TaylorMade-Adidas
Eğlence

ZORLUK

Pek çok açıdan, TaylorMade-Adidas Golf kendi alanının zirvesinde yer alıyor. Golf ekipman ve gereçleri satan milyar dolarlık şirket bu alandaki en iyi ürünlerin bazılarına sahip, markası güçlü profesyonel golf oyuncularının ürünler hakkında çok iyi yorumları var.

Ancak özellikle bir alanda, şirket kendisinden beklenen performansı göstermiyordu. Brad Barnett, Global İşletme Başkan Yardımıcısı “Müşterilerimize anket yaptık. Ürün performansı, inovasyon ve ürünlerin kabul edilmesi ile ilgili “A”aldık. Ancak iş müşterilerimizle bağ kurmaya, onlara hizmet sağlamaktan memnuniyet duyduğumuzu hissettirmeye geldiğinde “C” aldık.” diyor.

Müşteri anketi şirketin müşteri hizmetleri alanında tam olarak iyi performans göstermediğini ortaya koyuyordu.

Başkan ve CEO Mark King, şirketin Carlsbad’de yer alan kampüsündeki çalışanların gerektiği gibi müşterilerle nasıl bağ kuracaklarını bilmediğinin farkındaydı. King, bu meseleyi ele alma zamanının geleceğini biliyordu. Şirket, kurum kültürünü, Dünya çapında ürünlerin yaratılması, sunulması ve her bir müşteriye değer verilmesi etrafında oluşturmalıydı. “İşimizi ilerletmek için kurumumuzu uyandırmak gerekiyordu” diyor.

 

ÇÖZÜM

Barnett, iki alanda değişim öngördü: kültür ve yetkinlikler. Müşterinin gözünden, iyi bir müşteri hizmetinini neye benzeyeceğini tanımlamak ve daha sonra iç sistemleri ve prosedürleri buna uygun olarak geliştirmek ana odak noktası olacaktı. Başarı, “neyi farklı yaptık” ve “bunu nasıl yaptık” çevresindeki  oluşturulan enerji ile tanımlanacaktı.

Barnett, fikirlerini King ile paylaştı. İkisi başarıya nasıl ulaşılması gerektiği ile ilgili farklı fikirlere sahipti.  Yetkinliklere odaklanmak yerine, King kültürü yeniden ele almayı ve insanların kurum içindeki rollerini nasıl algıladıklarını ve başarıyı nasıl tanımladıklarını yeniden belirlemeyi önerdi.

King, Barnett’e “Bu insanların neye inandığıyla ilgili. Her sabah şirkete nasıl geldikleriyle ve müşterilerle nasıl etkileşime girdikleriyle ilgili.” dedi.

Barnett, “King şirketimizin şimdiye kadarki işleyişinden farklı olacak bir yol ile insanlara ilham vermek istiyordu. Bu yeni yaklaşımla çalışanlar birbirlerini ve müşteriyi memnun edecekti. Meselenin kültürle ilgili bölümünü çözersek yetkinliklerin gelişmesi için doğru adımları belirleyip yerine getirebileceğimize inanıyordu.”

Değişime yardım etmesi için The Ken Blanchard Companies ile uzun soluklu bir ortaklık kurdu. Blanchard danışmanlarının yardımıyla bu iki yönetici, bir plan oluşturdu. Plan, önce kültüre daha sonra ise yetkinliklere odaklanıyordu. Bununla birlikte, tüm kurumu sürece dahil ettiler. Hedef, tüm kurumda var olan tutkudan yararlanarak hem iç hem dış müşterilerin menuniyetini sağlamaktı.

Tüm çalışanlar için hizmet,  herkesin işi olarak kabul edilmeli ve kimsenin bunu yarı zamanlı bir iş olarak algılamaması gerekiyordu. Bu fikrin yaygınlaşmasına yardımcı olmak için şirket : “Her zaman herkes benim müşterimdir.” cümlesi tüm kademelerde bir hatırlatıcı ifade olarak kullanmaya başladı. Blanchard’ın Efsanevi Hizmet programını kullanarak yeni hizmet iyileştirme planı üç alana odaklandı:

  • Doğrudan ve doğrudan olmayan müşterileri belirlemek, herkesin hizmet sağlama zincirindeki rolünü anladığından emin olmak.
  • İç ve dış tüm müşterilere olağanüstü hizmet sağlamak ve tüm işletmede özgün hizmet kültürünün oluşmasını sağlamak
  • Üst Düzey Müşteri hizmetini destekleyecek iç sistemlerin ve prosedürlerin gelişmesini sağlamak

Güney Kaliforniya’da çalışan 800 çalışanın hepsine Efsanevi Hizmet eğitimini alması gerekliliği getirildi. Eğitimin yönlendirmeleri ışığında tüm departmanlar eylem planları geliştirdi ve gelişmeleri izlemek için takip toplantıları yapıldı.

 

SONUÇLAR

Şirket, call center’da cevaplanan aramaların oranı, turnuva özel siparişlerin yerine getirilmesi ve genel müşteri memnuniyeti gibi hedeflediği alanlarda çok iyi snuçlar aldı. Barnett :“Cevapsız bırakılan call center aramalarının  %5,8’den %1,8’e düştü. Bu demek oluyor ki; müşterilerimize ulaştık ve onları her yıl 20,000 kat daha fazla dinledik.” diyor.

Ayrıca, şirket turnuva siparişlerinde kendi alanında zirvede yer alıyor. Daha önceden yerine getiremediği özel siparişlerin sayısını ölçmeyen firma, artık bunları takip ediyor. Geçtiğimiz 36 ayda 7000 turnuva siparişinden sadece 11 tanesini zamanında yerine getiremedi. Bununla birlikte, diğer bazı alanlarda da iyileşmeler gözlendi. Özel siparişler 48 saat içinde gerçekleştirilirken, stokta yer almayan bazı ürünlerin teslimatı ile ilgili bilgiler doğru ve zamanında verildi. Teslimatlarsa zamanında ve eksiksiz gerçekleştirildi.

Son olarak, şirket için en memnuniyet verici unsurlardan biri program sonrası yapılan müşteri  anketinde farkın hissedilmesi oldu. Müşteri hizmetleri girişimi başladıktan sonra yapılan dördüncü anket ortaya koyuyor ki ertesi yıl ikinciliğe yükselen TaylorMade bir sonraki yıl ise diğer büyük golf markaları arasında birinciliğe yükseldi.

Peki TaylorMade-adidas Golf’ün bundan sonraki hedefi nedir? İlk hedeflerini gerçekleştiren şirketin yakaladığı bu ivmeyi devam ettirmek için kültür, inanç ve davranış değişikliği tarafında sürekli çalışması gerekiyor.

Barnett, “Her şirket gibi biz de değişimin kalıcı ve anlamlı olması için zorlu bir görevle karşı karşıyayız. Yolculuğumuz başlayalı üç yıl oldu ancak hiçbir şekilde kendimizi yolun sonunda görmüyoruz.  Bu süreç bir yolculuk, varılacak bir yer değil. Bu bizim için sadece bir girişim değil, kültürümüzü değiştirme davası.” diye açıklıyor.