x
Sitemizden en iyi şekilde faydalanabilmeniz için, amaçlarla sınırlı ve gizliliğe uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Çerezleri nasıl kullandığımızı incelemek ve çerezleri nasıl kontrol edebileceğinizi öğrenmek için Çerez Politikamızı inceleyebilirsiniz.
Nissan
Otomotiv

Nissan'da SLII® Eğitiminin ROI (Yatırımın Geri Dönüşü) Hesaplaması

16 yıl kadar önce Nissan Motor Company bünyesinde eşzamanlı olarak birçok farklı liderlik eğitim programı uygulanıyordu. Üst yönetim, liderlik için bütünleşmiş tek bir yaklaşım olursa, daha etkili sonuçlar alınacağına karar verdi. Tüm liderler aynı becerileri kazansın diye, birçok dile çevrilebilir ve tüm dünyada kullanılabilecek bir model arayışına girdiler. Birkaç pilot eğitim yaptıktan sonra The Ken Blanchard Companies’den SLII® ile yola devam etme kararı aldılar.

Nissan global liderlik ve profesyonel gelişim dekanı Jim Irvine “Oldukça parlak olan çalışanlarımız vardı, ancak çoğu hedef belirleme, geribildirim ve iyi yapılan işi takdir etme gibi temel liderlik becerilerinden yoksundu,” diyor. “SLII® eğitimi tam olarak ihtiyacımız olan şeydi; basit ve pratikti. Çalışanlarımız, eğitimin ertesi günü işlerinin başına döndüklerinde, hemen edindikleri yeni becerileri kullanmaya başlayabiliyordu. SLII®’ yu çok sevdiler ve yapılan değerlendirmelerde programa çok yüksek puan verdiler çünkü işlerini daha iyi yapmalarına yardım ediyordu.”

On altı yıl oldu ve Nissan tüm dünyada liderlerine SLII® programını vermeye devam ediyor. Firma; aynı zamanda sık sık bağlılık, iletişim, verimlilik ve dinleme gibi belirli beceriler konusunda programın etkinliğini ölçmek amacıyla ROI(Yatırımın geri dönüşü) çalışmaları yapılmasını istiyor. Yakın zamanda da SLII® eğitiminin tüm kurum çapında sonuca ne kadar olumlu bir etkisi olduğunu görmek için bir ROI çalışması yapıldı.

Çoğu kişi bir ROI çalışmasının katı bir biçimde geniş kapsamlı yapılması gerektiğini düşünür ancak Irvine’e göre bu kadar da göz korkutucu olmak zorunda değil. Irvine, üst düzey yönetimin iyi finansal kararlar vermesini ve eğitim girişimlerini desteklemesini sağlamak için gereken veriyi 4-5 grup (100 kişi) ile elde edebileceğini keşfetti.

Irvine ROI için The Ken Blanchard Companies ve MeasureUp Danışmanlıkt’tan Paul Leone ile birlikte çalıştı. ROI çalışması; mühendislik, satış, pazarlama ve finans olmak üzere dört fonksiyon için, üç ülke ve beş lokasyonda, SLII® liderlik gelişim programının yarattığı iş etkisini inceledi. Çalışma, sadece katılımcılardan toplanan raporlarla değil, aynı zamanda onların yöneticileri ve bağlı çalışanlarından toplanan ek veriler de dâhil edilerek oluşturuldu.

Irvine, “Paul; katılımcılara, bağlı çalışanlarına ve yöneticilerine göndereceğimiz bir eğitim sonrası anket oluşturmamıza yardım etti. Bu anketi doldurmak beş dakikadan kısa sürüyor ve her bir gruba iş ile ilgili bir davranış değişikliği gözlemleyip gözlemlemediklerini, bu gözlenen davranış değişikliğinin onların performansını etkileyip, etkilemediğini; etkilediyse ne kadar etkilediğini soruyor,” diyor.

Aşağıdaki ölçümlemeleri içeren 6 Düzeyli bir Değerlendirme Metodolojisinden yararlanıldı:

  1. Katılımcılar eğitimi beğendi mi?
  2. Katılımcılar bir şey öğrendi mi?
  3. İşe döndüklerinde davranış değişikliği gerçekleşti mi?
  4. Bu yeni davranışlar daha verimli olmalarını sağladı mı? Performanslarını artırdı mı?
  5. Elde edilen sonuç eğitim maliyetini aştı mı?
  6. Eğitimin uzun dönemli sürdürülebilirliğine yardımcı veya engel olabilecek ne tür iklim koşulları vardı?*


ROI Çalışmasının Sonuçları

1. Düzey sonuçlara göre katılımcılar eğitimi 5 üzerinden 4,74 olarak puanlayarak beğendiklerini gösterdiler. Aynı zamanda programı başkalarına 10 üzerinden 9,3 puanla tavsiye de ediyorlardı. Daha da etkileyicisi 2. Düzey değerlendirmedeki oranın %100 gelmesiydi: her katılımcı SLII® eğitiminden yeni ve değerli bilgiler edindiğini söylüyordu.

Devam eden süreçte katılımcılara, eğitimden sonraki ilk birkaç ay içerisinde SLII® becerilerini işlerinde uygulayıp uygulayamadıkları soruldu. Katılımcılar %95 oranında evet yanıtını verdiler. Edindikleri yeni becerileri bağlı çalışanlarına uygulamışlardı. Buna ek olarak %90’ı eğitimden bu yana görevlerine daha bağlı hissettiklerini, %95’i de Nissan’da kalmak konusunda daha kararlı olduklarını belirtiyordu.

Şirket Daha Fazla Veri İstedi

Irvine, “Davranış değişikliğini pekiştirmek için 3. Düzey değerlendirmede daha derine inmeye karar verdik. Sadece katılımcılara değil; onların bağlı çalışanlarına ve liderlerine de anketler gönderildi. Böylece değerlendirmeye çok kişinin katılması sağlandı,” dedi. İnsanlara aşağıdaki dokuz spesifik davranışta performans artışı soruldu:

·      Takım çalışanları ile birebir görüşme sıklığı
·      Birebir görüşmelerin değeri
·      Takım çalışanları ile hedefleri açıklığa kavuşturma
·      Takım çalışanlarının özel ihtiyaçlarını aktif bir şekilde dinleme
·      Açık ve uygulanabilir geribildirim vermek
·      SLII becerilerini kullanmasıyla ilgili başkalarından geribildirim istemek
·      İyi yapılmış bir işi takdir etmek
·      Daha fazla destek ve yönlendirmeye ihtiyaç duyulduğunda, takım çalışanlarının problemlerini çözmelerine yardım etmek veya projenin detaylarını netleştirmek
·      Takım çalışanları, yönlendirme veya desteğe ihtiyacı duymadığında, onlara daha fazla özerklik tanımak

Sonuçlara göre, katılımcıların %92’si bu davranışlarda gelişim göstermişti. %52’si ise bu davranışlarda belirgin ila olağanüstü arasında performans atışı sergilemişti. Katılımcıların sonuçları ile bağlı çalışanların ve yöneticilerin sonuçlarını karşılaştırdığımızda ise, bağlı çalışanlar, yöneticilerinin %80 gelişim gösterdiğini ve bunun %54’nün belirgin gelişim olduğunu ifade etmişlerdi. Katılımcıların yöneticileri ise bu davranışlarda %35’i belirgin olmak üzere toplamda %76 oranında performans artışı kaydedildiğini belirtmişlerdi.

Irvine, “Katılımcılardan ve bağlı çalışanlardan en çok gelişenden en az gelişene doğru bu dokuz davranışı sıralamalarını istedik ve çok çarpıcı bir sonuç ile karşılaştık. Listeler neredeyse birbirinin aynıydı. En çok gelişen ilk dört davranıştan üçü, iki listede de vardı. Bu demek oluyor ki; iki grup da aynı eğitim sonrası davranışsal değişiklikleri hissediyordu. Bu sonuç ayrıca gelişimin hala gerekli olduğu alanları da gösterdi,” diyor.

Bir başka önemli ölçümde ise şu ortaya çıkmıştı: Liderlerin performansı arttıkça, bağlı çalışanların yüzde 87’sinin hem yaptıkları işe hem de Nissan’a bağlılıkları artıyordu.

4. ve 5. Düzey Değerlendirmeler

Irvine, “4. Düzey veri için, katılımcılara ve bağlı çalışanlara takım performansında bir artış olup olmadığını ve artış varsa hangi düzeyde olduğunu sorduk,” diyor. “Katılımcıların %92’si, yeni lider davranışlarının, takım performansını artırdığını ve bu oranın da %64 olduğunu söylediler. Bazı takım çalışanları, liderin yeni becerileri sayesinde kendi performanslarının yüzde 70 oranında arttığını ifade ettiler. Bu da toplamda takım performansını %61 oranında artmasına yardım etti.”

Bu sonuçlar gösteriyor ki; hem liderler takım performansını artırmak için SLII® becerilerini daha iyi kullanabildiklerini kabul ediyorlar, hem de takım çalışanları, liderlerinin yeni becerileri sayesinde kendi performanslarının arttığını kabul ediyorlar.

Nissan, artık 5. Düzey değerlendirmeyi tamamlamak için veriye sahipti. Irvine, “İşte bu aşamada matematiği kullanmaya başladık,” diyor. “Bu çalışmanın amacı rakamlar konusunda temkinli ve ölçülü olmaktı. Yapılan anketlerde toplamda %61 gelişim bulmuştuk. ROI’yi bulmak için bu rakamı kullanabilirdik. Ancak, biz sadece belirgin gelişimin gözlemlendiği verileri kullanmaya karar verdik. Eğitimden sonra belirgin gelişim gözlemleyen bağlı çalışanların oranı %54’tü. Lider gelişimlerinden etkilenen çalışanların ortalaması ise %70, lider değişimlerinden kaynaklı genel performans artışı ise %61’di. %54’ün %70’inin %61’ini hesapladık ve %23’e ulaştık. Neticede katılımcı başına ortalama performans gelişimini %23 olarak belirledik.”

Peki, performansta %23 gelişimin anlamı nedir? Irvine, Nissan’ın finansal çağrı merkezinden veri topladı ve %23’lük bir artışın katılımcı başına iki ayda 13.805$ fazladan gelir elde edildiğini tespit etti. Bu da sonuçta %452 oranında bir ROI elde edilmesini sağladı.



6. Düzey Değerlendirme

Bu düzey, eğitimin ROI’sini büyütebilecek iklimsel faktörler ya da kurumsal kültürün unsurlarına bakıyor. Dr. Leone’nin 6. Düzey teorisi, yöneticilerinden aldıkları eğitimler konusunda destek gören ve görmeyen katılımcıların nasıl etkilendiğini ölçüyor. Katılımcılardan, SLII® becerilerini işlerinde uygulamaya başladıklarında yöneticilerinden aldıkları destek ve yönlendirmeyi de puanlamaları istendi. %97’si yöneticilerinin kendilerini desteklediğini belirtti.

“Ortalama kişi başı 13.805$’lık ek kazanç sağlandı. Yöneticilerinden yüksek destek alan katılımcılarda bu rakam 15.010$ iken, yöneticilerinden az veya hiç destek almayanlarda bu rakam 12.161$ olarak kaldı. Aradaki 2.849$’lık fark oldukça anlamlı.”
Bu rakamlar sadece ilk hesaplamalar. Nisan, bu rakamların gittikçe iyileşmesini de bekliyor. Bununla birlikte, Dr. Leone yönetici desteği ile ROI’nin üç kat artmasının son derece mümkün olduğunu söylüyor.

ROI Verisini Kullanmak

Irvine, eğitim planlamalarını ve onaylarını almak için birçok ROI çalışmasından veri toplamaya devam ediyor. “1. Düzey veriyi, programı diğer katılımcılara pazarlarken kullanıyorum. 2. Düzey veri, liderlerin ihtiyaç duyduğu bilgi ve becerileri eğitimin öğrettiğini göstermeye yardım ediyor. 3. Düzey veri ile karar verici liderler, katılımcıların iş başındaki davranışlarının değiştiğini anlıyorlar. 4. Düzey; davranış değişikliklerinin işletme sonuçlarını olumlu etkilediğini karar verici liderlere gösteriyor. 5. Düzey veri ise eğitimin maddî değerlerini ortaya koyuyor. 6. Düzey veri ise, liderlerin ve kurumun eğitime destek vermesini ve bunu sürdürmesini sağlamak için çok faydalı.”

ROI çalışmalarının ek getirisi: Bu çalışmalar sayesinde Nissan’ın eğitim departmanı, eğitim tasarımını, veriliş şekillerini, sürdürülebilirlik aktivitelerini geliştirmeye devam ediyorlar. Sonuçta, ROI sonuçlarını iyileştirmek için daima bir yol vardır.

Irvine, “Eğer bir ROI çalışması gerçekleştirmek konusunda endişeliyseniz The Ken Blanchard Companies veya Measure Up Danışmanlık’tan Dr. Leone gibi birileriyle çalışmanızı öneririm. Bunu tek başınıza yapmaya çalışmak çok fazla zaman ve enerjinize mâl olacaktır,” diyor. “Tecrübesi olan bir takımla çalışmak çok daha verimli bir seçenek.”
 
Nissan’da Devam Eden Gelişmeler

Elde edilen bu verilerle, Nissan’ın SLII®’yu kullanmaya devam etmesinden daha doğal bir sonuç olamaz. Kurum Blanchard’ın başka eğitimlerini de programına ekledi. Bunlardan bazıları, Kişisel Liderlik, Takım Liderliği, Koçluğun Temelleri ve Yönetici Koçluğu.

Irvine, “Kişisel Liderlik programını bağlı çalışanlara öneriyoruz. Bu program SLII® ile mükemmel bir uyum yakalıyor. Bağlı çalışanlara, yaptıkları işi sahiplenmeyi ve yöneticisinin işini nasıl kolaylaştıracağını öğretiyor,” diyor. Irvine, bir liderlik dilini, liderlere öğretip de aynı dili bağlı çalışanlara öğretmemenin çok da mantıklı olmadığını belirtiyor. SLII® modelini bilmek, bağlı çalışanların liderlerinden her bir görev için ihtiyaç duydukları destek ve yönlendirmeyi istemelerini sağlıyor. Aynı zamanda, liderlerin de çalışanlarına her bir görev için doğru liderlik stilini uygulamasını sağlıyor.

Liderlere nasıl daha iyi birer koç olabileceklerini öğretmek, Nissan’daki kilit girişimlerden birini oluşturuyor. “Koçluğun Temelleri eğitimini sunuyoruz çünkü hem SLII® ile bağlantılı hem de yeni beceriler öğretiyor. Böylece liderler çalışanların güçlü yanlarına odaklanıp onları geliştirebiliyor. Bu program, liderler ve bağlı çalışanlar arasındaki görüşmelerin niceliğini ve niteliğini artırdı.”
Koçluğun Temelleri süreci liderlere şu koçluk sürecini öğretiyor:
  • Bağ kur—güven ve olumlu ilişkiler kurmak.
  • Odaklan—konuları ve hedefleri belirlemek.
  • Harekete geçir—eylem planı hazırlamak için işbirliği yapmak.
  • Gözden geçir—anlaşmaları netleştirmek ve hesap verebilirliği görüşmek.
Program ayrıca temel koçluk becerilerine de odaklanıyor—öğrenmek için dinle, sorarak keşfettir, bakış açını anlat ve güvenini ifade et.

Nissan, Blanchard’tan yönetici koçları getirerek liderlerle birebir çalışmalarını da sağlıyor. Irvine, “Liderlerimiz bir değerlendirme yapıyor. Sonra da kendileriyle düzenli olarak sanal veya yüz yüze bir araya gelen Blanchard koçlarından geribildirim alıyorlar. Liderin kat etmek istediği ilerlemeye dayanarak bir eylem planı geliştiriyorlar ve sonraki altı ila on iki ay boyunca bu plan çerçevesinde çalışıyorlar. Bu alanda Blanchard bizler için çok uygun çünkü dünyanın dört bir yanında farklı zaman dilimlerinde ve farklı dillerde Blanchard koçlarına erişmek mümkün. Farklı pazarlarda çalışanlarımız için anadilinde görüşebileceği koçlar olması, çok yararlı. Çünkü bunu bulmak çok zor!” diyor.

Nissan’ın sunduğu başka bir Blanchard programı da Takım Liderliği. Bu program da SLII® liderliğine dayanıyor. Liderler, bir takımın hangi gelişim aşamasında olduğunu teşhis etmeyi öğreniyorlar. Sonra da yüksek performanslı bir takım yaratmak ve başarıyı sürdürmek için uyumlu liderlik stilini kullanmayı öğreniyorlar.

“Tüm bu programlar SLII® dilini kullanıyor. Dolayısıyla SLII®, Nissan’da standart bir liderlik dili haline geldi,” diyor.

“Ken Blanchard Companies ve SLII® program ortakları ile uzun ve başarılı bir işbirliğimiz oldu. Bu ROI çalışmasından elde ettiğimiz veri ile biliyorum ki; işbirliğimiz büyüyüp gelişmeye devam edecek.”

* Dr. Paul Leone, ölçümün altıncı düzeyini yaratarak, bu başarısıyla liderlik eğitiminin etkisini ölçmekte en iyi gelişim dalında 2019 Brandon Hall Gold ödülünü kazandı. 6. Düzey; Measuring and Maximizing Training Impact (Eğitimin Etkisini Ölçmek ve Artırmak) isimli kitabında açıklanıyor.