eğitim programı denemek istediler. Sonuç olarak mükemmel olduğu denenmiş ve kanıtlanmış bir şeyi kullanmanın önemine inanıyoruz. Sırf yeni olduğu için bir program seçmek istemedik, işe yaradığını görmek istedik. SLII® bunu bize sağladı,” diyor.

Bishop, “İkinci tavsiyemiz 'nasıl'dan önce 'neden'i düşünmek. Yıllarca programı insanlara nasıl götürürüz, eğitimin verilişini nasıl daha etkin hale getiririz ve öğrenmeyi nasıl geliştiririz konusuna odaklandık. Şimdi ise odak noktamız, insanların en başta neden öğrenmesini istediğimiz,” diyor. İnsanların yeni kültürü desteklemek için inovatif olmalarını, dahil etmelerini, gelişmelerini istiyorsak, şirket olarak liderlik ve koçluk becerilerine odaklanmamız gerektiğini biliyorduk. Daha iyi liderler ve koçlarla, sonuçlara ulaşılıyor ve herkes kazanıyor. 'Neden' kısmı belirlendiğinde 'nasıl' kısmı, öğrenen kişinin ihtiyacına en iyi uygun  veriliş şekli belirleniyor.

Üçüncü tavsiye ise eğitimi kurumsal strateji ile ilişkilendirmek. Bishop; insanların kendiliğinden aradaki bağlantıyı anlayacağını varsaymamak gerektiğini ve olayları onlarla konuşmak gerektiğini vurguluyor. “Daha iyi liderlik ve koçluk becerileri ile çalışanlarımızın bağlılığını koruyacağımızı, müşterilerimiz için daha iyi deneyimler yaratacağımızı ve ilaçlarımızı kullanan insanlar için daha iyi sonuçlar doğuracağımızı vurguladık.

Son  tavsiyemiz ise yolda karşınıza çıkan çakıl taşlarına takılmayın. Bu tür bir girişimi yayma çabası bazen ürkütücü olabilir fakat Bishop ve  O’Donnell, sizin için bir elçi olabilecek tek bir kişi ile başlamanın kilit nokta olduğu konusunda hemfikirler. “Eğitimi desteklemek isteyen kişiyi bulduğunuzda başarılı olmalarına yardım etmek için onlarla çok yakın çalışın. Sonra bir bakmışsınız, tüm takım arkanızda ve çalışmalarınızı destekliyor!”

Bishop'a göre, eğitim sadece bir kerelik değildir. “Tüm çalışanların sahiplenebileceği genel bir süreç yaratmak için öğrenmenin devam ettiğini kabul etmek gerekir.”