Barilla (Amerika) Yiyecek ve İçecek

Bir aile şirketi olarak 1877 yılında Parma, İtalya’da kurulan Barilla, şu anda yüzden fazla ülkede iş yapan uluslararası bir kurumdur. Büyük büyük büyük babalarının 140 yıl önce yaptığı gibi Barilla ailesinin dördüncü nesli de bugün yüksek kalite ve yenilikçi gıda üretimine kendini adamıştır.

Birkaç yıl önce Barilla Amerika’nın başkanı Jean-Pierre Comte her şeyin üst üste geldiği zorlu bir süreçten geçti. Comte üç konuya odaklandı. Kurumsal değerlerle hareket etti, müşteri ve çalışanlara karşı özenli davrandı ve The Ken Blanchard Companies’den üst düzey koçluk aldı. Bu yaklaşım ile Barilla hayatta kalmakla kalmadı, büyüdü.

HAZIRLIK AŞAMASI

Barilla 1996 yılında ABD’de ürünlerini piyasaya sürdü. Uzun bir süre istikrarla büyümesinin ardından işler birden değişmeye başladı. Comte “Aynı anda bir sürü olay meydana geldi. Amerikalıların düşük karbonhidratlı beslenmeye geçmesi bizi zor duruma sokmuştu. Makarna ve ekmek yemenin sağlıksız olduğunu düşünüyorlardı. Bu durum satış rakamlarımıza yansımıştı. Aynı zamanda bazı kurumsal projelerde çeşitli sıkıntılar yaşıyorduk. Chicago genel merkezini modern bir tesise taşıyor, personeli yeniden yapılandırıyor aynı zamanda ürün tekliflerimizi de düzene sokmaya çalışıyorduk. Amacımız ise en önemli markalarımıza ve aracılarımıza odaklanabilmekti.”

“Bu saydıklarımın her biri başlı başına stres konusuyken hepsini tek seferde ele almak Barilla’daki çalışanların ve liderlerin stresini ikiye katladı. Kurumun uzun dönem geleceğini koruyabilmek için projelerin kısa dönemde yönetilip halledilmeleri gerekiyordu.”

“Sonra birden durumu krize sürükleyen bir olay daha yaşadık. Bu da boykotlara yol açarak satış rakamlarımızı olumsuz etkiledi. Kurumsal ve yerel personel arasında sürtüşme de iletişimin kopmasına neden oluyordu. Onları tekrar bir arada çalıştırabilecek bir çeşit köprü kurmam gerekiyordu.”

İŞ BİRLİĞi KURMAK

Barilla’nın global olarak kullanılan liderlik modeli üç temel yetkinliğe dayanıyordu: Büyüme, uygulama ve özgünlük. Çoğu kurum büyüme ve uygulama gibi standartları koyarken, özgünlüğü bir yetkinlik olarak eklemek gerçekten de cesur bir hareketti. “Fark ettik ki özgün liderler yetiştirmek hem oyunun kurallarını değiştirecek hem de kazan-kazan durumu olacaktı. Bir kişi özgün değilse, kendi hakkında bazı şeyleri saklamaya çalışıyor olabilir: dinleri, belki de aksanları. Gerçek özelliklerini saklamaya harcadıkları zamanı, kendilerine verilen işi yapmak için kullanmadıkları anlamına gelir. Kendi özgün kimliklerini saklayanlar çeşitliliğin güzelliğinden, farklı bakış açılarından ve deneyimlerden yararlanamaz.

Comte, Chicago ofisine ilk taşındığında, üst düzey yetkililer ile personelin geri kalanı arasındaki ayrımdan duyulan memnuniyetsizlik hakkında çok şey duydu. Öyle ki bu ofisin içinde işbirliğini baltalıyor ve sonuçta Chicago ile Parma ofisleri arasındaki işbirliğini de olumsuz etkiliyordu. Comte kurumdaki herkes arasında buzları eritip iş birliği ortamını sağlamak için harekete geçti. İlk adım olarak kendisi ve ekibiyle ilgili bilgileri paylaştı. Tecrübelerinden; başarı ve başarısızlıklarından, ailesinden ve hobilerinden bahsederek kişisel detaylar verdi. “İş tecrübemden, eşim çocuklarımdan bahsedince; seyahat etmeyi, Afrika sanatını, sokak sanatını, antikaları ne kadar sevdiğimi paylaşınca, sadece kurumdaki konumumu değil beni de tanıdılar. Bir meselenin çözümünde benim kadar başkalarının da rolü olduğunu açıkladım.  Bu açıklama ekibimle iletişimimin açılması konusunda çok faydalı oldu.”

Comte, The Ken Blanchard Companies ile bir koçluk programı hazırlayarak bu girişimini bir adım öteye taşımaya karar verdi. Takımından kendisinin 360° geribildirim çalışmasına katılmalarını istedi. Sonuçları tek başına dinleyeceğine bağlı çalışanları ile birlikte dinledi. Geribildirim almak için bu cesur yöntemi kullanarak üst düzey yöneticilere örnek oldu ve bu geribildirim sürecini şirkette başlatacağı üst düzey koçluk planını açıklamak için kullandı. “Koçum geribildirimi paylaşmak için bu metodu ilk önerdiğinde itiraf etmeliyim ki; en iyi çözümün bu olmadığını düşündüm. Ancak takımımın bu fırsatı olgun, yapıcı ve olumlu bir şekilde karşılayabileceklerini biliyordum. Üstelik bu konuyu ne kadar ciddiye aldığımı biliyorlardı bu yüzden de çeyrek dönem toplantısında hep beraber geribildirimleri dinlemeye iki saatimizi ayırdık. Gerçekten de hepimiz için çok güçlü bir tecrübe oldu.” 

Comte’nin geribildirimi koçuyla üç liderlik alanında çalışması gerektiğini gösterdi ve koçluk planını mevcut ekibiyle birlikte geliştirildi.

"Ekibimdeki her liderden uyguladığım süreci kendi ekipleriyle de yapmalarını istedim. Tahmin edebileceğiniz üzere bazıları bu fikri çok sevdiyse de kimileri için oldukça zorlayıcıydı. Çoğu, daha önce hiç koç ile çalışmamış tecrübeli yöneticilerdi. Onlara, koç ile lider arasındaki ilişkiyi anlayıp yönetebilmeleri için yardım etmek durumunda kaldık. İlk başlarda biraz rahatsızlık veren bir durumdu ancak şimdi hepsi bunun kişisel gelişimleri için inanılmaz bir fırsat olduğunu kabul ediyor. Kişiliklerinin ve inançlarının farklı yönlerini ortaya çıkararak daha iyi iletişim kurup daha iyi birer lider haline geldiler."

Barilla’da üst düzey yönetimindeki herkes Blanchard’dan bir koç ile çalışıyordu. Hem kurumda nasıl algılandıklarını anlamayı hem de kilit stratejik alanlardaki güçlü yönlerini ve gelişimlerini artıracak öğrenme hedefleri amaçlıyorlardı. 360° geribildirim sonuçları altı ila on iki koçluk seansına yön vermek için kullanıldı. Comte “Takımdan biri koçluğu deneyimledikten sonra iki farklı amacını gerçekleştirebilmek için iki farklı koç ile çalışmaya karar verdi. İstediği sonuçlara aynı anda ulaştı.” dedi. Üst düzey yöneticilerin bu koçluk programına kendini adayarak katılmaları, Barilla’daki güçlü öğrenme kültürünün bir göstergesidir.

SONUÇ

Barilla değerlere odaklandı, üst ve orta düzey yöneticileri Çok Boyutlu Liderlik II–SLII® eğitimlerine dahil etti, belirli liderlik becerilerini geliştirmek üzere yönetici koçları ile çalıştı ve müthiş sonuçlar elde etti. Pazar payları %30,4’ten %32’ye yükseldi, çalışan devir oranı %12,19’dan %7,5’a geriledi. “Bu sonuçlarla çok mutlu olsam da asıl olarak dört yıldır arka arkaya Kurumsal Eşitlik Indeksinde (Corporate Equality Index) elde ettiğimiz %100’lük skor ile gurur duyuyorum. Bu indeks İnsan Hakları Kurumu (Human Rights Campaign Foundation) tarafından belirleniyor. Bu meselelere gösterdiğimiz özen ve işlerin yürüme şeklini dönüştürme çabalarımız meyvesini verdi."

İş yapış şekillerini değiştirmek için verdikleri büyük uğraşlar sayesinde Barilla oldukça istikrarlı bir büyüme gösterdi. Bazıları işlerinin bittiğini düşünebilir ancak Comte’ye göre henüz bitmedi. Eğitim ve koçluk bir kere yapılıp listeden çıkarılacak şeyler değildir. Öğrenme ve davranış değişikliği sürdürülebilir olmalı ve kurum kültürünün bir parçası haline gelmelidir.

 “Bana ‘Bunca zaman ve parayı çalışanlarınıza ayırdıktan sonra ya işten ayrılırsa?’ diye soruyorlar. Benim yanıtım: ‘Peki ya harcamazsak ve onlar şirketimizde kalırlarsa?’”.