Liderliğin Etkisini Hesaplayın

İyi liderlik kurumsal başarının anahtarıdır. Ancak liderliğin uzun dönemli etkileri üzerine araştırma yapmak hâlâ zor. Dolayısıyla, liderlik kapasitesini artırmak için yapılan harcamaların gerekliliğini kanıtlamak güçtür. 

The Ken Blanchard Companies'de kıdemli araştırmacı ve program direktörü David Witt bu durumun artık değişmekte olduğunu söylüyor. Blanchard'ın 'Hiçbir Şey Yapmamanın Maliyeti Hesaplayıcısı'ndan toplanan verilere dikkat çekiyor ve kötü liderlik uygulamalarının yüzbinlerce, hatta milyonlarca dolara mal olduğunu gösteriyor. Çünkü bu tür kötü liderlik uygulamaları yıldız çalışanları elde tutmayı, müşteri memnuniyetini ve toplam çalışan verimliliğini olumsuz etkiliyor.

Witt, bu bilgiler ışığında, öğrenme ve gelişim profesyonellerinin üst yönetimle, iyi liderlik uygulamalarının finansal etkisi hakkında veri odaklı görüşmeler yapılabileceğine inanıyor.

“Bu önemli bir gelişme; öğrenme ve gelişim profesyonelleri iyi liderlik uygulamalarının daha iyi işletme sonuçlar doğuracağını sezgisel olarak bilir. Artık bu konularda üst yönetimle yapılan görüşmelere veri sunma şansımız var. Kurumlarındaki liderliğin etkisini araştırabilir ve sayısal olarak hesaplayabilirler. Böylece çalışanları elde tutma, çalışan bağlılığı, müşteri memnuniyeti ve çalışan verimliliği meselelerinin liderlikten nasıl etkilediğini anlayabilirler.

 

Çalışan Devri Size neye Mal Oluyor?

Blanchard hesaplayıcısı çalışan devrinin yol açtığı maliyete bakarak işe başlıyor.

Witt, “Hesaplayıcıyı kullananların verilerini incelediğimizde, kullanıcıların şirketlerindeki çalışan devri hızı 2011’de ortalama %17’yken, 2014’de bu oran %21’i gösteriyor.” diyor.

“Katılımcılardan kurumlarında çalışan kişi sayısını ve kurumdaki maaş ortalamasını girmelerini istiyoruz. Bu kaba bir ölçümdür ancak sayısal bir veri sağlayarak kişinin bu konuda görüşme yapmasına olanak verir ve hesaplayıcının amacına hizmet eder.”

Her halükarda, aynı formül maliyetleri hesaplamak için kullanılır: Mevcut gönüllü çalışan devri x Ortalama Maaş x %50 Değişim Maliyeti = Yıllık Çalışan Devri Maliyeti.

Blanchard modeli %50 değişim maliyetinden yararlanır. Witt bunun başlamak için makul bir yer olduğuna inanıyor.

“Bir kurumdaki çalışan devri maliyetini ölçen pek çok model var.  Az nitelikli veya deneyimsiz bir elemanı değiştirmek yıllık maaşın %30’una mal olurken; yeri doldurulması zor olan daha kalifiye bir çalışanı değiştirmek, yıllık maaşın %250’sine mal olabileceğini gördüm.”

Kurumların çalışan devri maliyetlerini düşürmek için yaptıklarına bakacak olursak, Witt, PricewaterhouseCoopers’un araştırmasına ve Leigh Branham “The 7 Hidden Reasons Employees Leave” (Çalışanların İşten Ayrılmasının 7 Gizli Nedeni) tarafından yazılan kitabın üstünde durduğu noktalara dikkat çekiyor. 1

Witt’e göre, Branham tarafından tanımlanan nedenlerden beşi yöneticilerin kontrolünde:

  • Yöneticinin saygı ve desteğinin eksikliği (%13)
  • Yöneticinin liderlik becerilerinin yetersizliği (%9)
  • Çalışanların yönetici ile ilişkilerinin zayıf olması (4%)
  • Yapılan iyi işin farkına varılıp takdir edilmemesi (4%)
  • Yöneticinin yetersizliği (2%)

Witt’e göre, gönüllü çalışan devri oranı daha iyi liderlik uygulamaları ile %9 oranında düşebilir. Üstelik %9’luk bu oran %32’ye kadar yükselebilir. Yıldız çalışanları elde tutma meselesinin ciddiyetini göz önüne aldığınızda ve yeni çalışanları çekmenin, onlarla mülakat yapıp içlerinden doğru adayları seçmenin ve onlara eğitim vermenin maliyetine baktığınızda bile bu alanda on binlerce belki de yüzbinlerce dolar tasarruf edilebilir.  

 

Müşteriyi elde TUTMANIN MALİYETİ

Müşteri memnuniyet puanları Blanchard hesaplayıcısı tarafından değerlendirilen ikinci alandır. Genel olarak, müşteriyi elde tutmak çalışanları elde tutmaktan daha maliyetlidir.

Witt “2011 analizimizde, hesaplayıcıyı kullananların geneli, şirketlerinin müşteri memnuniyeti puanlarının ortalama % 75 olduğunu ve 14 puanlık bir artış ile puanlarının %89 olmasını istediklerini belirtmişlerdi. 2014 analizimizde ise bu fark 15 puana çıkmış durumda.”

Blanchard çevrim-içi hesaplayıcısı bu fark için bir maliyet çıkarıyor. Bu maliyet ise 1998 yılında Harward Business Review’de çıkan “The Employee-Customer-Profit Chain at Sears” (“Sears’da Çalışan-Müşteri- Kar Zinciri”) makalesinde yayınlanan bir formülden yararlanarak belirleniyor. Makalede, Sears yöneticileri Anthony Rucci, Steven Kirn ve Richard Quinn müşteri memnuniyetindeki yüzde 1,3 artışın toplam gelirde 0,5’lik bir artışa neden olduğunu ifade etmiştir.2

O zamandan bu yana, yapılan farklı araştırmalar da benzer sonuçlar elde etti. Örneğin, ilk kez Bain & Company Global Yönetim Danışmanlığı’ndan Fred Reichheld’in ortaya koyduğu Net Tavsiye Skoru da bunlardan biridir. Reichheld’in modelinde, müşterilere şu soru sorulur: “Sıfırdan ona kadar olan bir aralıkta puan verecek olsanız bu firmayı arkadaşınıza veya iş arkadaşınıza ne ölçüde tavsiye edersiniz?” Şirketler daha sonra müşterilerini tavsiye eden (dokuz ve on puan verenler), pasifler (yedi ve sekiz puan verenler) ve aleyhte konuşanlar (altı ve daha az puan verenler) olarak sınıflandırılır.

Bain araştırmacılarından oluşan bir takım, varlıklı banka müşterileri üzerinde bir çalışma yapmıştı. Yukarıda belirtilen üç grubun (tavsiye edenler, pasifler ve aleyhine konuşanlar) kar-odaklı davranışlarını farklı unsurların yönlendirdiğini tespit ettiler. Tavsiye edenler grubunda yer alanlar, aleyhte konuşanlara göre hesaplarının büyük bölümünün bulunduğu bankaya yüzde 45’den fazla para yatırıyorlardı. Aynı şekilde, tavsiye edenler aleyhte konuşanlara göre bankadan yüzde 25 daha fazla ürün satın alıyorlardı ve ürünlerinin karışımı daha karlı vadesiz mevduat ve tasarruf hesaplarında toplanıyordu. Tavsiye edenler arasındaki yıpranma oranı, aleyhte konuşanların yıpranma oranının üçte biri kadardı. Son olarak, araştırma ortaya koydu ki; tavsiye edenler, aleyhte konuşanlara oranla, yedi kat fazla olumlu referans oluyor.3

Bain ortaklarından Rob Markey, Sears yöneticilerinin bulgularını kanıtlarla destekliyor. “Takımlarını başarıya hazırlayan, hedefleri yönünde ilerlerken onları izleyen, onlardan geribildirim isteyen, çalışan endişelerinin temel nedenlerini tanımlayan ve durumu iyileştirmek için anlamlı süreçler belirleyen liderlerin daha mutlu ve bağlı çalışanları olur”. Markey’in deneyimlerine göre “ Yöneticisini sevmeyen veya güvenmeyen çalışanların bağlılığının yüksek olması gerçekten zordur.” 4

 

Düşük Çalışan Verimliliğinin Maliyeti

Çalışan verimliliği ile liderlik uygulamaları arasındaki bağlantı da oldukça iyi belgelenmiştir. Aynı zamanda çoğu kurum için en büyük fırsatı temsil etmektedir.

“Hesaplayıcıyı kullananlara göre kurumlarındaki çalışan verimliliği ortalama yüzde 70’tir. Oysaki çalışanların ortalama %86 verimlilik ile çalışması arzu ediliyor.  Verimliliğe satış yüzdesi gözüyle bakıldığında ve yılda 2 milyon dolarlık ciro yapan küçük bir şirkette bile bu 16 puanlık fark 100.000 dolarlık bir kayıp demek oluyor.”

Her kurumun, kendine özgü bir işgücü vardır ve bu işgücünün verimliliğini nasıl artırmak gerektiğini kurum kendisi belirlemelidir. Witt bu gerçeği kabul etmekle birlikte, çoğu şirketin kötü liderlik uygulamaları nedeniyle 5 ila 10 oranında verimlilik kaybı yaşadığını düşünüyor. Bu durumun daha iyi liderlik uygulamalarıyla ortadan kaldırılabileceğini ifade ediyor.

Bir örnek vermek gerekirse, finansal hizmetler veren ve 300 yönetici ile 1200 bağlı çalışanın bulunduğu bir firmada Çok Boyutlu Liderlik II hayata geçirildi. Yöneticileri eğitime katılan bağlı çalışanların verimliliği %5 ila %12 arasında arttı ve liderlik gelişimi eğitimine katılanlar öğrendikleri yeni becerilerle daha iyi birer lider oldular.” 5

 

Liderlik toplam sonuçları etkiler

Başarılı ve etkili bir kurum yaratmak, içten dışa oluşan bir süreçtir.  Kültürün niteliği, yönetim uygulamalarının kalitesi ve bu uygulamaların stratejik inisiyatiflerle uyumlu olması liderliğe bağlıdır.

Liderlik gelişimi ile ilgili bir inisiyatif bir değişimi beraberinde getirir. Böylesine bir girişim işleri aksatabilir, güç olabilir, finansal açıdan zorlayıcı da olabilir. Ancak hiçbir şey yapmamak hepsinden pahalıya mal olacaktır.  Kurumlar güçlü, tutarlı ve ilham veren liderlik sağlayarak çalışanlarının en iyi performansı sergilediğinden emin olmalıdır.

 


Liderlik gelişimine neden yatırım yapılması gerektiğini yöneticilerinize sunmak istiyorsanız ihtiyacınız olan verileri bu webinarda bulacaksınız!

 

Liderlik Gelişimi: Zayıf Liderliğin Yüksek Maliyeti

23 Eylül 2015, Çarşamba

TSİ 19:00

Yıldız çalışanları elde tutmayı, çalışan bağlılığını ve verimliliğini olumsuz etkileyen zayıf liderlik uygulamaları yüzünden şirketler her yıl milyonlarca dolar zarara uğrar.  Bu webinarda, Blanchard Programları Direktörü David Witt,  liderliğin bu üç alan üzerindeki etkisini irdeleyecek ve performansı artırmak için yapabilecekleriniz üzerinde duracak.

Bu webinarda öğrenecekleriniz:

  • Optimal olmayan liderlik uygulamalarının bir kuruma maliyeti, yıllık satışlarının %7’sine eşittir.
  • Daha iyi liderlik becerileri ile kurumdaki çalışan devri %9 ila %32 oranında azalacaktır.
  • Daha iyi liderlik uygulamaları ile müşteri memnuniyeti puanlarında %3 ila %4 iyileşme sağlanır ve gelir %1,5 oranında artar.
  • Çoğu kurum  %5 ila %10’luk oranda verim kaybı ile çalışır. Oysa daha iyi liderlik uygulamaları ile bu durumun üstesinden gelinebilir.

Bu özgün ve tescilli araştırma ile hangi yönetim tekniklerinin en iyi sonuçları elde ettiğini öğreneceksiniz. Kurumları, bu teknikleri uygulamaktan alıkoyan kültürel engellerin neler olduğunu göreceksiniz.  Bu engelleri aşmak için ne yapmak gerektiğini anlayacak; bilmekten yapmaya adım atacaksınız.

Kurumlar, çalışanlarına güçlü, tutarlı ve ilham veren bir liderlik sağlayarak performanslarını en iyi düzeye çıkarmalıdır. Kurumunuzdaki liderlik uygulamalarını nasıl değerlendireceğinizi ve geliştireceğinizi öğreneceğiniz bu fırsatı kaçırmayın.

 

Kayıt olmak için tıklayınız.

 


Referanslar:

(1) Branham, L. (2005). The 7 Hidden Reasons Employees Leave. New York: American Management Association

( 2) Rucci, A., Kirn, S., & Quinn, R., (1998). “The Employee-Customer-Profit Chain at Sears” Harvard Business Review

(3) “The Economics of Loyalty” http://www.bain.com/publications/articles/the-economics-of-loyalty.aspx adresinden erişilebilir.

(4) “The Four Secrets to Employee Engagement” http://blogs.hbr.org/2014/01/the-four-secrets-to-employee-engagement/ adresinden erişilebilir.

(5) Leone, P. (2008) “Take your ROI to Level 6” Training Industry Quarterly