Mobile Telephone Networks, (MTN) Telekomünikasyon

ZORLUK

14 yıl içinde, Mobile Telephone Networks, (MTN) gösterişsiz ancak hırslı bir Güney Afrikalı iletişim kurumu görünüşünden, yükselen piyasaların lider iletişim kurumu pozisyonuna ulaşmış durumdaydı. Kurumun ayak izleri Afrika Kıtası'nı aşarak Ortadoğu'ya ulaşmış, gelirleri sadece bir on yıl içinde 3 milyar $'dan 30 milyar $ düzeyine sıçramıştı.

Bunun sonucunda, MTN farklı kültür ve birikimlerden gelen çalışanlarının birleştirici bir kültür içinde entegrasyonunda zorluklarla karşılaşmıştı. Eş düzeydeki diğer zorluklar ise kalifiye işgücü eksikliği, büyük bir yabancı çalışan grubu mevcudiyeti ve geniş çalışan tabanın ihtiyaçlarını anlayabilmekteydi. MTN durumun, farklılıklara değer veren kapsayıcı bir yaklaşım gerektirdiğinin farkındaydı ve arzulanan kazanma kültürünü yaratmada ihtiyaç duyulan liderlik gücünü oluşturdu.

Gerçekleştirilen bir değerlendirmenin sonuçları mevcut MTN kültürünün istenen kültürü karşılamadığını gösterdiğinden, zorluğun bir kısmı, MTN'ye bunu sağlamada destek olacak bir liderlik gelişim programının kurumda oluşturulmasıydı. Bu değişim inisiyatifinin uygulanması, tercih edilen kültürün ve liderlik stilinin tanımlanması için, MTN’nin Genel Merkez, Güney Afrika ve Swaziland Grup Başkanlıkları süreç, metodoloji, çözüm ortakları ve araçlarının belirlenmesi ve oluşturulmasında işbirliğine gittiler ve Y’ello Liderlik Akademisini kurdular.MTN'nin uluslararası akredite olmuş ve deneyimli bir grup öğrenme çözüm ortakları ve eğitmenleri ile işbirliği, kurumun bireysel, takım ve kurumsal hedeflere hitap eden özelleştirilmiş bir program yaratmasına olanak sağladı.

 

ÇÖZÜM

Kurumun seçtiği bu stratejik ortaklardan biri olan The Ken Blanchard Companies, aralarında altışar haftalık süreler olan altı oturumdan oluşan liderliğe sistematik yaklaşım sağladı.

Kurumun en üst düzeydeki 250 yöneticisi, programı deneyimleyen ilk grupları oluşturdular. Sürecin önemli bir başlangıç kısmı liderlik takımınca, kültür ile liderlik arasındaki ilişkinin, bu ilişkinin öneminin ve bir lider olarak davranışlarının kurumun kültür ve değerlerini nasıl etkileğinin anlaşılmasıydı. Sonraki adımlar ise vizyon ve değerler üzerine odaklanma, takibinde kişisel farkındalık, farklılıklar ve kutuplaşmalarla başetme, kişisel liderlikten birebir liderliğe geçiş ve nihayetinde yüksek performanslı takımları oluşturma ve idare etmek için gereken becerilerin kazanılmasıydı.

Liderlerinin geliştirme hedefli kapsamlı programında MTN, web tabanlı ön çalışma, Çok Boyutlu Liderlik II, Yüksek Performanslı Takımlar Kurma, Blanchard Takım Lider Değerlendirme Profili ve Değişimde İnsanlara Liderlik Etme gibi bir dizi Blanchard çözümünden yararlandı.

MTN bu araştırmanın hazırlandığı yıl programının dördüncü yılındaydı ve kurum, programın inanılmaz bir ilerleme kaydettiği görüşünde. Program o kadar başarılı ki, 2009 yılında MTN Blanchard sürdürülebilirlik modüllerini programına entegre etmeye karar verdi. Ekinde daha genç kuşaklar için kurum, LEAP(İnsanlarla İlişkilerde Mükemmel Liderlik) adlı yeni bir program geliştirdi. Bu program Kişisel, Birebir, Takım ve Kurumsal Liderlik üzerine harmanlanmış çözümler içermekte.

 

SONUÇLAR

Etki ölçümü için, MTN katılımcı memnuniyeti ve davranış değişimini hesaba kattı. İçerik ve eğitmen kalitesi, öğretim etkinliği üzerine Katılımcı memnuniyeti en yüksek düzeyde ölçüldü. Gözlemlenen ve ölçülen davranış değişiklikleri, Karşılıklı Etkileşim, Anlayışın Takdiri, Entegrasyon ve Uygulama oldu. MTN, bu dört davranış alanının hepsinde ciddi ilerlemeler gözlemledi. Kurum bazı operasyonel birimlerde %5-8 ilerleme kaydetti, özellikle de MTN Güney Afrika ve Genel Merkez Grup Başkanlıklarında.

Katılımcılar MTN'deki liderlik yolculuğunu coşku ile karşılamaktalar. Bir katılımcının kelimeleri ile, “Çok Boyutlu Liderlik II'in yolculuğu kişisel olarak benim için bağımsızlıktan takım içinde dayanışmaya doğru bir yolculuktu. Çok Boyutlu Liderlik II benim için farklı bir düşünce yolu açtı. Program her zaman sosyal olarak, nerede olduğunuzdan, ne yaptığınızdan ve bu marka ya da kültüre göre kendinizi nasıl taşıdığınızdan emin olmanızı garanti altına almak üzerine. Aslında bunu takım düzeyine çıkardım, tüm takım üyelerim Çok Boyutlu Liderlik II'nin kendi aile hayatlarında da işe yaradığını içtenlikle düşünüyor.”

Bir başkasının ifadesi, “Bu dünyada ve kurumlarda liderler olarak sıkça yaptığımız en büyük hatanın, çalışanları küçük kutulara koymamız olduğunu keşfetmeye başladım. Bana Çok Boyutlu Liderlik II'nin öğrettiği herkesin farklı olduğu ve benim belirli tek bir liderlik stilini ve iş yapış biçimini kullanıyor olmam, herkesin aynı olmasını getirmiyor. İnsanları oturtabilme, onlara bir bakma, açık ve dürüst olma, insanlarla anlaşmalara varmaya başlama kritik önemdedir çünkü, gerçekten tüm bu dünya, anlaşmalar üzerinde işlemektedir. Liderlik insanlara yaptığınız bir şey değil; insanlarla yaptığınız bir şeydir. Onların oturmalarını, görevlerine kendilerini adamalarını, açık ve dürüst olmalarını ve anlaşmaya göre çalışmalarını sağlayabilmem, benim için bir lider olarak kazandığım en inanılmaz meziyetler oldu."