Baptist Health
Sağlık

Baptist Health’te Eğitimin Etkisinin Ölçülmesi
Baptist Health (BH), Arkansas’taki en büyük kâr amacı gütmeyen tam teşekküllü hastanedir. Eyaletin tamamına yayılmış dokuz hastane ve birçok tıbbi kliniği de barındıran oldukça büyük ve kapsamlı bir kurumdur. Yüksek oranda rekabetin olduğu sektörde faaliyet gösteren kurumun stratejik misyonu ‘İşten ayrılma oranını düşürürken, çalışan bağlılığını ve iş memnuniyetini artırmak’tır. BH kıdemli organizasyonel gelişim uzmanı olarak görev yapan Kalena Jones, “Odağım, sistem için stratejiler geliştirmeye yardım edecek programı geliştirmektir.” diyor. “Liderlerimize, bağlı çalışanları ile iletişimlerinde uyumlu bir yöntem sunmak ve daha etkin olmalarını sağlamak istedik. Bunu yaparak aslında çalışan bağlılığını, iş memnuniyetini ve işte kalma oranını da iyileştirebileceğimizi biliyorduk.”

Jones, çeşitli liderlik eğitim programını inceledikten sonra en doğru programın The Ken Blanchard Companies’in Çok Boyutlu Liderlik II – SLII® olduğuna karar vermiş. “Fark ettik ki; SLII®, çalışan bağlılığını artırıp, yeteneklerin şirkette kalmasını sağlayarak yöneticilerimizin becerilerinin gelişmesini fırsat verecek. Program, zaman ve kaynak açısından doğru bir yatırımdı. Üç çalışanımızı eğitmen eğitimi sürecinden geçirerek 450 liderden oluşan grubumuz için elverişli bir eğitim programı tasarladık.”

SLII® sınıf eğitimi öncesinde katılımcılar Lider Davranış Analizi - LBAII® isimli kişisel değerlendirmeleri yapıyorlar. Böylece liderler, spesifik bir görev veya hedefte çalışanın gelişim düzeyini teşhis edebilme becerilerini değerlendiriyorlar. Aynı zamanda, liderlik stili esnekliğini (duruma uygun liderlik stilini ne kadar doğru belirlediklerini ve belli stilleri gereğinden fazla kullanmalarına veya kullanmamalarına neden olan eğilimleri) belirleyebiliyorlar. Katılımcılar eğitimden altı ay sonra tekrar bir araya gelerek tazeleme eğitimine giriyorlar. “Bazı katılımcılarımız durumlarını karşılaştırmak için bu eğitimlerin öncesi ve sonrasında LBAII® değerlendirmesini yapıyorlar. Sonra da modeli gözden geçirip Blanchard Exchange’de yer alan bazı senaryolar üzerinde çalışıyoruz.”

Eğitimler devam ederken, hemşirelik bölümü eski yöneticisi Diane Smith’e, hemşire kadrolarındaki işten ayrılma oranlarını düşürme görevi verilmişti. “O zamanlar hemşirelik alanında ulusal ölçekte işten ayrılma oranı ortalama 16,4 olmakla birlikte, bu oran 9,8 ila 39,8 arasında değişiyordu. Baptist Health’te bizim işten ayrılma oranımız %30’du. 2015 yılında benden bunu %19’un; 2016’nın sonuna kadar da %14’ün altına indirmem istenmişti. Böylece, Kalena ile bir plan üzerinde çalışmaya başladım.”

Smith, bu projenin önemini anlamak için bir hesaplama yaptı: Her yıl boşalan pozisyonları doldurmak 6,9 milyon dolara mal oluyordu. Jones ve Smith, işte kalma oranını artıracak şirket içi programları araştırdılar. Bunların içinde, mentorluk programları, hemşire ihtisas programları, sözleşme anlaşmaları, öğrencilik masraflarının karşılanması, eğitim kredi ödemeleri gibi programlar vardı. Ancak Baptist Health’te tüm bunlar zaten mevcuttu. Jones ve Smith, hemşirelik bölümü yöneticilerinin SLII eğitiminden sonra bir tazeleme eğitiminin de yararlı olacağını düşündüler. Böylece öğrendikleri becerileri iş ortamında kullanmalarını sağlayabileceklerdi. Ayrıca, eğitimin işten ayrılma oranlarında olumlu bir etkisi olup olmadığını görüp ölçebileceklerdi.

Smith, “Tazeleme eğitimlerinde Blanchard’ın senaryolarını kullanabileceğimizi biliyorduk. Ancak işi bir adım öteye taşıyarak senaryoları sağlık sektörüne özel hale getirmek istedik. Blanchard çalışanları ile birlikte çalışarak senaryoları değiştirerek hemşirelik bölümü yöneticilerinin tazeleme eğitimlerinde kullanabilecekleri hale getirdik. Elde ettiğimiz sonuç inanılmazdı!” diyor.
 
“Bağımlı Örneklem T Testi’ni kullanarak hazırladığımız senaryoların, hemşirelerin çalışan bağlılığı ve iş memnuniyeti puanlarında etkisi olup olmadığını görmek istedik. Hemşirelik bölümü yöneticilerini temel işletme senaryoları ile anlatılan SLII eğitimine kattığımızda sonuçlarda ufak düşmeler gözlendi. Fakat senaryolarda sağlık durumlarını kullandığımızda, örnekler katılımcılar için daha anlamlı hale geldi ve böylece öğrenme oranı ilgi çekici biçimde yükseldi. Beşlik puanlama sisteminde çalışan bağlılığı 3,98’den 4,12’ye; iş memnuniyet oranı 3,75’ten 3,99’a yükseldi. Buna ek olarak işten ayrılma oranı %30’dan %18’e geriledi, 2015’te %17 ve sonra da 2016’da %14 oldu. Hedefimizi tutturduk!”

LBAII®’yi eğitim öncesi ve sonrası yapıp karşılaştırmak ayrıca çok etkileyiciydi. Esneklik %17,5’tan %51,5’e, etkinlik de %23,9’dan %64,6’ya yükseldi.
Jones halen klinik bölümde çalışmayan personelin sonuçlarını ölçüyor. Bu grup için ise hemşirelik senaryolarının değil işletme senaryolarının daha etkili olduğunu gözlemledi. “Aslında en başta bu benim için bir sürpriz oldu fakat aslında mantıklı da. Yöneticilerin yaptığı iş ile uyumlu senaryoları kullandığımızda, öğrendikleri becerileri işlerinde daha rahat uygulayabildiler. İşte biz de sonuçlardaki iyileşmeleri de o zaman gördük.”

ÖĞRENME SERÜVENİNİ YÖNETME VE ÖLÇME
Firmalar büyük eğitim girişimleri başlattıklarında öğrenme serüvenine adım atıyorlar. Jones ve Smith’in böyle bir girişim başlatmayı düşünenler için bazı önerileri var.

Jones, “Eğitime kalıcı ve tutarlı bir yaklaşımın olması çok önemli. Eğitimi ve öğrenilenleri kültürünüze yerleştirmek istiyorsanız, liderlerinizin sadece bir kısmını eğitime göndermeyin; hepsini eğitin. Herkese aynı araç ve becerileri sunun. Aslında bu eğitim sürecinin yeni liderlerin oryantasyonunda olması gerektiğini de düşünüyorum. Birileri terfi ettiğinde veya yeni liderler işe alındığında SLII eğitimini almalılar. Böylece hepsi aynı liderlik dilini konuşabilir.” diyor.

Jones ayrıca tazeleme eğitimini, eğitim tasarımına dâhil etmek gerektiğini de belirtiyor. “Böylece, Modeli unutmuyor, etkinlik ve esnekliklerine dikkat ediyorlar. Blanchard Exchange platformundaki malzemeleri kullanmak öğrenilenlerin kalıcı olmasına yardım ediyor. Hedef belirlemenize destek olan formlar, çalışanlarla birebir görüşmelerinizde kullanabilmeniz için konuşma girişleri, görüşmelerin etkinliğini ölçmenize yarayan kontrol listeleri ve hatta tüm bunlar için yardımcı videolar ve makaleler var. Yöneticiler, platformu kullanmak istemese bile malzemelerin bağlantılarını onlara göndererek ihtiyaçları olan araçların aslında parmaklarının uçlarında olduğunu onlara hatırlatabiliyorum.”
“Tazeleme eğitimlerini sınıf eğitimi olarak gerçekleştirin. Böylece herhangi birinin model ile ilgili soruları varsa eş düzey iş arkadaşları ile konuşup eğitmenlerden tavsiye alabilir. Bu eğitimler sadece öğrenmeyi desteklemekle kalmıyor, yöneticilerin iş arkadaşları ile ilişkilerinin gelişmesine de yardımcı oluyor.”

Jones ve Smith ayrıca sonuçları ölçmenin de çok önemli olduğu konusunda da hem fikir. Jones sözlerine şöyle devam ediyor: “Etkinin ölçülmesi Baptish Health’te yaptığımız işin büyük bir kısmını oluşturuyor. Herhangi bir girişime başlamadan önce süreç boyunca ölçebileceğimiz ve gerektiğinde de düzeltme ve düzenlemeler yapabileceğimiz açık hedefler belirliyoruz.“

Çoğu firma neredeyse tüm verileri izler. Neyse ki bunun için ölçme araçları var. Zaten izlediğiniz bir veriyse, eğitimden önceki ve sonraki verileri karşılaştırmak yatırımınızın getirisini görebilmek için önemlidir. Eğer veriyi daha önceden takip etmiyorsanız, neyi ölçümlemeniz gerektiğine karar verin ve veriyi toplamak için de bir yöntem tasarlayın. Bunun faydasını uzun dönemde göreceğinizden emin olabilirsiniz.”
Son olarak Jones ve Smith, liderlerin kurum içinde veriyi paylaşmasını tavsiye ediyor. Çalışanların eğitim programının önemini anlamasını sağlamak bir şirkette başarılı bir öğrenme kültürü yaratmanın en önemli yoludur. Alınan muhteşem sonuçlar kadar bireylere, takımlar ve kurum için olumlu neticeleri de gösterebilirseniz, yöneticilerin becerilerini geliştirmeyi ne kadar ciddiye aldığınızı anlarlar.