ETKİLE MAKALELERİ

10-12-2018
2019 Öğrenme ve Gelişim Trendleri —10 Uzman Görüşü
2019’a çok az bir zaman kaldı. Peki; liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyonellerini önümüzdeki yıl bekleyen en önemli konular neler?

10 sektör uzmanı, stratejileri etkileyecek bazı kilit trendleri belirledi. Kurumunuzda planladığınız eğitim girişimlerini nasıl etkileyebileceğini görmek için okumaya devam edin.

Her bir trende ilişkin makalelere erişmek için özet kısımların sonundaki bağlantılara tıklamayı unutmayın ve 2019 trendleri hakkındaki webinarımıza katılma fırsatını kaçırmayın. Webinar ayrıntılarını, 10. trend başlığından hemen sonra bulabilirsiniz!
 
21-11-2018
Liderlik Eğitiminin Etkisini Ölçmek İçin 3 İpucu
Eğitim gerçekten de işe yarıyor mu?

Verizon’da ROI (Yatırımın Geri Dönüşü) uzmanı ve Measuring and Maximizing Training Impact: Bridging the Gap between Training and Business Results adlı kitabın yazarı Dr. Paul Leone  “Eğer biz liderlik, öğrenme ve gelişim profesyonelleri bu soruyu coşkulu bir evet ile yanıtlayamıyorsak, hepimizin başı dertte demektir!” diyor.
22-10-2018
Hizmetkâr Liderlik Programı Oluştururken Nelere Dikkat Etmeli?
The Ken Blanchard Companies Uygulamalı Öğrenme Başkan Yardımcısı Vicki Halsey, “Hizmetkâr Liderlik programı oluşturmak; hizmetkâr liderin tutumunu, becerilerini ve davranışlarını belirlemekle başlar. Neyi nasıl öğreteceğinize karar verdiğinizde elinizdeki eğitim modüllerine ve eklemeniz gerekebileceklere bakmalısınız.” diyor.
19-09-2018
Terfi Alan veya Yeni Bir Göreve Getirilen Liderlere Koçluk Sağlamayı Unutmayın
Kurumsal İcra Kurulu (Corporate Executive Board)’ un yaptığı bir araştırmaya göre, yöneticiliğe getirilenlerin %50 ila %70’i bu göreve başladıktan sonra 18 ay içinde başarısız oluyor. Göreve başlama şekli ister terfi, ister başka bir firmadan transfer edilmesi olsun, sonuç hep aynı.
 
17-08-2018
Hizmetkâr Liderlik: Yeni Bir Liderlik Modelinin Zamanı Geldi
Pek çok lider liderliği yalnızca güç ve kontrol olarak düşünür. Ken Blanchard ise “Liderlik için daha iyi bir yol var. Hizmet etmeyi ve liderlik etmeyi eşit parçalar halinde birleştiren bir yol. Bu yaklaşım, özel bir lider gerektirir: Hizmetkâr lider.
24-07-2018
Tüm Yöneticilerin Uzmanlaşması Gereken 3 Görüşme

The Ken Blanchard Companies üst düzey danışma ortağı Ann Philips’e göre, yöneticilerin, bağlı çalışanları ile  yaptıkları görüşmeler yeterince kaliteli değil. Bu durum performans ve morali olumsuz etkiliyor.     
 
Phillips, “Yönetici ile bağlı çalışan arasındaki etkin iletişimin bir parçasını zihniyet, diğerini ise beceriler oluşturur. Yönetici etkin görüşmelerin nasıl yapılacağını bilmiyorsa ve konuyu da pek önemsemiyorsa, bu görüşmeleri yapmaya zamanı olmadığına kendini inandırır.” diyor.
 
24-07-2018
Kurumunuz için Hizmetkâr Liderlik Eğitim Programı Hazırlarken Dikkat Etmeniz Gerekenler

The Ken Blanchard Companies’de üst düzey danışman ortağı Bob Freytag, Hizmetkâr Liderlik zihniyetini, bir eğitim programına ve belirli bir takım becerilere dönüştürmenin gerçekten çok zor olduğunu söylüyor.

“Hizmetkâr Liderlik ile ilgili çalışmalarınızı, bir eğitim programı olarak değil, yavaş yavaş oluşan bir varoluş biçimi olarak ele almalısınız. Bu; işe alım uygulamalarını, vizyonu ve değerler çalışmasını kapsayan, liderlerin çalışanlarıyla daha derin ve güvenilir ilişkiler kurmasına izin veren becerileri öğreterek cesaretlendiren, yavaş ve tutarlı bir yaklaşımdır." 

 

16-05-2018
Yönetici Desteği Olmadan Bir Hizmet Kültürü Yaratamazsınız

Legendary Service:The Key is to Care (Efsanevi Hizmet: Kilit Nokta Önemsemektir) kitabının yazarlarından Vicki Halsey, “Yöneticilerin bir hizmet kültürü yaratırken kilit rol oynadıklarını unutmayın” diyor. “Hizmet Vizyonunu, ilk kademe çalışanlar için hedeflere ve görevlere dönüştürmek, liderlerin sorumluluğudur.”

Halsey, The Ken Blanchard Companies’in amiral gemisi konumundaki Çok Boyutlu Liderlik II-SLII® programı ile yeni çıkan Efsanevi Hizmet programı arasındaki bazı doğal bağlantılara dikkat çekiyor:

Açık hedefler belirleyin. Halsey, “Hedef Belirlemek hem Efsanevi Hizmet hem de SLII programlarının temel unsurlarından biridir. Biz hem kurumsal hem de bireysel düzeyde tüm iyi performansların açık hedefler belirleyerek başladığına inanıyoruz. Efsanevi Hizmet eğitiminde, hem kurum ve hem de kişisel hizmet vizyonunun olması gerektiğini öğretiyoruz. Bu vizyon, kime nasıl hizmet ettiğinizi ve müşteriye olan faydasını açıklar. SLII eğitiminde katılımcılar, hizmet vizyonu gibi kurumsal hedefleri, ilham veren anlamlı bireysel hedef ve görevlere çevirmeyi öğrenirler.” diyor.

19-04-2018
Müşteri Hizmetleri Puanlarını Yükseltmek için Ne Yapmalı?

The Ken Blanchard Companies’in yeni Efsanevî Hizmet programının ortak yazarlarından Kathy Cuff, müşteri hizmetleri denetimini birçok olayın tetikleyebileceği söylüyor.

“Şirketler, en çok da hizmet kültürü yaratmaya çalıştıkları zaman, müşteri hizmetleri işleyişini gözden geçirmeye ihtiyaç duyarlar. Çünkü büyüdüklerinde, birleşme-devralma gibi bir durum yaşandığında şirket içinde yaygın ve istikrarlı bir kültür olduğundan emin olmak isterler.

Başka bir sebep de yıllık müşteri hizmetleri araştırması olabilir.

19-03-2018
Alanında Uzman 20 Lider ile Hizmetkâr Liderlik Üzerine

Geçtiğimiz günlerde Ken Blanchard ve Renee Broadwell’in kitabına katkıda bulunan 20 lideri “Hizmetkâr Liderlik’i Hayata Geçirmek” web etkinliğinde bir araya getirdik. Böylece liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi  alanında 3200 profesyonel, onların deneyimlerini dinleme fırsatı yakaladı.  

Hizmetkâr Liderlik’i Hayata Geçirmek: Olağanüstü İlişkilere ve Sonuçlara Nasıl Ulaşırsınız kitabı Hizmetkâr Liderlik ilkelerini ve günümüz kurumlarına nasıl uygulanacağını anlatan 44 kısa makaleden oluşuyor.

23-02-2018
Hizmetkar Liderlik Zihniyeti ve Becerileri

Kitapları en çok satanlar listesine giren Ken Blanchard, “Hizmetkar Liderlik zihniyeti kendinizden çok başkalarına odaklanmakla ilgilidir.” diyor. Blanchard, Hizmetkar Liderliği Hayata Geçirmek  adındaki yeni kitabı için araştırma yaparken başkalarına odaklanan yaklaşımı benimseyen liderlerin ihtiyaç duyduğu zihniyeti ve becerileri inceleme fırsatı yakaladı. “Hizmetkar Liderlik zihniyeti, hizmetkâr liderliğin iki yüzü olduğunu kabul etmektir.  Bir yüzünde Liderlik vardır; vizyon, yön ve hedefler yer alır. Herkesin, nereye gittiğinizi ve ne başarmaya çalıştığınızı bilmeye ihtiyacı vardır.” diye açıklıyor.

26-01-2018
Hizmetkâr Liderliği Hayata Geçirmek

Ken Blanchard’a bırakmak istediği miras sorulduğunda, bunun “Hizmetkâr Liderlik” yaklaşımı olduğunu söyler.

The Ken Blanchard Companies’in ana liderlik programı Çok Boyutlu Liderlik II–SLII®’yu veya Bir Dakika Yöneticisi kitabını söylemesini bekleyenler bu cevaba çok şaşırır.

Blanchard, bu program ve kitaptaki kavramların dünya çapında gördüğü ilgiden çok gurur duymaktadır. Ancak son on yılda,  önemli bir gerçeği fark ettiğini söylemektedir. Bu kavramlar, “hizmetkâr liderlik” yaklaşımının hayata geçirilmesi ile ilgili örneklerdir. İşte bu nedenle dünya çapında kabul görmüşlerdir.

Blanchard, “Güçlü liderliğe ve sonuçlara ulaşmanın tek yolu hizmetkâr liderliktir” demektedir.

28-12-2017
Eğitimin Etkisini Ölçün

İK ve Öğrenme ve Gelişim departmanlarında çalışanlar, finans departmanına ve/veya üst yönetime eğitim bütçesini  sunmanın nasıl bir şey olduğunu bilirler. Eğitimin kuruma bir değer katmayacağına inanan yöneticiler şüpheci bir ifade ile kollarını bağlamış bir şekilde otururlar.

Yatırımın Geri Dönüşü konusunda Verizon'da kıdemli danışmanlık yapan ve Measuring and Maximizing Training Impact (Eğitimin Etkisini Ölçmek ve En Düzeye Ulaştırmak) kitabının yazarı Paul Leone, bunun doğru olmadığını söylüyor. Leoni’nin tecrübesine göre eğer harcanan paranın bir dönüşü olduğu gösterilebiliyorsa finans/mali yetkililer oldukça anlayışlı oluyorlar/olabiliyorlar.

Leone, “Üst düzey yetkililer ve yöneticiler sadece harcanan paranın doğru bir şekilde harcandığını/doğru yere harcandığından emin olmak ister. Tabii ki amaçları teklifi hemen redetmet değildir. İyi bir sonuç elde edilecekse, eğitim projesini hayata geçirmek, herkesin yararınadır.”

“İK,  öğrenme ve gelişim profesyonellerinin anlaması gereken en önemli nokta şudur. Yönetime varsayımlara bağlı bir teklifle giden sadece onlar değildir. En somut projeler bile  en iyi tahmin senaryolarına göre oluşturulur.”

28-12-2017
Liderlik Eğitimlerinin Gerekçesini Açıklarken Karşılaştığınız Üç Zorluk

Üst düzey yöneticiler, içgüdüsel olarak bir kurumdaki liderlik kalitesinin kurumun performansını etkilediğini bilir. Ancak liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyonelleri bütçelendirme sürecini aşmak istiyorlarsa eğitim projesi için gerekçe hazırlamalıdır.

Öğrenme ve Gelişim profesyonellerinin karşılaştığı üç büyük zorluk ve her birini başarıyla ele almak için önerilen kaynaklar şunlardır:

Teklifinize Güvenilir Rakamlar Eklemek. Karşılaşılan ilk zorluk, liderlik davranışlarında elde edilen iyileşmenin toplam sonuçlara etkisini nasıl ölçüp sayısal veriye dönüştüreceksiniz. Measuring and Maximizing Training Impact yazarı Paul Leaone, odaklanılması gereken üç alan olduğunu ifade ediyor: “Gelir yaratan, maliyet düşüren ve gelecek masraflardan kaçınan performans göstergelerine odaklanın.”

Ölçme programları liderlerin etkinliğini artırmak için tasarlanırken, Leone uygulayıcılara önemli bir hatırlatma yapıyor: söz konusu yönetici bağlı çalışanlarının gelişimine odaklanması gereklidir.

24-10-2017
Eğitim Bütçenizi CFO'ya Sunmak

Kurumların, liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi uzmanları, CFO ile görüşürken bazen zorlanır. CFO’lar zor sorular sorar ve önerilen eğitim programının firmaya nasıl katkı sağlayacağını elle tutulur örneklerle görmek ister. Ken Blanchard Companies CFO’su Craig Spitz, “Bu durum aslında illa ki ‘düşmanca bir tavır’ anlamına gelmeyebilir.” diyor.

Spitz, “CFO’lar şirketin mali varlığının koruyucusu olarak soru sorarlar. Öğrenme ve gelişim profesyonelleri, bütçeyi,  eğitim programının modeli ve tutarı ile birlikte hazırlar. Aslında yapılan noktaları birleştirmektir. CFO’lar bütçe sürecinde bu tür bilgileri almayı severler çünkü bu işlerini kolaylaştırır.” diyor.

“Noktaları birleştirmek özellikle de eğitim gibi isteğe bağlı bütçe kalemlerinde oldukça önemlidir.”

25-09-2017
Liderliğe Ortaklık Olarak Yaklaşın

Liderlik sorumluluğu yalnızca mevki gücü olan kişinin üzerinde olmamalıdır. The Ken Blanchard Companies’in yeniden tasarlanan Kişisel Liderlik programının yaratıcılarından Susan Fowler’a göre liderlik, daha çok bir ortaklık olmalıdır.

Fowler,“Liderliği madalyonun iki yüzü olarak değerlendirmeliyiz. Daha nitelikli bir çalışma deneyimine sahip olmak için, liderleri en iyi şekilde takip etmeliyiz. Kurumlarda bazı insanlar bu gerçeğin farkında değiller. Daha iyi yönetebilmeleri için liderleri yönlendirmiyorlar. İşi yerine getirebilmelerini sağlayacak gereksinimleri karşılaması için liderlere yardım etmiyorlar.

“Sonuçta liderler çalışanların neye ihtiyacı olduğunu tahmin etmek zorunda kalıyor ve genellikle doğru tahmin edemiyorlar. Bağlı çalışanlar, başarmak için neye ihtiyaç duyduklarını bilme ve bunu yöneticileri ile konuşma sorumluluğunu almalıdır.”

17-08-2017
Liderlik Gelişimi Programının Kurum İçinde Sahiplenilmesini Sağlayın

Liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyonellerinin karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, şirket yöneticilerine yeni bir eğitim başlatmayı teklif ederken bunun yaratacağı mali etki konusunda onları ikna etmektir.

Olumlu etki doğru bir şekilde aktarılmazsa, yönetici bu teklifin işleri aksatacağını, fazla pahalı olduğunu veya zaman kaybı olacağını düşünerek büyük olasılıkla onaylamaz.

The Ken Blanchard Companies, 200’den fazla kurumun bir analizini yaptı. Bu analize göre, standart bir işletmede liderlik becerilerinin gelişiminin gecikmesi bir yılda, yıllık satış gelirlerinin yüzde 7’si kadar bir maliyete sebep olur. Bu rakamı milyon dolarlarla ifade etmek mümkün. Kötü liderlik davranışları sadece yıldız çalışanların kaybedilmesine yol açmaz, aynı zamanda firmada kalan kişilerin de iş tutkularını ve verimliliklerinin düşmesine de sebep olur.

21-07-2017
Güven Zedelendiğinde Onu Yeniden Kurmanın 3 Altın Kuralı
13-07-2017
Lider Doğulur mu, Olunur mu?

“The Ken Blanchard Companies Başkan Yardımcısı Scott Blanchard’ın sektör profesyonellerine yaptığı konuşmanın ana fikri şuydu: "İnsanlar güçlü bir lider olarak doğmaz, eğitimle güçlü birer lidere dönüşürler."

Blanchard, yöneticilerin büyük çoğunluğunun yöneticiliklerinin onuncu yılından sonra gerekli eğitimleri alabildiğini ortaya koyan araştırmaya dikkat çekiyor.

Blanchard, “Etkileri hem kişisel hem de kurumsal açıdan zarar verici. Yeni yöneticilerin yüzde 60’ından fazlası ilk iki yıllarında ya düşük performans sergiliyor ya da başarısız oluyor. Gerekli eğitimleri almadan bu ilk iki yıllık süreci atlatanlar ise kırması zor bazı alışkanlıklar ediniyorlar. Bu alışkanlıklar da ileriki yıllarda kendi gelişimlerini engelliyor.” diyor. Sadece Amerika’da, her yıl iki milyonu aşkın kişi liderlik serüvenine başlıyor ve Blanchard’a göre sadece bu bile kurumların (yönetim) eğitimlerini çok daha fazla ciddiye almaları için yeterince güçlü bir sebep oluşturuyor.

Çalışanları güvenilen birer yöneticiye dönüştürmek için güçlü ve etkili eğitim programları hazırlamak çok önemlidir. Bir yönetici olarak bağlı çalışanınızın ne yaptığı ve bir yere kadar da ne hissettiği, (özellikle de  işe ve şirkete  bağlılığı)  sizin sorumluluğunuzdadır.  

Blanchard, “Bazı kişiler doğuştan etkileme ve iletişim becerilerine sahip olabilirler. Ancak her yönetici ihtiyaç duyduğu bu becerileri öğrenip geliştirebilir.” diyor.

“Bazıları doğuştan başkaları ile nasıl iş birliği içinde çalışacağını ve uyum kuracağını bilir. Diğerleri ise henüz bu konularda onlar kadar gelişmemiş oldukları halde, liderlik rolü üstlenirler. Eğer yönetici olarak başarılı olmak istiyorsanız, mutlaka bir sisteme ihtiyacınız var. Bu sistem de herkesin fayda göreceği bir sistem.”

16-06-2017
Liderlik Gelişimi: İki Yönlü Ortaklık Yaklaşımı.

Yönetici ve çalışanların şirket hedeflerini gerçekleştirmek için omuz omuza verdiği ortaklık biçiminde yürüyen liderlik en iyisidir.Hem yöneticilerin hem çalışanların hedef belirleme, teşhis ve uyum becerilerinin güçlü olması gerekir. Ancak kıdemli danışman ortak Susan Fowler’a göre çoğu kurum ortaklık denkleminin yalnızca yarısına odaklanır.

“İki ya da üç bağlı çalışanın performansını yönetmek yeterince zordur, ancak yedi veya daha fazla çalışanı olan bir yönetici için çalışanların başarmak için ihtiyaçlarını yöneticiden talep etmesi çok önemlidir.”

Hedef belirleme, ihtiyacınız olan yönlendirme ve desteğin miktarını belirleme ve belirli bir liderlik stilini talep etme Kişisel Liderlik programımızın kilit bileşenleridir. Yeni program Çok Boyutlu Liderlik II Modeli–SLII’yu kişisel liderin gözünden öğretir.

Fowler,“Niyetimiz, yöneticisinin kullandığı SLII modeline paralel bir anlayışı çalışana yani kişisel lidere kazandırmaktır. Böylece gerçek bir ortaklık kurulabilir. İnsanlar aynı dili konuştuğunda ortaya çıkan kıvılcım, güçlü sonuçların alınmasını sağlar.” diyor.

 

25-05-2017
Aşağıdan Yukarıya İşleyen ve Başarılı Liderlik Yaklaşımı

The Ken Blanchard Companies’de Kıdemli Danışman Ortak Susan Fowler, “Çalışanlarınız potansiyellerini tam olarak ortaya koyamazsa, kurumunuz da koyamaz.” diyor. “Sonuç her zaman ilk kademeye bağlıdır.”

“Araştırmalar gösteriyor ki; ilk kademe çalışanlar işletme bünyesinde ortaya koyduğunuz tüm çalışmaların temelini oluşturur. İster bir değişim girişiminde bulunuyor olun ister yeni bir müşteri hizmetleri programını başlatacak olun onlar bu işin merkezindedirler.  Yürürlüğe koyduğunuz çalışmanın başarılı olması bu kişisel liderlere bağlıdır.”

Öğrenme-gelişim profesyonelleri, çalışanlara kişisel liderlik anlayışını ve becerilerini kazandırırsa, üretken, inovatif, kurum için iyi sonuçlar almaya çalışan sağlıklı ve yetkilendirilmiş bir iş gücü yaratırlar.

The Ken Blanchard’ın Yeni Kişisel Liderlik programının öğrenme tasarımını geliştirirken, Fowler öncelikle bu anlayışı ele alarak başladı—Varsayılan Sınırlamaları Aşmak, Güç Noktalarını Harekete Geçirmek ve Proaktif olmak. Bu anlayış, kişisel liderliğin yararlarını anlamadan bir eğitime gelen çoğu çalışan için ciddi bir perspektif değişimidir.

“Kişisel liderlik eğitimimiz çalışanların inisiyatif alması ve başarılı olması için sorumluluğu üstlenmesini sağlayan becerileri öğretir. Örneğin, proaktif bir biçimde hedefleri açıklığa kavuştururlar ve ihtiyaçları olan yönlendirme ve desteği bulurlar.”

24-04-2017
Çok Yoğun Etkileşimli Bir İş Ortamında İletişim

Günümüz iş dünyasında mesaimizi hemen o an yapılması gereken işler şekillendiriyor. Üstelik güven ve iletişime odaklanmak yerine her geçen gün, daha fazla meseleye hızla cevap vermek daha önemli hale geliyor.)

The Ken Blanchard Companies Kurucu Ortağı ve Liderlik Uzmanı Pat Zigarmi, “Bugünlerde birbirimizin söylediklerini çok az duyuyoruz. İletişim tek taraflı bir dizi mesajlaşmadan ibaret. Bu mesajlaşma adeta amaçsızca pinpon oynamaya benziyor. Hedefler, öncelikler, rollerin açıklığa kavuşturulması, zamanlama ve yöneticiden beklenen diğer güçlü direktif verici davranışlardan birini düşünerek mesajlaşmaları sınıflandırmaya kalktığınızda bunu başarmanız neredeyse imkansız hale geliyor). Dinleme, kendi problemlerini çözmesini kolaylaştırma, seçenekleri keşfetme gibi destekleyici liderlik davranışlarına ise çok daha az zaman ayrılmaktadır.”

Zigarmi’nin açıklamasına göre bir talebin gerekçesi veya aciliyeti bilinmediğinde insanların tepkisel olmaktan başka seçeneği kalmıyor ve aslına bakarsanız bu gerçek bir iletişim değil.

“Kısa, talep odaklı iletişim biçimi, gelişime odaklanmış daha uzun görüşmelerin yapılmasını engeller. Bu tür iletişim anlıktır ve mentorlük, anlamlı geribildirim, başarıların fark ve takdir edilmesi için fırsat yoktur.”

24-03-2017
Liderlik Gelişimi Programınızı Güçlendirmek İçin Koçluk ve Güveni Programınıza Dahil Edin

The Ken Blanchard Companies’in Çok Boyutlu Liderlik II –SLII liderlik modeli otuz yılı aşkın süredir milyonlarca yönetici tarafından uygulanmaktadır. Şirketin Yönetimden Sorumlu Başkan Yardımcısı Scott Blanchard, liderlik gelişiminin burada bitmediğini vurguluyor.

“Çok Boyutlu Liderlik II –SLII yöneticilere açık hedefler belirlemeyi, gelişim seviyelerini teşhis etmeyi ve doğru liderlik stilini tespit etmeyi öğreten bir modeldir. Böylece yöneticiler çalışanların potansiyelini ortaya çıkarabilir. Model, yönetmek için temel bir çerçeve sunar.”

Blanchard, SLII eğitimini almış ve beceri gelişiminde bir sonraki aşamaya geçmeyi düşünen liderlere yardım etmek için Koçluk ve Güven modüllerini öneriyor.

“Özellikle, liderlerin daha derinlemesine anlamak istedikleri iki stilin Koçluk Edici ve Destekleyici liderlik stilleri olduğunu tespit ettik.  Yaptığımız araştırmalarda gördük ki; Kendilerine bağlı çalışan kişilerin gelişim düzeyi ile uyumlu liderlik sağlamak isteyen liderler, zamanlarının yüzde 75’inde bu iki stili kullanıyor.”

23-02-2017
Bir Lider Gibi Nasıl Değerlendirir,Özür Diler ve Hareket Edersiniz?

Üst düzey yöneticiliğe yükselen kişilerin karşılaştığı en büyük zorluk öz farkındalığın yetersiz olmasıdır.  Koçluk Uzmanı, Madeleine Blanchard, bir lider olarak her zaman davranışlarınızla örnek olmalısınız.” diyor. “ Ne yazık ki; bir liderin öz farkındalığı düşükse, aldığı dürüst geribildirimlerin kalitesi de hızla düşer.

 “Bir lider, başta mevki gücü olmak üzere gücünü artırır ve kullanırsa, kurumdaki çalışanların ona verdikleri geribildirimler değişir. Artık aldığı geribildirimler daha pozitiftir.  Patronun yaptığı espriler hep komik bulunur ve fikirleri hep olağanüstüdür. İnsanlar yöneticinin gücünü öyle kabullenir ki; yönetici için gerçeği çarpıtırlar ve her şey çok iyiymiş gibi gösterirler. O da gerçekleri öğrenemez.  

Randy Conley, “Bu durum, özellikle de iletişim ve güven konularında yöneticinin körleşmesine yol açar.” diyor. The Ken Blanchard Companies Güven Uygulama lideri Conley, liderlerin bu konuda zorlandıklarını ifade ediyor. Liderler; özellikle de başkalarıyla nasıl iletişim kurduklarının farkında değiller.

27-01-2017
Liderleriniz Güvenilir Mi?

Güven, günümüzde kurumlarda dikkate alınması gereken sıkıntılı meselelerden biridir. Her ne kadar güvenilir olmak önemli bir yönetim becerisi ise de gerçek liderlerin bu alanda yetersiz kaldığını göstermektedir. Tolero Solutions’a göre, çalışanların yüzde 45’i lidere duyulan güven eksikliğinin iş performansını en çok etkileyen sorun olduğunu ifade etmektedir. The Ken Blanchard Companies tarafından yayımlanan  İki yeni araştırma  öğrenme ve gelişim üzerine liderlik yapan kişilerin kurumlarında ki güven düzeyini artırmak için kullanabilecekleri bazı stratejileri göstermektedir. Çalışma, 1800 kişinin katıldığı bir anketin sonuçlarından yola çıkarak koçluk ve güven davranışları ile çalışanların niyetleri arasındaki ilişkiyi inceledi. 

23-12-2016
Hizmet Eden Liderler Çalışanları Yıl Boyunca Başarıya Hazırlar

Liderseniz, yıl boyunca kurumunuzun başarısına katkıda bulunan insanları kutlamak ve onlara teşekkür etmek için  yıl sonu tam bir fırsattır.

Ancak, cesaretlendirme ve başarının tanınması yılda bir kez olmamalıdır. Bir Dakika Yöneticisi ve Liderlikte Çıtayı Yükseltmek kitaplarının yazarlarından, yönetim uzmanı Ken Blanchard’a göre, liderler bu zihniyete daima sahip olmalıdır. En etkin liderler, çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak için onlara hizmet vermeye odaklanan liderlerdir.  

Her kademeden tüm liderler hizmet eden birer lider olduğunda kurum en iyi şekilde işler. Blanchard, “En iyi liderler kurumsal piramidi tersine çevirirler böylece kendileri yapının en altında yer alır ve üstte yer alan çalışanlarına hizmet ederler. Liderler destek olur, engelleri ortadan kaldırır ve motive ederler. Çalışanlarına hizmet için hazır bulunurlar böylece çalışanlar da müşterilere daha iyi hizmet verebilir.” diyor.

Blanchard, hizmet eden lider kavramını açıkladığında yöneticiler ilk başta çok şaşırmaktadır. “Liderler dinî bir hareketi betimlediğimi veya hapishaneyi mahkumların işletmesini savunduğumu zanneder. Oysa demek istediğim bir kurumu  yönetirken dikkate alınması  gereken iki yön vardır. İlki stratejiktir. Lider Vizyonu ve yönü belirler.  Bu Hizmet eden liderin,  liderlik yönüdür. Çoğu lider bu yöne aşinadır ve bu konuda rahattır.

“Ancak kurumsal stratejiler belirlendiğinde, liderlerin yeni bir rolü vardır. Bu rol operasyoneldir: Stratejiyi hayata geçirecek insanları desteklemek. Liderler; bağlı çalışanlar ile oturur, planları açıklar, engelleri tanımlar ve işi yerine getirmek için kaynakları bir araya getirirler. Hizmet eden liderliğin hizmet eden yönü budur.”

17-11-2016
Liderliğinizi Yaptığınız Görüşmeler ile Geliştirin

Blanchard, 27 yıllık çalışması boyunca her kademeden yöneticilerle çalışmış her türlü kötü iletişim alışkanlıklarını görmüştü. Öyle ki, bu alışkanlıklara sahip liderler, çalışanlarının en iyi yönlerini ortaya çıkaracak türde görüşmeleri yapamaz.

“CFO olan çok zeki ve başarılı bir danışanım daha var. İnsanlarla ne zaman konuşsa gözlerini devirir. Bu yüzden ona ‘Sence insanlar seni görmüyor olsa bile gözlerini devirdiğini anlamıyor mu?’ diye sordum. Haklı olduğumu bildiği için o kadar öfkelendi ki….”

The Ken Blanchard Companies’in Koçluk Hizmetleri Bölümünün başında olan Blanchard, 120 koçu izliyor. Kötü iletişim alışkanlıklarını tanımlamanın ve ele almanın onları ne kadar meşgul ettiğini görüyor.

“Koçluk Hizmetlerimizi başlattığımız günden bu yana 15,000 üzerinde liderle çalıştık. İşimizin büyük bölümünde, insanların doğal eğilimlerinin ve alışkanlıklarının etkisini anlamasına ve iletişim becerilerini güçlendirmesine yardım ediyoruz.”

Blanchard öncelikle işin temeline odaklanarak liderlerin hedef belirleme, dinleme ve geribildirim becerileri üzerine yoğunlaşması gerektiğini söylüyor.

19-10-2016
Toplam Performans Yönetimi Sisteminizi Gözden Geçirin

The Ken Blanchard Başkan Yardımcısı Scott Blanchard “İnsanlar, performans değerlendirmesi sırasında kendilerine daha önce iletilmesi gereken bilgileri ilk kez duyduklarında şaşırır. Bu bilgiler kendilerine daha önce ya hiç aktarılmamıştır ya da gereken önem verilerek aktarılmamıştır. Sonuçta tuzağa düştüklerini hissederler” diyor.

Blanchard böyle yapılan performans değerlendirmelerinin değer katmadığını ifade ediyor.

“İnsanlar performans değerlendirmelerine ayrılan zamana ve bunun karşısında alınan yarara baktıklarında iyi işleyen bir modelmiş gibi görünmez.”

Dolayısıyla, süreci gözden geçirir, yeniden yapılandırır veya tamamen bırakırlar.

Blancard, değerlendirme sürecinin gözden geçirilmesi gereken iki yönü olduğunu belirtiyor. Bunlardan ilki performans değerlendirmelerinin prim, zam gibi unsurlara bağlı olmasıdır.  Blanchard’a göre bu durum hem yönetici hem çalışan için zor ve sıkıntılı bir dinamik yaratır.

“İnsanlar konuştukları konunun ücrete yansıyacağını bilirse işler karmaşıklaşır. Keşke performans görüşmesi ile ücret görüşmesini ayırmak mümkün olsa.”

Blanchard Performans Görüşmelerinde değişmesi gereken ikinci unsurun zamanlama olduğunu söylüyor.

21-09-2016
Yeni Yöneticiler İhtiyaçları Olan Eğitimi Alamıyor

İlk liderlik görevlerine adım atarken yeni yöneticiler sorunlu bir süreçten geçer. CEB tarafından yapılan araştırmaya göre ilk kez yöneticilik yapanların yüzde 60’tan fazlası yetersiz performans göstermekte veya işlerinin ilk iki yılında başarısız olmaktadır. Daha kötüsü Harvard profesörü Linda Hill’in yaptığı araştırma ortaya koyuyor ki; zayıf liderlik alışkanlıkları yöneticiliğin ilk yıllarında edinilir ve bu alışkanlıklar kariyerleri süresince yöneticilere köstek olur. 

The Ken Blanchard Companies Başkanı ve “Yeni Yöneticiler için Temel Beceriler” programının yazarlarından Scott Blanchard, “Yalnızca ABD’de her yıl yaklaşık iki milyon Y kuşağı çalışan ilk liderlik rollerine adım atıyor ve bizim yeni yöneticileri ilk liderlik deneyimlerine daha iyi hazırlamamız gerekiyor.” diyor.

“Yeni bir jenerasyon kariyerlerinde ilerliyor ancak ilk kez yöneticilik yapacakların kilit alanlarda ihtiyaç duydukları eğitimi almadıklarını tespit ettik. Bu alanlara iletişim becerileri, yönetici rolüne geçiş ve kişilerarası beceriler de giriyor. Bununla birlikte, hedeflerin nasıl belirleneceği ve başkalarının nasıl yönlendirileceği konularında da yardım almıyorlar. Özellikle de daha önce eş düzey iş arkadaşı oldukları kişileri yönlendirme söz konusu olduğunda zorluk yaşıyorlar. Yaptığımız araştırma, yeni yöneticilerin yalnızca yüzde 39’unun eğitim aldığını söylüyor. Üstelik yalnızca yüzde 34’ü mentörlük aldığını belirtirken sadece yüzde 31’i koçluk aldığını bildiriyor.  Sonuç olarak anket yaptığımız kişilerin yarıdan fazlası ilk yöneticilik rollerine hazır olmadıklarını ifade ediyor.”

17-08-2016
İş Yerinde Daha Derin Bağ Kurmak

İnsanlarla daha derin bağ kurmak istiyorsanız kendinizi ortaya koymalısınız. Joni Wickline’a göre, “Liderlik Bakış Açınızı Paylaşmak” bunu yapmanın en güçlü yollarından biridir.

“Liderlik Bakış Açınız, sizi şekillendiren olaylar ve insanlarla ilgilidir. Aynı zamanda değerlerinizi, inançlarınızı ve bir lider olarak sizi nelerin yönlendirdiğini anlatır.”

Pek çok kişi için Liderlik Bakış Açısı, duygusal bir yolculuktur. Ancak, pek çok lidere paylaşma şansı verildiğinde bu konuda riske girmek istemez.

“Liderlik Bakış Açınızın bazı yönlerini paylaşmak zordur çünkü oldukça kişiseldir.  Kendinize ve başkalarına dair beklentilerinizi şekillendiren, sizi siz yapan tüm insanlar, deneyimler ve değerler hakkında konuşmak, endişe verici olabilir. Ancak paylaşmak, çalışanlarınızla aranızdaki ilişkiyi derinleştirir.  İnsanlar hem insan olarak hem lider olarak sizi daha kısa sürede tanır."

21-07-2016
Yoğun İş Dünyasında Yöneticilik

Günümüzde yöneticiler; iş arkadaşları ve çalışanları ile yapmaları gereken görüşmelere zaman ayırmakta zorlanıyor. The Ken Blanchard Companies Kıdemli Danışman Ortağı Ann Phillips, bu duruma doğrudan tanık oluyor. Phillips, Blanchard’ın Çok Boyutlu Liderlik II eğitimini verirken, katılımcılara iyi yönetim uygulamalarını hayata geçirmeye neyin engel olduğunu sorduğunda, çoğu yönetici bu görüşmeleri yapmak için yeterince zaman olmadığını söyler.

“Liderlere ‘Her gün bizzat yapmanız gereken işler ne kadar zamanınızı alıyor?’ diye sorarım. Liderler 8 ila 12 saatlerini bizzat yapmaları gereken işlere ayırdıklarını söyler. Üstelik kendi çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılamak için harcadıkları zaman buna dahil değildir. Liderler iyi niyetli olsa bile, görüşmeleri yapmak için yeterli zamanları yoksa, iyi niyetleri boşa çıkar.”

İnsanlar daha iyi birer lider olmak ister. Ancak buna ayıracak zamanları yoktur.

27-06-2016
İçsel Motivasyondan Daha Fazlası

İş yerinde motivasyonda ilerleme kaydettik.  Ancak  motivasyon uzmanı Susan Fowler’a göre motivasyonun dışsal mı yoksa içsel mi olduğuna bakmaktan fazlasını yapmalıyız. 

İnsanları Motive Etmek Neden İşe Yaramaz… İşe Yarayan Nedir kitabının yazarı Susan Fowler, motivasyonun bundan daha fazlası olduğunu söylüyor. 

“Motivasyonu içsel veya dışsal olarak ikiye ayırarak basit bir modele indirgemek alternatif yaklaşımları dışlar. Yöneticiler, çalışanların içsel motivasyonu yoksa tek alternatiflerinin onları dışsal ödüllerle motive etmek olduğunu düşünür. Böylece insanları harekete geçirmek için dışsal ödüller verirler. Daha kötüsü ise verecek ödülleri, primleri veya benzeri teşvikleri yoksa, bu sefer de insanları motive etmek için ya baskı uygularlar ya da korkuturlar.”

Olasılıklar üzerine düşünürken, Fowler ve araştırma ekibi motive olmanın altı yolunu tespit ettiler. Her birinin belirgin sonuçları vardı. 

25-05-2016
Orta Kademe Yöneticiler: Kurumun Kalbi ile İlgilenin

The Ken Blanchard Companies Başkan Yardımcısı Scott Blanchard, orta kademedeki yöneticilerin kurumda oynadığı rolü anlatmak için onlara kurumun kalbi diye hitap etmeyi sever. Blanchard’ın deneyimlerine göre, orta kademedeki yöneticiler göz ardı edilirse, geribildirime iyi tepki vermeyen ve yavaş ilerleyen bir kurumla karşı karşıya kalınır ki; oldukça sıkıntılı bir durumdur. Üstelik yalın ve çevik olmayı gerektiren bugünün hareketli iş dünyasında, orta kademe yöneticilere gereken önemi vermemek, performansa da zarar verir.

 “Kurumun kalbinde çalışan yöneticilerin farklı rolleri vardır. Öncelikle üst yönetim, orta kademeden hedefleri ve eylem planlarını yürürlüğe koymasını bekler. Böylece stratejik sonuçlar elde edilmiş olur. Ancak bu madalyonun yalnızca bir yüzüdür. Orta düzey yöneticiler, işin tamamlanacağı ortamdan da sorumludurlar. Dolayısıyla orta kademe yöneticilerin işi iki yönlüdür: İşlerin yapılmasını sağlamak ve çalışanların iş, şirket ve iş arkadaşları ile olan duygusal ilişkilerini yönetmek. Orta kademe yöneticiler iş ortamının havasını belirler.”

Blanchard, başarılı olmak için orta kademe yöneticilerin beklentileri iyi aktarabilmesi gerektiğini söylüyor. Bu da üst yönetim ile ilk kademe arasında noktaları birleştirmek anlamına gelir. Orta kademe yöneticiler etkin olamadığında hem üst yönetim hem de orta kademeye bağlı çalışanlar sıkıntı yaşarlar.

14-04-2016
Gecikmeden Zayıf Liderlik Alışkanlıklarını Önleyin!

Liderliğe adım atan yeni yöneticiler ihtiyaçları olan eğitimi almıyor. Örneğin, The Ken Blanchard Companies’in yeni programı İlk Yöneticilik Eğitiminin pilot çalışmalarına katılanların yüzde 40’ı eğitime katıldıkları sırada en az iki yıldır yöneticilik yapmaktaydı—Zenger Folkman Yönetim Danışmanlığı tarafından yürütülen bir araştırmaya göre de ortalamada yöneticiler, yöneticilik kariyerlerinin ilk on yılında eğitim almıyorlar!

Açıkça kabul etmek gerekir ki çok geç. Eğitim olmadan, istenmeyen yönetim alışkanlıkları gelişir ve bu durum yöneticiliğe yeni getirilmiş kişilerin istedikleri kadar etkin olamamasına yol açar. İlk kez yöneticilik yapanların %60’ının yeterli performansı göstermemesinin veya başarısız olmasının nedenlerinden biri bu olabilir.

Master Sertifikalı Koç ve Blanchard’ın yeni programı İlk Yöneticilik Eğitiminin yaratıcılarından Linda Miller, “Kendi başımıza bırakılırsak, alışkanlığa dönüşen davranışlarımıza göre hareket etmeye devam ederiz. Rollerimiz değişse ve yeni bir işe veya yeni bir pozisyona geçsek bile benzer davranışlara geri döneriz.”

Miller’e göre bu durum yeni yöneticiler için bir problem olabilir. Yönetici olmadan önce sahip oldukları alışkanlıkları veya uygulamaları yeni rollerine taşırlar. Böylece belirli davranış kalıplarını artık doğru veya faydalı olmasa bile tekrarlamaya devam ederler. Çünkü alıştıkları şekilde davranmak onlara rahat gelir ve bildikleri tek yol budur.

17-03-2016
Performans Değerlendirmelerini İyileştirin

En çok satan kitaplar arasında yer alan Bir Dakika Yöneticisi kitabında, Ken Blanchard ve Spencer Johnson, hedef belirlemenin, takdirin, yeniden yönlendirmenin önemi üzerinde durur. The Ken Blanchard Companies’in yeni programı İlk Yöneticilik Eğitiminde Scott Blanchard, Ken Blanchard ve  koçluk uzmanı Linda Miller, güçlü performans yönetiminin nihai ve önemli bir başka yönüne de odaklanıyor.   Bu program, yeni yöneticilere projeleri ve görevleri başarıyla bitirmeyi öğretiyor.  

Blanchard, “Biz buna Özetleyerek Bitirme Görüşmesi diyoruz. Karmaşık veya resmi değildir;  sonraki işe geçmeden önce projenin, hedefin veya görevin hakkıyla tamamlandığını bildiren görüşmelerdir.”

“Warren Bennis, yöneticiler düşünerek hareket etmelidir demiştir. Yöneticiler ve takımlar hedefe doğru koşarlar. Ancak elde eder etmez,  hedefi onurlandırmadan, kutlamadan ve hatta bir nefes dahi almadan bir sonraki hedefe yönelirler”.

“Özetleyerek Bitirme Görüşmesi, yöneticilere ve bağlı çalışanlara, dönüp başarıları kutlama ve hatalardan ders çıkarma şansı verir.  Yaşananları düşünüp elekten geçirmenin ve bir başka projeye başlamadan önce bilgi edinmenin bir yoludur.”

17-02-2016
Performans Yönetimi: İlk Kez Yöneticilik Yapan Çalışanlarınız Aşırı Tepki Mi Veriyor?

İlk kez yönetici olduğunuzda, özgüven sergileyerek ve başkalarını yönetmedeki yeterliliğinizi göstererek iyi bir izlenim bırakmak istersiniz.  “Ancak, yeni yöneticiler çoğunlukla göreve ilk geldiklerinde yönettikleri insanlara ve projelere kendilerini aşırı adarlar.”  Durum böyle olunca, işler yolunda gitmediğinde aşırı tepki verir; ya çok heyecanlanırlar ya da çok üzülürler.

Liderlik uzmanı ve  İlk Yöneticilik Eğitiminin yazarlarından Scott Blanchard, ilk kez yöneticilik yapanlar ile ilk kez anne-baba olanların aynı enerjiye sahip olduklarını söylüyor. Her ikisi de aşırı tepki göstermeye eğilimlidirler.

“İlk kez baba olduğum zamanı hatırlıyorum da her şeyden pimpirikleniyordum. Her burun çekişinde kendimizi acilde buluyorduk. Her an delirecekmiş gibi hissediyorsun. İkinci çocukta ise, yepyeni bir bakış açın oluyor. Hele hele 3. veya 4. çocukta, çocuklar kendi kendilerine bir şekilde büyüyorlar. Çünkü deneyim kazanmış oluyorsunuz. İlk çocukta olduğu gibi her şeye aşırı tepki vermiyorsunuz. İlk kez yöneticilik yapanlar, zaman zaman ilk kez anne-baba olanlara benzer.”

12-01-2016
Her İyi Performans Açık Hedefler ile Başlar

Hedefleri etkin bir biçimde belirleyebilmek kilit yönetici becerisidir. Liderlik Uzmanı ve kitapları çok satan yazar Ken Blanchard’a göre, başarılı bir çalışan olmak için de kilit öneme sahiptir.

“Her iyi performans açık hedeflerle başlar. İnsanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmezse, başarılı olabilir mı? Bu pek de muhtemel değil.”

Blanchard ,“İzlenebilir ve ölçülebilir iş hedeflerinin olması önemlidir. Peter Drucker, ‘Bir şeyi ölçemezseniz onu yönetemezsiniz’ derdi. Ölçmek hem yöneticilere, hem de çalışanlara performansı değerlendirirken netlik sağlar.”

Dolayısıyla insanların kurumlarda unuttuğu şey şudur: İnsanların performansını planlamak, üç bölümden oluşur–yıllık  hedeflerin belirlendiği performans planlaması;  yöneticinin gereken yönlendirme ve desteği sağladığı günlük koçluk ve yöneticinin ve çalışanın kişinin iş performansını değerlendikleri kişinin performans değerlendirmesi.

“Peki kurumların en çok yoğunlaştığı bölüm hangisidir? Ne yazık ki; performans değerlendirmeleri.”

Performans değerlendirmelerini insanları sınıflandırıp notlandırmak için kullanmayı bırakmak gerekiyor. Bunun yerine performans yönetimi sürecine, herkesin en yüksek puanı alacağı bir süreç olarak bakmak gerekiyor.

10-12-2015
İlk Kez Yönetici Olanların En Zorlandıkları Konu: Başkalarını Yönlendirmek

The Ken Blanchard Companies’in ilk kez yönetici olanlara yönelik düzenlendiği web etkinliğine 1200’den fazla kişi katıldı. Katılımcılar, ilk kez yönetici pozisyonuna gelen yeni liderlerin karşılaştıkları zorlukları öğrenme fırsatı yakaladılar.

The Ken Blanchard Companies’in ilk kez yönetici olanlar için hazırladığı yeni eğitim programının yaratıcılarından Scott Blanchard’a göre en büyük sıkıntılardan biri gerektiğinde rahat bir şekilde yönlendirme sağlayamamaktır.

“Liderlik, bir yere gitmekle ilgilidir.  Bu konuda başarılı olmak için, açık hedefler belirlenmeli, gerektiğinde pozitif pekiştirme (takdir) veya yeniden yönlendirme yapılmalı, proje veya görev bitiminde ise son bir görüşme ile konu kapatılmalıdır.

“Geçmişte liderler, insanlara ne yapacaklarını söylemeye alışkındı. Ancak günümüzde yöneticiler otoriter ve yönlendirici bir liderlik stilini kullanırken o kadar  da rahat değiller.  Çok Boyutlu Liderlik eğitimimizi alan yeni yöneticilerin büyük çoğunluğu birincil liderlik stilini “destekleyici” olarak tanımlıyor. Liderlik ettikleri kişilere güven aşılıyor ve onları ilerlemeleri için cesaretlendiriyorlar.”

11-11-2015
Liderlik Öz Farkındalığı

En iyi liderlerin bile kör noktaları vardır. Kimse kendini bir başkası kadar doğru değerlendiremez. Liderlik etkinizi doğru bir şekilde ölçmek istiyorsanız, başkalarından geribildirim almanız önemlidir.

Koçluk Uzmanı Madeleine Blanchard ve Değerlendirme Uzmanı  Dr. Vicki Essary’a göre bu değerlendirmeler doğru bir şekilde yapılmalıdır.

“Başkalarının liderlik davranışlarınızı nasıl algıladığını ölçmek için bir yol arıyorsanız, bu davranışları doğru bir şekilde ölçtüğü kanıtlanmış değerlendirme araçlarını kullanmalısınız. Etkisi kanıtlanmış Liderlik Değerlendirme araçları, çevrimiçi anketten veya bir dergide karşılaştığınız testten farklıdır. Bu tür anketler veya testlerdeki sorular ilginç olabilir ancak derin araştırmalara dayanmaz veya profesyonel performansı nasıl değerlendireceğini bilen kişilerce oluşturulmaz.”

Blanchard, “İkinci zorluk geribildirime açık olmak ve değişmeyi istemektir.” diyor. “Geribildirim almayı istemek ve bu geribildirim yönünde harekete geçmek önemlidir. Pek çok insan geribildirim almak ister görünür, çünkü bu iyi bir izlenim bırakır. Ancak geribildirimden etkilenme veya bu geribildirime uygun olarak harekete geçme niyetleri yoktur. Bu güvenilirliği ciddi şekilde zedeler.”

Blanchard ve Essary, liderlik davranışlarınıza dair inançlarınız ile örtüşmeyen bir geribildirim alsanız bile, açık olmalı ve bunu büyüme ve gelişme fırsatı olarak değerlendirmelisiniz diyor.

Blanchard, “Genellikle ilk tepkimiz kendimizi savunmaktır, açıklamaya ve bahaneler üretmeye çalışırız. Katılmıyorsanız bile fark etmez. Geribildirime açık olun.  Size söylenenlerden memnun olmasanız bile, bir anlığına da olsa ‘ya doğruysa?’, ‘Bundan ne öğrenebilirim?’ diye düşünün. Aynı şey, sevmediğiniz veya saygı duymadığınız birinden geldiği için önemsemediğiniz geribildirim için de geçerlidir.  Verilen cevapların gizli tutulduğu 360 Derece Değerlendirmede ise, negatif geribildirimi kimin verdiğini bildiğinizi zannedebilirsiniz.  Ancak, şöyle düşünün: Ya yanlış düşünüyorsanız ve davranışınızla ilgili negatif geribildirim gerçekten saygı duyduğunuz birinden geldiyse?” diyor.

14-10-2015
İşbirliği Sizinle Başlar

Yazar ve Danışman Jane Ripley İngiltere’deki çocukluğu sırasında babasının sendika işçisiyken katıldığı grevlerle ilgili hatıraları çok canlı.

Ripley, “Aylar boyu parasızlıkla mücadele ederdik. Babam ‘Neden sendika ve yönetim bir araya gelip konuşamıyor, anlamıyorum. Yönetimin bize ihtiyacı var bizim de onlara.’ derdi.”

“Babamın sözleri aklıma çakılı kaldı. Sanırım, onun yaşadıkları benim işbirliği konusuna olan ilgimin artmasına neden oldu. Özellikle de işbirliğinin gerçekleşmesine nelerin engel olduğunu anlamak istedim.”

 “İngiliz Ordusundayken işbirliği çok iyiydi. Ancak özel sektöre girdiğimde The Ken Blanchard Companies’de çalışıncaya kadar aynı işbirliğini gözlemleyemedim. Diğer şirketlerde insanlar,  kendi takım veya departmanları dışında işbirliği yapmadan çalışıyordu.”

Ripley, Ken Blanchard ve Eunice Parisi-Carew, yeni kitapları İşbirliği Sizinle Başlar ‘da,  her kademeden tüm liderleri işbirliğini teşvik etmeye davet ediyor. Bilgi paylaşımını ve innovasyonu artıran, hedefleri gerçekleştirmek için birlikte sorumluluk üstlenmeyi cesaretlendiren bir anlayış oluşacak.

18-09-2015
Liderliğin Etkisini Hesaplayın

İyi liderlik kurumsal başarının anahtarıdır. Ancak liderliğin uzun dönemli etkileri üzerine araştırma yapmak hâlâ zor. Dolayısıyla, liderlik kapasitesini artırmak için yapılan harcamaların gerekliliğini kanıtlamak güçtür. 

The Ken Blanchard Companies'de kıdemli araştırmacı ve program direktörü David Witt bu durumun artık değişmekte olduğunu söylüyor. Blanchard'ın 'Hiçbir Şey Yapmamanın Maliyeti Hesaplayıcısı'ndan toplanan verilere dikkat çekiyor ve kötü liderlik uygulamalarının yüzbinlerce, hatta milyonlarca dolara mal olduğunu gösteriyor. Çünkü bu tür kötü liderlik uygulamaları yıldız çalışanları elde tutmayı, müşteri memnuniyetini ve toplam çalışan verimliliğini olumsuz etkiliyor.

Witt, bu bilgiler ışığında, öğrenme ve gelişim profesyonellerinin üst yönetimle, iyi liderlik uygulamalarının finansal etkisi hakkında veri odaklı görüşmeler yapılabileceğine inanıyor.

26-08-2015
İşbirliği Sizinle Başlar

İçe dönük, iletişimsiz ortamları hepimiz biliriz. Bir kurumdaki bilgi ve yetenek gibi güç kaynaklarını korumak istediğinizde işte buna benzer ortamlar doğar.  Ancak günümüzde şirketler her kademede ve her alanda çalışanların yaratıcı ve yenilikçi fikirlerini kullanmalıdır.

Etkili bir proje takımında, bölümde veya kurumda insanlar mutlaka birlikte etkin bir şekilde çalışmalıdır. İşbirliği olan bir ortamda iletişim, öğrenme, katılım ve inovasyon artar. Böylece güçlü sonuçlar elde edilir ve çalışanların memnuniyeti yükselir.

 

14-07-2015
Müşteri Hizmeti Herkesin İşi Olmalı

Şirketinizde çalışan herkes, bir müşteri üzerinde olumlu veya olumsuz izlenim bırakabilir. Günümüzde ise sosyal medyanın da yardımıyla bu izlenim birkaç saat içinde yayılarak artar.

Legendary Service: The Key Is to Care.( Efsanevi Hizmet: İşin Anahtarı İlgilenmektir) kitabının yazarlarından Kathy Cuff, Yelp veya TripAdvisor’ ı hatırlatarak, “Bu tür platformlar aracılığıyla restoranların, tatil yerlerinin ve diğer şirketlerin çalışanları hakkında başkalarının görüşlerini öğrenebiliyorsunuz.” diyor.  “Bu ne demek? Bir müşterinin, çalışanlarınızdan biriyle yaşadığı iyi veya kötü bir olay sizden ürün veya hizmet almak isteyen potansiyel müşterilerin karşısına sosyal medyada kolaylıkla çıkabilir.”

“Müşterilerin telefonları büyük bir megafon görevi görüyor ve kimse bunu kullanmaktan çekinmiyor. Bir örnek vereyim: Geçtiğimiz günlerde hava yüzünden bir uçuşum ertelendi. Nihayet gece yarısı uçuş iptal edildi. Havayolu, bizleri yeni uçuşlara yerleştirmeye çalışırken arkamdaki genç adam Twitter’a girerek bu olayın onun için ne kadar çekilmez bir hal aldığını yazarak, havayolunun ve çalışanlarının ne kadar kötü olduğu hakkında tweet atmaya başladı.

11-06-2015
Yeni Liderlerin İşe Uyum Süreci

Cineplex Entertainment Yetenek Gelişimi Başkan Yardımcısı Dessalen Wood’a göre, işe uyum sürecine duyduğu ilgi aslında oldukça bencil bir nedenden ortaya çıkmış: Bu konuda daha iyi olmak istiyormuş. Kariyeri boyunca birçok kez farklı takımlara liderlik yapmış. Bu onun için artık bilindik bir süreçmiş.

“Şirketin ne yaptığını ve iş modelini öğrenirdim. Daha sonra biri yanıma oturur ve bana örgüt şemasını anlatır, kimlerle tanışmam gerektiğini söylerdi. Ondan sonra, liderlik yapmak üzere işe alındığım takım da dahil olmak üzere, farklı paydaşlarla tanışmak için kendimle baş başa kalırdım.”

İlk başlarda deneme yanılma yöntemiydi ancak daha üst düzey görevler üstlenmeye başlayınca işe uyum sağlamak için kendine bir yol bulmuş. Yaşadığı bu deneyim oryantasyon hakkında daha geniş kapsamlı düşünmesini sağlamış.

“Pek çok kurumda işe alım komitesi, yeni bir adayı bulmak için arama ve görüşme süreci yürütür. Ancak gerçekten sizinle çalışacak grup, o sürecin bir parçası değildir. Genellikle, çok iyi tanıdıkları ve güvendikleri eski şefleri ile uzun süreli ilişkileri vardır. Kendilerine tek söylenen, yeni liderleri olarak sizi de çok sevecekleridir.”

20-05-2015
Değişen Liderlik Bilimi

Nörobilim alanındaki son gelişmeler insanların performansını en iyi şekilde yönetmek ve onlara en iyi şekilde liderlik etmek ile ilgili yaklaşımları yeniden şekillendiriyor. Scott Blanchard,  ATD Konferansı’ndaki Üç Yıl Önce Asla Söylemeyeceğimiz Şeyler başlıklı bir sunum yaptı ve bu oturumda işte bu gerçeğin üzerinde durdu.

Blanchard,  “Fonksiyonel Manyetik  Rezonans Görüntüleme (MR)’nin keşfi ile beynin nasıl çalıştığına artık daha yakından bakabiliyoruz. Motivasyon bilimi ise çalışan bağlılığını sağlayan şeyin ne olduğunu daha iyi anlamamıza yardım ediyor. Tüm bu gelişmeler, esenlik üzerine yapılan son araştırmalar ile birlikte liderlikte bütünsel yeni bir modelde bir araya gelmeye başladı.”

“Son elli yılda, beynin çalışma şeklini açıklamak için sol beyin/sağ beyin modelini kullandık. Her ne kadar bu yararlı olduysa da fonksiyonel MR’lar farklı durumlarda beynimizin hangi bölümlerinin çalıştığını görebilmemizi sağladı. Yeni odak prefrontal korteks. Bu merkez; yargılama, duygusal regülasyon ve yürütme işlevinin bulunduğu yer.

 

22-04-2015
Bir Dakika Her Şeyi Değiştirebilir

5 Mayıs’da Bir Dakika Yöneticisi kitabı HarperCollins’den çıkıyor. Yeni kitap, 1982 yılında yayımlanan ve 42 dilde toplam 15 milyondan fazla baskı ile büyük yankı uyandıran ilk kitaba dayanıyor.  Bir Dakika Yöneticisi’nin Üç Sırrı insanların iş ve özel yaşamlarını yönetme biçimlerinde büyük değişimlere yol açmıştı.

Ancak o zamandan bu yana Dünya çok değişti. İnsanlar bugün farklı—İşlerinde anlam bulmak ve katkılarından dolayı takdir edilmek istiyorlar. Ayrıca günümüzde, kurumlar artan küresel rekabeti karşılayabilmek için taleplere daha az kaynak ile çok daha hızlı cevap vermeliler.

Kitabın ortak yazarlarından Ken Blanchard “1980’lerin başında Bir Dakika Yöneticisi ilk çıktığında liderlik daha çok komuta-kontrol biçimindeydi.  Bir dakika Yöneticisi iş başındaydı. Hedefleri o belirliyor, kimi kutlayacağına ve uyaracağına o karar veriyordu. Bugün liderlik birlikte yürüyen bir süreç. Yeni Bir Dakika Yöneticisi’ nde liderlik daha çok ortaklık gibidir.” açıklamasında bulunuyor.

Spencer Johnson, “Bugünlerde her şey çok hızlı ilerliyor ve dolayısıyla insanlar sürekli öğrenmeye devam ediyorlar.” diyor. “Bu nedenle Bir Dakika Yöneticisi, artık sırlarını daha farklı kullanmalı. Örneğin, Bir Dakika Uyarılarının yerini, Bir Dakika Yeniden Yönlendirmeleri aldı. İnsanlar hata yaptığında Bir Dakika Yeniden Yönlendirmeleri daha faydalı oluyor.”

 

25-03-2015
Motivasyonu Yüksek Liderlik

Bir işi sürüncemede bıraktığınız, yerine getirilmesi gereken bir görev için harekete geçmediğiniz ya da iyi bir fikir olsa bile harekete geçme cesaretini gösteremediğiniz oldu mu? Yaklaşan bir görevi düşündüğünüzde hiç enerjinizin çekildiğini hissettiniz mi? Susan Fowler, bu gibi durumlarda, suçlamanız gereken şeyin motivasyon bakışınız olduğunu söylüyor.

Fowler, altı motivasyon bakışı olduğunu ve herhangi bir görev veya hedef karşısında insanların bu altı motivasyon bakışından birine sahip olduğunu söylüyor. Fowler’ın araştırması; altı motivasyon bakışından üçünün diğerlerine oranla daha iyi sonuç verdiğini gösteriyor ve bir işi yapmak için gereken pozitif, uzun soluklu ve istikrarlı enerjiyi yarattığını ortaya koyuyor.

Liderlerin görevi, çalışanların mevcut motivasyon bakışlarını belirlemelerine yardım etmek, daha iyi bir motivasyon bakışına geçmelerinde onlara destek olmak ve bu geçişin etkisi üzerine onları düşündürmektir.

18-02-2015
Motivasyonda Asıl Meseleyi Kaçırmayın

Motivasyon uzmanı Susan Fowler, konu çalışan bağlılığı olduğunda önemli bir noktaya dikkat çekiyor. Liderler yalnızca, çalışanlar işlerinde kayıtsızlaşmaya başladığında devreye giriyor. Oysa ki, çalışanların kayıtsızlaşmasına neden olan motivasyon yaklaşımlarını, henüz bu gerçekleşmeden sorgulayabilirler.

Fowler, çalışan bağlılığı zarar görmeden harekete geçilmesi gerektiğini vurguluyor. İnsanlar, her gün çalışma ortamını değerlendirir. Bu değerlendirme, çalışan bağlılığının kaynağıdır. İşte yolculuğun başlangıç noktası burasıdır ve buradan başlamak gerekir. İnsanların işyerlerini her gün değerlendirdiğini ve ortam hakkında bazı çıkarımlara ulaştığını kabul etmeliyiz. İş yerleri hakkında düşündüklerinde; kendilerini güvende, olumlu ve iyimser hissedebilir veya tehdit altında, tereddütlü veya korku içinde hissedebilirler.  Bu değerlendirmeler, duygu durumunu belirler; niyetlerin ve bu niyetlerin ortaya çıkardığı davranışların oluşmasını sağlar.

Fowler, “Bir liderin rolü, çalışanların kendi değerlendirme süreçlerini yönetmesine yardımcı olmaktır. Böylece, çalışan bağlılığı yolculuğunda kayıtsızlık yolunu değil,  çalışan tutkusu yolunu tercih ederler”  diyor ve ekliyor: “İnsanların motivasyon bakış açılarını değiştirmek için her gün bir fırsattır. Uzun dönemli çalışan bağlılığının anahtarı günlük motivasyondur.”

21-01-2015
Kendinizi Kısır Döngüde mi Hissediyorsunuz? Dört Kilit Alanda Fitili Yeniden Ateşleyin

Herkes dönem dönem hayatının monotonlaştığını hisseder. Yeni yıl ileriye bakmak ve fitili yeniden ateşlemek için iyi bir zamandır.  Ken Blanchard’ın Morton Shaevitz ile birlikte yazdığı yeni kitabı, Refire! Dont Retire: Make the Rest of Your Life Best of Your Life (Fitili Yeniden Ateşle! Emekli Olma: Hayatının Geri Kalanını Hayatının En İyi Zamanı Yap), iş ve özel hayata uygulayabileceğiniz bir bakış açısı sunuyor. Bu yaklaşım sayesinde, yeni yıl ile birlikte, hayatınızın geri kalanında etkisini sürdürecek enerjiyi yakalayabilirsiniz. Bu değişime, hedeflerinizde ilerlemenizi ve kendinizi yeniden keşfetmenize olanak sağlayacak bir gençlik pınarı da diyebiliriz.

Psikolog ve Yaşlanma uzmanı Morton Shaevitz ile Ken Blanchard, bazı insanların zamanından önce yaşlanmasına neden olan etkenleri tanımladılar. Kendini düşünsel, duygusal, fiziksel ve ruhani açıdan bir kısır döngüde hisseden insanlar ile kendini yaratıcı ve canlı hisseden insanlar arasında dört temel fark buldular.

 

DÜŞÜNSEL VE DUYGUSAL AÇIDAN YENİDEN CANLANMA

Ken Blanchard için düşünsel açıdan yeniden canlanma, hayatında erken yaşlarda edindiği bir alışkanlıktır.  Blanchard, alanlarında uzman kişilerle birlikte iş camiasına yönelik kitaplar yazarak yeniden canlandığını hissettiğini söylüyor. Spencer Johnson ile birlikte kaleme aldığı ve çok satan kitaplar listesine giren ilk kitabı Bir dakika Yöneticisi’nden bu yana başka yazarlarla birlikte 60’tan fazla kitap yazdı ve bu kitaplar 20 milyon adetin üzerinde sattı. Blanchard’ın sade bir felsefesi: “Bildiklerimi zaten biliyorum- beni asıl heyecanlandıran başkalarından öğrenebileceklerim.”  

10-12-2014
İşe Yarayan Bir Kültürü Tanımlayın, Onunla Uyum Oluşturun ve Onu Geliştirin

İşyeriniz sinir bozucu ve cansız mı, yoksa keyifli ve ilham verici mi? İş ortamınızı düşündüğünüzde, aklınıza ne geliyor? Pek çok kişiye göre kurumsal kültür denince, “bunaltıcı”, “cesaret kırıcı”, “korkuya dayalı”, “tutulmayan sözler” gibi tanımlayıcı ifadeler geçerlidir.

The Culture Engine: A Framework for Driving Results, Inspiring Your Employees, and Transforming Your Workplace” (Kültür Makinası: Sonuç Almak, Çalışanlarınıza İlham Vermek ve İşyerinizi Dönüştürmek için Bir Çerçeve)’nin yazarı Chris Edmonds’a göre problem, çoğu liderin, kurumun ürün ve hizmetlerine verdiği önemi kurum kültürüne vermemesinden kaynaklanıyor.

Ancak Edmonds’un da dediği gibi,  “Kültür bir makinadır—bir kurumda olan her şeyin yürümesini sağlar. Liderler, bunaltıcı bir kurumsal kültür olmasını istemezler ancak çoğu bu konuda ne yapılması gerektiğini bilmez.  İlham veren işyerleri görmüşlerdir ancak bir tane yaratmak ve onu sürdürmek üzerine hiç düşünmemişlerdir.”

Yirmi beş yıl boyunca takımlar, departmanlar, bölümler ve kurumlarla çalışan Edmonds kültür değiştiren bir yaklaşım sunuyor. Bu yaklaşımda, üç kilit adıma odaklanıyor. Bu alanlara odaklanarak, Edmonds üst düzey liderlere amacı, değerleri, stratejileri ve hedefleri netleştirmeleri için yardım ederken onlara çalışan bağlılığı yüksek, ilham veren işyerlerini nasıl yaratacaklarını öğretiyor.

13-11-2014
Çalışan Bağlılığı: Analizden Eyleme Geçmek

Çalışan Bağlılığı çok önemli bir kavşakta bulunuyor. Yıllarca süren çalışan bağlılığı anketlerinden sonra, kurumlar için çalışan bağlılığını iyileştirmek, onu ölçmekten çok daha zor. Her ne kadar anketler hangi konuların ele alınması gerektiğini tanımlasa da bu konularda herhangi bir ilerleme yok. Bu gerçek de, pek çok durumda optimist yaklaşımı alaycı bir tutuma dönüştürüyor.

The Ken Blanchard Companies Danışmanlık Hizmetleri Direktörü Bob Freytag, kurumların odaklarını değiştirmesi gerektiğini vurguluyor ve harekete geçme zamanı olduğunu söylüyor.

Freytag, “Durgun ya da kötüye giden çalışan bağlılığı puanları liderlik temellerinizin eksik olduğunu göstermektedir. Bu temelleri yürürlüğe koymak, zaman, odaklanma ve stratejik değişim gerektirir. Bu durumda, harekete geçmeyi geciktirmek hiçbir şeyi kazandırmaz. İçinde bulunduğunuz sıkıntıyı derinleştirir.” diyor.

19-10-2014
Çalışan Motivasyonu: Sonuçlar Yerine Sürece Odaklanın

Why Motivating People Doesn’t work… What Does kitabının yazarı Susan Fowler’a göre yöneticiler,  sadece sonuçlara ve hesap verebilirliğe odaklanarak performans yönetimi görüşmelerinin en önemli bölümünü gözden kaçırıyorlar. Oysa, çalışanları sonuçlar karşısındaki sorumlu tutmak yerine, onların sorumluluğu üstlenecekleri bir ortamı yaratmaya önem vermeliler.

“İnsanları sonuçlarla ilgili sorumlu tutmak ile onlara hesap verebilir olmaları için yardım etmek arasında büyük fark vardır. İnsanlar hesap verebilir olmak, sorumluluğu üstlenmek ister.  Katkıda bulunmak ve yaptıklarını doğru bir şekilde yapmak isterler. Eğer bir yönetici olarak kendinizi, insanları sonuçlardan sorumlu tuttuğunuz bir konumda buluyorsanız, süreçte olduğu kadar hedeflerin, ölçümlemenin ve iş ortamının tanımlanmasında da bozulma var demektir.

Fowler “İnsanların motivasyonu her zaman vardır.” diyor. “Bir lider olarak göreviniz, bir kişinin motivasyonun neden belirli bir şekilde olduğunu anlamak ve çalışanlarınıza sahip oldukları tercihler, fırsatlar ve seçenekleri anlamalarında yardımcı olmaktır.”

17-09-2014
Çalışan Bağlılığını Sağlama Girişiminiz Sonuç Vermiyor mu? Sonuç Almak için 3 anahtar

Her ne kadar çalışan bağlılığı  İK camiasının ilgisini çeken bir konu olsa da her geçen gün biraz daha az kurum çalışan bağlılığı değerlerndirmelerinde yüksek puanlar alıyor. Pek çok kurumdai çalışan bağlılığı problemlerıni açığa çıkarmak işleri sadece kötüleştiriyor.  Özellikle de bir kurum çalışan algıları ile bir araştırma yapılmasını isteyip daha sonar bu algıları iyileştirmek için çok az çaba harcadığında bu durum çok daha rahatsız edici oluyor.

Pek çok kurum, bir kaç anket yaptıktan sonra çalışan bağlılığı değerlendirmelerinden düşük puanlar aldığını görüyor ve bu anketlere katılım göstermek istemeyen çalışanlarla karşılaşıyor.

Dolayısıyla, çalışan bağlılığı ile ilgili yapılan çoğu girişim sekteye uğruyor ve hatta bazıları sessiz sedasız son erme tehlikesiyle yüzleşiyor.

26-08-2014
Ulaşamadıklarınıza Ulaşın

Günümüzde, öğrenme sürecindeki kişiler, farklı öğrenme çözümlerine ihtiyaç duyuyor. Sınıf öğrenimi iyidir. Ancak, coğrafi açıdan farklı yerlerde bulunan, uzaktan çalışan ve işi gereği görevi başından ayrılıp sınıf eğitimine katılamayanlara ne olacak?

Online öğrenme çözümlerinde tasarım değişikliği yapılmasını öneren Scott Blanchard’ın aslında çözmek istediği sorunlardan biri buydu.

Blanchard, “1990’ların başından bu yana e-öğrenme’yi kullanıyoruz. Sınıf eğitiminin elverişli bir seçenek olmadığı durumlarda, müşterilerimize en iyi hizmeti vermek için, son 20 yılda edindiğimiz tecrübeleri kullanarak yeni online öğrenme çözümümüzü tasarladık. Kısa, keyifli, interaktif ve etkili bir şey yaratmak istedik.” diyor.

05-06-2014
DİNAMİK VE İNSAN ODAKLI ŞİRKETLER YARATMAK

Steve Jobs’un söylediği çok bilinen bir söz var, “Çılgın olanlar için söylemek gerekirse…. Her ne kadar bazıları onları çılgın olarak görse de biz onları dahi olarak görürüz, çünkü ancak dünyayı değiştirebileceğine inanacak kadar çılgın olanlar gerçekten dünyayı değiştirebilir.”

The Ken Blanchard Companies İşletme Çözümleri Başkan Yardımcısı Michael Lurie, bu sözü Apple ve diğer bütün büyük firmaların özündeki anlayışı verdiği için çok sever. Geleneksel üst-alt yaklaşımı yerine günümüzün açık pazar ortamında çalışanların tutkularını ve potansiyellerini ortaya çıkaracak çevik, insan odaklı şirketlere ihtiyacımız olduğunu söylüyor. 

“Yıllar önce özellikle 40 yaşının üzerindeki liderlere öğretilen liderlik stili işleyişin aksamasından kaçınmak için tasarlanmıştı. Oysa bugün liderlerin bu aksamayı kucaklaması, oluşturduğu fırsatları görmesi ve geleceği şekillendirmek için cesur adımlar atması gereken bir ortamdayız.” 

15-05-2014
Ken Blanchard ile 75 Yıl —Geçmiş, Bugün ve Geleceğe Bakış

Bu ay 75. Yaş gününü kutlayan ve yaklaşık 35 yıl önce dünyanın en önemli liderlik gelişimi şirketlerinden birinin kuran Ken Blanchard insanlara liderlik yaparken en kalıcı şeylerin ne olduğunu çok iyi bilir.

Blanchard, zamanın sınamasından geçen ve sonraki nesile aktarılan üç temel ilkeye işaret ediyor. 

İlki: “İyi bir performans açık hedeflerle başlar.” İkincisi: “İnsanları iyi bir şey yakarken yakalayın” Üçüncüsü: “İnsanlara iyi iş çıkarmalarında( ‘A’ almaları için) yardım edin.”

Bu felsefe, öğretim görevlisi olarak çalıştığı ve fakülte mensuplarıyla problem yaşadığı ilk günlerden bu yana izlediği bir felsefedir. 

04-04-2014
Müşteri Memnuniyetinden Fazlasını Sağlayın

Müşteri memnuniyetini sağlamak ile fanatik müşteriler yaratmak arasında büyük bir fark var—sizin ürününüz veya hizmetinizle ilgili öyle güçlü duygulara sahip olurlar ki başkalarına sizin reklamınızı yaparlar. Oysa pek çok kurum, ortalama üstü sonuçlar aldığında bir rehavete kapılıyor—“Değerlendirmede beş üzerinden dört aldık, harika değil mi?”

Bu ay sonunda çıkması planlanan Efsanevi Hizmet kitabının yazarlarından Kathy Cuff, “Değil,” diyor. “Değerlendirmede beş üzerinden dört almak müşterinin sizi her an bırakması ihtimali olduğunu gösterir. Müşteri hizmetlerinin iyi olması, markanıza bağlı müşteriler yaratmak için gerekli sadakati oluşturmak için yeterli değildir. Her zaman beşte beş yapmalı ve bu hizmet düzeyinin yarattığı duygusal bağı korumalıyız.

13-03-2014
Kendinizi ve Başkalarını Geliştirin


Hay Group, Aon Hewitt ve diğer danışmanlık firmaları tarafından gerçekleştirilen araştırmalar açıkça gösteriyor ki; çalışanların iyi hissetmesi, gönülden bağlılığı ve performansı üzerinde liderlerin rolü çok büyük.

The Ken Blanchard Companies’in çalışan tutkusu üzerine yaptığı araştırmaya göre bir liderin davranışlarının çalışanlar tarafından nasıl algılandığı çok önemli. Çünkü çalışanlar üzerinde bırakılan etki bu algıyla doğrudan ilişkili. Aynı zamanda, bir çalışanın aynı kurumda çalışmaya devam etmek istemesi ve yüksek performans sergilemeye niyet etmesi de bu algı ile doğrudan bağlantılı. 

Öyleyse niçin daha fazla şirket kendi liderlerini geliştirmeye yatırım yapmaz? Onları doğru yönde adımlar atmaktan alıkoyan nedir? 

 

 

 

01-12-2013
Motivasyon Baştan Yazılıyor

“İnsanları motive etmek mi istiyorsunuz? İşe, kendinizi nasıl motive edeceğinizi öğrenerek başlayın.”  Çok satan kitapların yazarı Susan Fowler, bu sözü birlikte çalıştığı tüm yönetici ve üst düzey liderlere söylüyor. “Başkalarına yardım etmeden önce, en iyi performansınızı neden ortaya koymanız gerektiğini kendiniz anlamalısınız. Bu farkındalık oluşmadan, pek çok liderin başkalarını motive etme çabası, durumu daha kötüleştirmekten başka bir şey yapmayacak; dayatma ya da geçici bir takım tekniklerden öteye gitmeyecektir." 

İşin aslı, pek çok kurum ve yönetici kendini bu durum içinde buluyor. Ekonominin yavaşlamasıyla insanlar motivasyona her zamankinden daha çok ihtiyaç duyuyor. Para ve primler artık eskisi kadar kullanılamıyor. Ekonominin mevcut durumu bu kaynakları kısıtlıyor. Dolayısıyla insanlar ne yapacaklarını bilmiyorlar. 

“Eğitim uzmanı Alfie Kohn’ı  1990’larda Oprah Winfrey'in programında izlediğimi hatırlıyorum. Okulların ve ailelerin çocukları motive etmek için ödüllere başvurduklarını anlatıyordu. Pozitif etki yaratması beklenen ödüllerin öğrenme üzerindeki etkileri son derece olumsuz olmuş.” 

01-11-2013
Bilinmeyen Yönleriyle Optimal Motivasyon

İnsanları neyin motive ettiği üzerine yapılan araştırmalar sırasında psikologlar hayvanlar üzerinde çeşitli deneyler yapıyorlardı. Harward Üniversitesi Profesörü ve Davranış Bilimci B.F. Skinner güvercinler üzerinde çalışırken, bir güvercini yem vererek kendi etrafında 360 derece dönmesi için şartlandırmıştı (Bu deneyle ilgili videoyu izlemek için tıklayınız). Davranış bilimciler, aynı yöntemin insanları da iş yerinde motive edeceği sonucunu çıkardılar. Yönetimin onlardan istediği şeyi yapmaları için çalışanları ödüllendirin. Bu yöntem aslında işe yaradı. 

Günümüzde, çalışanlara gerçekte yapmak istemedikleri şeyleri yapmaları için prim vermek çok uygulanan bir yöntem. Ödüller, yan haklar, ödüllü yarışmalar ve kabul görme programları gelişmekte olan sektörlerde çalışanları motive etmek için kullanılan abartılı uygulamalardır. Ancak, günümüzde bu yaklaşımın kurumların düşündüğü gibi işleyip işlemediğini sorgulamanın bir nedeni var. 

Son motivasyon bilimi, geleneksel yöntemlerin bilgi çağında her zaman etkin bir biçimde işe yaramadığını ortaya koyuyor. Yeni motivasyon bilimi ile liderler, insanların motivasyon spektrumunu daha iyi anlayabiliyorlar. Motivasyon bilimini içsel ve dışsal motivasyon klişelerine indirgediğinizde, bu konuyla ilgili bilgilerin derinliğine inilmiyor. Böylece, faydalı ve anlamlı bir biçimde işe yaraması sağlanamıyor.

01-10-2013
Liderlerinizin Gelişimi için Zaman Yaratın

İş Dünyasının hızı arttıkça, sadece acil ihtiyaçlara odaklanmak ve daha uzun vadeli başarılar getiren sistemsel meselelere önem vermemek ne yazık ki mümkün. Dikkat edilmesi gereken önemli alanlardan biri de liderlik gelişimidir. The Ken Blanchard Companies’de Program Direktörü olan David Witt, çalışan bağlılığı ve liderlik uygulamaları üzerine çeşitli araştırmalar gerçekleştirdi. Liderlik uygulamalarının, çalışanların bir kurumda çalışmaya devam etmesi üzerindeki etkisi ile birlikte çalışan mutluluğuna ve üretkenliğine olan etkisini de araştırdı.

“Bir şirket olarak, liderlik uygulamaları, çalışan tutkusu, müşteri adanmışlığı ve kurumun aldığı sonuçlar arasındaki ilişkiye baktık. Kurumun, çalışanlar tarafından algılanan liderlik uygulamaları var. Çalışanların, kurum bünyesinde çalışmaya devam etmeleri, yüksek performans göstermeleri ve tamamıyla kendi arzularına bağlı olan bir çabayı göstermeleri kurum içinde deneyimledikleri liderlik uygulamaları ile ilişkilidir. Yaptığımız araştırmalar bunu açıkça ortaya koydu.”

Witt’e göre, bir kurumun elde ettiği sonuçlar kurumun büyüklüğüne ve yönetimdeki mevcut boşluklar göz önüne alınarak, daha iyi liderlik uygulamaları ile yüzbinlerce ve hatta milyonlarca dolar arttırılabilir.

 

01-09-2013
Bağların ve İletişimin Kopuk Olduğu Bir Dünyada Gerçek İletişimi Geliştirmek

Her insan iş yerinde yönetici ve iş arkadaşlarıyla anlamlı iletişim ve bağ kurmak ister. Ancak, çalışanların hizmetine sunulan tüm iletişim kanallarına rağmen pek azı kurdukları iletişimin nicelik ve niteliğinden memnun. Blanchard’ın son araştırması tipik bir işyerinde “bağların ve iletişimin kopuk“ olduğunu ortaya koyuyor. Böyle bir işyerinde insanlar iletişimde kalmak için ihtiyaçları olan tüm araçlara sahip olmalarına karşın, iletişim becerilerinden yoksunlar ve ortak bir dile sahip değiller. Böylece söz konusu teknolojilerden de en verimli şekilde yararlanamıyorlar.

Yöneticilerin çalışanlarıyla yaptığı en basit performans görüşmelerinden sayılan hedef belirleme, gözden geçirme ve performans geribildirimi bile çalışanların olmasını arzu ettiklerinden %25-35 daha az sıklıkta gerçekleşiyor.

The Ken Blanchard Companies Kıdemli Danışman Ortağı, Carman Nemecek, kurumlarda ortaya çıkan bu iletişim eksikliğini aşmak için yöneticilere ve çalışanlara odağı daha net "Bire-Bir Görüşmeler" yapmayı öğretmek gerektiğine inanıyor. Böylece çalışanlar, ihtiyaç duydukları direktif ve desteği verimli ve hızlı bir biçimde daha kolay talep edebilecekler. Bu yaklaşım ayrıca liderlere, uygun liderlik stilini sağlamaları için de bir çerçeve verecektir.

01-07-2013
Etkili Öğrenme Tasarımları

Ken Blanchard Companies, Uygulamalı Öğrenme Başkan Yardımcısı, Vicki Halsey’e göre yeni bir şey öğrenirken insanlar zamanlarının %30’unu öğrenerek %70’ini ise öğrendiklerinin pratiğini yaparak geçirirler. Araştırmalar; insanların, 24 saat içinde gözden geçirmez ve pekiştirmezlerse öğrendiklerinin %50’sini unutacaklarını  gösteriyor. Bazı araştırmalar ise,  doğru pekiştirme olmazsa,  insanların eğitimde öğrendiklerinin neredeyse %90’ını  daha iş ortamına dönmeden kaybedebileceklerini söylüyor. 

Halsey’e göre bunun nedenlerinden biri, beynin bir santral gibi bilginin hangi yolu izleyeceğine karar  vermesidir. Eğer birey bilginin önemli olduğuna karar verirse, bilgi uzun dönemde artarak kullanılacağı bir yola giriyor. Birey, bilginin saklanmaya değer olmadığına karar verirse,  kısa süreli hafıza tarafından depolanan önemsiz diğer pek çok bilgi ile birlikte elekten geçirilerek unutuluyor. Yetişkin eğitimi hazırlayanların dikkat etmeleri gereken bir unsur var. İnsanlar, öğrendikleri bilginin yararını ve yaptıkları işle ilişkisini anlamalılar. Eğitimlerini tasarlarken, eğitim hazırlayanların bunu sağlayacak bir yaklaşım oluşturmaları gerekiyor.

The Ken Blanchard Companies kurucu ortağı ve pek çok kurum için çok iyi eğitim programlar hazırlayan Pat Zigarmi’ye göre, başarının anahtarlarından biri, kişisel deneyimler ve gerçek iş meseleleri arasında bağ kurmaktır.
 

01-07-2013
Direktif ve Destek Vermek: Düşündüğünüzden Daha Zordur!

The Ken Blanchard Companies danışman ortaklarından Ann Phillips, "Yönetim sadece direktif vermekten ibaret değildir.” diyor.

“Genellikle, liderler “Şunu yap, bunu yap; şu tarihe kadar bu iş bitmiş olsun!” dediklerinde yönettiklerine inanırlar. Ancak bu, yönetimin sadece bir parçasıdır—ve aslında en etkisiz davranış biçimidir.”

Aynı şey, destekleyici davranış için de geçerlidir. Phillips: “Yöneticiler destekleyici davranışın ne olduğunu bildiklerini düşünürler ve bu konuyla ilgili kendi fikirleri vardır. Ancak, yönlendirme olmadan sergiledikleri davranış cesaretlendirmeden ibarettir.” diyor.

“İnsanlar başkalarını ‘Yapabilirsin. Burada olduğun için çok memnunum. Sana inanıyoruz. En iyi kararını ver!' gibi ifadelerle cesaretlendirirler. Buna karşın, en az cesaretlendirme kadar önemli diğer destekleyici davranışları sergilemeyi unuturlar. Bu davranışlara örnek olarak; dinleme, bilgi paylaşımı, problemlerini kendi çözmesi için çalışana destek olmak sayılabilir.”

01-06-2013
İş Kişisel Motivasyona Gelince Daha Azıyla Yetinmeyin!

Susan Fowler, David Facer ve Drea Zigarmi,  Optimal Motivasyonu geliştirdikleri zaman,  yöneticileri ve kurumları motivasyonla ilgili ortaya koydukları bu yeni yaklaşımla ilgili ikna etmekte zorlanacaklarını düşünmüşlerdi. Bu yüzden, yaklaşım insanlar tarafından bu kadar hızlı bir şekilde benimsenince oldukça şaşırdılar.

Fowler, “Motivasyonla ilgili yeni bir yaklaşım sunmamız gerektiğini düşündük. Tasarımımızın büyük bir kısmı yeni motivasyon bilimini ve onun arkasında yatan mantığı anlatıyordu. İnsanları ikna etmeye ihtiyaç duymadığımızı ve aslında herkesin içten içe neyin doğru olduğunu bildiğini gördük.” diyor.

Fowler ve takımı, insanların uzun süredir böylesine bir yaklaşıma özlem duyduğunu gördüler. İnsanlar, işlerine farklı bir yaklaşım getirilmesini istiyorlardı.

“İnsanlar bu yaklaşımı öğrendiklerinde bize ‘Bunun içten içe doğru olduğunu biliyordum; fakat dile getirmenin bir yolunu bulamamıştım.’ dediler.”

01-05-2013
Güveni Oluşturan ya da Yıkan Dört Lider Davranışı

Liderler, birlikte çalıştıkları kişilerin güvenini iki şekilde yıkar. İlki biraz dramatiktir. Bir lider, güvene ihanet eder, kendi çıkarına hizmet eden bir davranışta bulunur ya da ahlaki ve etik açıdan bir yanlış içindedir. Bu tür bir yıkım genellikle herkes tarafından öğrenilir—ve öğrenildiğinde yapılacak tek şey hasar kontrolü yapmaktır. 

Bir liderin birlikte çalıştığını insanların güvenini sarstığı ikinci bir yol vardır ki ona daha sık rastlarız. Bu öyle yavaş bir şekilde gerçekleşir ki başkaları farkında olsa bile lider farkında değildir. Genellikle iyi niyetli bir takım davranış kalıpları bir liderin güvenirliliğini zedeler. Bu tür güven kırıcı davranışlar, ancak lider durumu erken teşhis edebilir ve gerekli adımları atarsa düzeltilebilir.

Çok satan kitapların yazarı Ken Blanchard, yeni kitabı Trustworks!: Four Keys to Building Lasting Relationships (Güven Meseleleri!: Uzun Ömürlü İlişkiler Kurmanın 4 Anahtarı) adlı kitabında işte bu tür güven zedeleyen davranışları irdeliyor. Blanchard, Cynthia Olmstead ve Martha Lawrence ile birlikte kaleme aldığı kitapta liderlere davranışlarını 4 temel alanda değerlendirmelerini öneriyor.

01-04-2013
Günümüzde, Eli Ağır, ‘Daha Az İş Yapan’ Bir Grup Artık Yok!

İş Dünyası için çok satan kitaplar yazan Ken Blanchard’ın anlatmaktan keyif aldığı bir hikaye vardır. Küçük bir kız annesine sorar: “Anne, neden babam gece geç saatlere kadar çalışıyor?"

“Şey, tatlım…” diye cevap verir annesi, “gün içerisinde hepsini tamamlayacak kadar zamanı olmuyor.”

Küçük kız bir an düşündükten sonra, “Belki de onu daha az iş yapan bir gruba almalılar.”

Blanchard: “Bu hikayeyi duyduğunda herkes gülüyor. Çünkü bugünlerde herkes biliyor ki artık “daha az iş yapan grup” diye bir şey yok. Hepimiz, kısılan masraflara rağmen beklentilerin yüksek olduğu hızlandırılmış bir ortamda çalışıyoruz.”

01-03-2013
Cevap Vermemenin En İyi Cevap Olduğu An

MCC ve The Ken Blanchard Companies® Koçluk Hizmetleri kurucu ortağı Madeline Homan-Blanchard, “Planlama, analitik problem çözme, kısa-süreli hafıza, karar alma gibi yönetimle ilgili süreçler beynimizin prefrontal korteksi tarafından ele alınır.” diyor.

“Prefrontal korteks, davranışlarımızı seçtiğimiz ve daha sonra karar verdiğimiz şekilde hareket etmemizi sağlayan yerdir. Yüksek lisans yaparken profesörlerimden biri çok sevdiğim bir örnek vermişti. ‘Prefrontal korteks, şık bir Restaurantta ayırtmış olduğumuz masamıza çok acıkmış olarak ilerlerken, birinin önünde gördüğümüz yemeği alıp mideye indirmemizi engelleyen bölümdür.’”

01-02-2013
Patronların En İyisi Olmak için Farklı Yaklaşımları Bir Arada Kullanın

The Ken Blanchard Companies Program Direktörü David Witt, “Bir lider olarak gelişiminiz ile ilgili daha çok şey öğrenmek için “patronların en iyisi” olarak tanımlanan kişilerin ortak karakteristik özelliklerine bakabilirsiniz” diyor.“Sahip olduğunuz en iyi patron ve onu özel yapan şey neydi?” sorusuna verilen yüzlerce cevabı dinledikten sonra, her ne kadar geniş bir yelpazede verilmiş olsa da, cevaplar iki temel kategori altında sıralanmıştı.

Söz konusu “Patronların En İyisi” olduğu düşünülen kişilerin ilk ortak karakteristik özelliği ilişki boyutu ile ilgili. “Çalışanlar, yöneticilerinin onları önemsediğini, onlara fırsatlar verdiğini, harika bir iş ortamı yaratığını, işi keyifli hale getirdiğini, esnek ve destekleyici olduğunu dile getiriyorlar.”

İkinci özellik ise performans ile ilgili. “İnsanlar işlerinin önemli olduğunu hissettiren, onlardan çok şey bekleyen ve hatta kendilerinde göremediklerini de görebilen yöneticileri sıralıyorlardı.”

01-01-2013
Hedef Belirleme Ortaklık Gerektirir

Yöneticiler ve bağlı çalışanları hedef belirlerken aynı derecede sorumludur.  Buna rağmen çoğu kurum  bunu tek kişilik projeymiş gibi algılar ve uygular. Bu durum, The Ken Blanchard Companies Kıdemli Danışmanı John Hester’a göre büyük bir sorun oluşturmaktadır. Hedefler, yöneticiler tarafından belirlendiğinde, bu sürece dâhil edilmeyen çalışanlar kendilerini sürecin dışında bırakılmış hissediyorlar. Dolayısıyla, yöneticiler ihtiyaçları olanı alamıyorlar ve çalışanlar da hedefleri gerçekleştirecek tutkuya sahip olamıyorlar. Öyle ki bazen bu durum gücenme duygusunun ortaya çıkmasına bile sebep olabiliyor.  

Diğer bazı kurumlarda ise yöneticiler hedeflerin belirlenmesini çalışanlara bırakıyorlar. Bu yaklaşım çalışanlar için rahat olsa bile, kurumsal hedefler ile aynı çizgiden ayrılma durumları yaşanabiliyor ya da mevcut becerilere odaklanan hedefler oluşturulabiliyor. Bu durum da herhangi bir gelişme ya da ilerleme yaratmıyor.

 
01-12-2012
Güven- Önce Kendinize Dürüst Olun!

Güven bir yöneticilik yetkinliği midir? The Ken Blanchard Companies Güven Uygulama Lideri Randy Conley, öyle olduğunu söylüyor. Ancak bunun kök inançların bir uzantısı olduğunu, aksi takdirde sadece davranışlarla gerçekten güvenilir olmak yerine güvenilir görünmeye çabalayacağınızı belirtiyor. 

Conley: “ İnsanlar kime güveneceklerini bilir ve bu dikkat ettikleri bazı işaretlere dayanır. Yöneticiler çalışanlarına güveni her gün yaptıkları ufak şeylerle gösterirler. Takdir etme, bir takım başka görevler vererek  sorumlulukları arttırma ya da bir çalışanın özerkliğinin arttırılması buna örnek olarak sayılabilir. 

“İşte bu yüzden beceri gelişimi mutlaka güvenirlilik üzerine kurulmalıdır.  Önce kendinize dürüst olmalısınız.  Beceri gelişiminde kullanacağınız  gereçler ancak bu şekilde işe yarar. Size bir lider olduğunuz için gözünüzden kaçan şeyleri gösterirler.

 

 

 

01-11-2012
Motivasyon baştan yazılıyor: Şimdi değişim zamanı

Yeni motivasyon bilimi, performansı üst düzeylere çıkarmayı başaran şeylerin neler olduğuna dair bakış açısında devrim yarattı. Yöneticiler hedefler belirleyerek çalışanların bu hedeflere uygun olarak performans göstermelerini bekliyor ve “sonuçlar ve hesap verilebilirlik” kartını oynuyorlar. Çalışanlar da sonuçlara ulaşmak üzere sıkı çalışıyorlar.   Ancak, çalışanların büyük bir kısmı artık bir çeşit değişim arayışında. 

Motivasyon uzmanı ve The Ken Blanchard Companies® Optimal Motivasyon™ sürecinin yaratıcılarından Dr. David Facer'a göre yöneticiler, çalışanların kusursuz iş çıkaracakları bir ortamı yaratmaya odaklanmalılar. Facer, çalışanların ciddi bir baskı hissettiğine ve yeterli desteği görmediğine inanıyor.  

 
 
01-10-2012
Bir lider olarak kendini baltalamanın 3 yolu

MMC ve Ken Blanchard Companies Koçluk Hizmetleri kurucu ortağı Madeleine Blanchard’a göre: “Herkes kişisel gelişimi için istekli değildir. Çok az sayıda insanın kendisine bir geribildirimde bulunulduğunda iyi bir biçimde tepki vererek kendine söylenenleri dinleyebilme yeteneği vardır.” Kendisine verilen geribildirimle ilgili ne yapacağını bilen ve bu konuda istekli olanların sayısı ise bundan da azdır. “Çevrenizdeki insanlara bakarsanız bunun ne kadar doğru olduğunu görürsünüz.”

Dolayısıyla bir lider olarak iki seçeneğiniz var. Ya konfor alanınızdan çıkmayacak ve her zaman yaptıklarınızı yapacaksınız ya da sizi bir miktar rahatsız etse dahi gelişmenizi sağlayacak bir öz değerlendirme yapacaksınız.

01-09-2012
Bir beceri olarak motivasyon

“İnsanları motive etmek mi istiyorsunuz? İşe, kendinizi nasıl motive edeceğinizi öğrenerek başlayın.”  Bu söz, çok satan kitapların yazarı Susan Fowler’ın birlikte çalıştığı tüm yönetici ve üst düzey liderlere söylediği bir sözdür. Fowler’a göre, başkalarına yardım etmeden önce, kendiniz, en iyi performansınızı gerçekleştirmek için sahip olduğunuz nedenleri  anlamalısınız.  Bu farkındalık oluşmadan, pek çok liderin başkalarını motive etme çabası, durumu daha kötüleştirmekten başka bir şey yapmayacak, zorlama ya da geçici bir takım tekniklerden öteye gitmeyecektir." 

Bu durum, pek çok kurum ve yöneticinin içinde bulunduğu bir durum. Ekonominin yavaşlamasıyla insanlar motivasyon açlığı yaşıyor, çünkü artık para ve ödüllerin olduğu dolap kilitli. Ekonominin mevcut durumu bu kaynakları kısıtlıyor. Dolayısıyla insanlar artık “Ne yapacağız?” diyor. 

01-08-2012
İş Yerinde Duygusal Ortamların Üstesinden Gelmek

Her kurumda, personelin hassas ve duygusal birikime yol açan konulara yaklaşımı farklıdır. Bazı kurumsal kültürlerde, farklılıkları göz ardı etmek ya da bastırmak normaldir.  Diğerlerinde ise agresif olmak ve sıradan bir günün sonunda insanları karın ağrısı ve yüksek tansiyonla eve göndermek normaldir. 

Bazı kurumsal kültürler yeni bir yaklaşım belirleyerek beklentiyi “Bir sorunumuz var, gündeme getirir, hakkında konuşur ve çözümleriz.” diyebildikleri bir noktaya getirdiler. “Birbirimizi göstermiyor, suçu birbirimize atmıyor ya da birbirimize acımıyoruz. Bir konuyu gündeme getirmek ya da geribildirimde bulunmak artık normal olduğu kadar bunu sakince yapabildiğimiz için de durumu çok fazla kişiselleştirmiyoruz.” 

Arabulucu ve İlişki Uzmanı Eryn Kalish kurumlara işte bu ortamın oluşturulması için yardım ediyor.

 
01-07-2012
Liderlik Yolculuğunuza Başlamak İçin Önce İçinize Dönün

İş dünyasının en çok satan yazarlarından Ken Blanchard liderliğin içten dışa vurduğuna inanıyor. “Liderlik, kişisel liderlikle başlayan dönüşümsel bir yolculuktur. Bu yolculuk kendinize şu zorlu soruyu sormanızla başlar: “ Hizmet etmek için mi, hizmet edilmek için mi buradayım?” Blanchard’a göre cevabınız önemli bir farkı yansıtıyor.

Eğer liderliğin tamamen sizinle, nereye gitmek istediğinizle, ne elde etmek istediğinizle ilgili olduğuna inanırsanız liderliğiniz tümüyle kendinize odaklı ve benmerkezci olacaktır. Diğer yandan, eğer liderliğiniz kurum ihtiyaçları ve çalışanları çevresinde oluşursa ortaya başkalarına daha fazla odaklı bir liderlik yaklaşımını destekleyecek seçimler çıkar. Bu iki farklı liderlik yaklaşımı oldukça farklı sonuçlar ortaya koymaktadır.

01-06-2012
İşinizi Çalışanlarınızın Gelişimine Uygun Olarak Düzenleyin

Liderlik Gelişimi Eğitimi, ekonomik değer taşıyan ve gerçek sonuçları yansıtan zeki ve sağduyulu bir yatırımdır. Ancak üst düzey yöneticiler gelişimle ilgilenmiyorlarsa tahmin edersiniz ki gelişim şirket içinde bir öncelik olmaz.
 
The Ken Blanchard Companies® Başkan Yardımcısı, Scott Blanchard, uzun süreli bir müşterisini kaybederek bu durumu zor yoldan öğrendi.  Bir üst düzey yöneticinin tüm Öğrenme ve Gelişim Bölümünü kapatmasıyla devam eden sözleşme  bir gecede sona erdi.  Blanchard: “ Böyle düzgün bir firmanın nasıl böyle mantıksız davrandığını anlayamadım. Bu durum beni ne olmuş olabileceğine dair bir iç değerlendirme sürecine itti.” diyor.

 
01-05-2012
Korku ve Üşengeçliği Bir Tarafa Bırakın

Son günlerde yöneticiler ve çalışanlar işyerlerinde pek fayda sağlamayan işlerle uğraşadurup ekonominin iyileşmesini bekliyorlar. Böylece daha fazla seçenek ve alternatifi değerlendirme fırsatına sahip olacaklar. “İnsanlar bir yere sıkışıp kalmış durumdalar. Durumlarından mutlu değiller ancak daha iyi  bir seçenekleri olmadığı için orada kalmaya devam ediyorlar.

Bu durum, liderler için idare edilmesi zor bir “silmiş ve kalmış” zihniyetidir.  Geçmişte performansı arttırmak için kullandıkları motivasyon araçları-maaş artışları, terfiler, vb- artık ellerinde değil.  Liderler ve yöneticiler, cazip bir iş ortamı yaratmak için dış motivasyon araçları yerine daha farklı yollar aramak ve denemek zorunda bırakılıyorlar.  

01-04-2012
Risk Almamak Bir Liderin Yapabileceği En Tehlikeli Şey Olabilir!

Günümüz liderleri hala nefeslerini tutuyor. Küresel ekonomi bazı bölgelerde düzelse de diğerlerinde henüz virajı almış değil. Dolayısıyla çoğu lider kendini emniyete alıyor ve –özellikle harcamalar olmak üzere- her şey üzerinde sıkı bir kontrol uygulamayı ve çalışan verimliliğini yakından takip etmeyi  istiyor. Böylece, liderlerin yaptığı ve sonuçta aleyhlerine işleyen en büyük hatalardan biri olan mikro yönetimin tarifini yapmış oluyoruz.

 

01-03-2012
Başkalarını Anlamak Kendini Anlamakla Başlar

Siz, hiç herkesin bir görünüp benzer şekilde giyindiği, benzer şekilde konuştuğu bir kurumda çalıştınız mı? Böyle bir durumla karşılaştığınızda belki kendinizi evinizde gibi hissettiniz, belki de sadece kendiniz gibi davranıp diğerlerinden farklı olduğunuz için yalnız, değersiz ve endişeli hissettiniz. 

Kurumlar çoğunlukla "Bizim gibi insanlar"ı kendilerine çekme ve farklı insanları reddetme tuzağına düşüyorlar. Bu durum oluştuğunda söz konusu kurum kendi içinde bir kör nokta yaratmış oluyor. Bazı mizaçlar tercih edilirken, diğerleri hoş karşılanmıyor ve  bu tip mizaca sahip kişilerden kaçınılıyor. Bu güç algılanan ancak gerçek bir sorun. The Ken Blanchard Companies Başkan Yardımcısı ve Blanchard Eğitmen Ağı'nın kurucusu Scott Blanchard:"Güçlü bir kuruma sahip olmak için 4 farklı mizacı da temsil eden yeterli sayıda çalışana sahip olmalısınız. Daha sonra bu farklılıkları güce dönüştürmek için eğitim, yöntemler ve cesaretlendirmeyi kullanın.”

16-02-2012
Liderlik Etmek İstiyorsanız Gelişmelisiniz

Bir lider olarak gelişiyor musunuz yoksa sona mı yaklaşıyorsunuz?  Ken Blanchard ve Mark Miller’ın yeni kitabı Great Leaders Grow: Becoming a Leader for Life( Gerçek Liderler Gelişir: Yaşam Boyu Lider Olmak) da üzerinde durulduğu gibi gelişme kapasitemiz,  liderlik kapasitemizi etkilediği için bu önemli bir soru. 
 
Blanchard ve Miller: “Yaşayanı, ölenden ayıran nokta, gelişimdir. Gelişim; enerji, canlılık, hayat ve sizi zorlayarak güç verir. Gelişim olmadığı zaman her şeyi gönülsüzce yaparız.”diyor.
 
Bu, bir kurum ya da bir lider olarak bulunulması gereken çok tehlikeli bir yerdir. Beceri ve yeteneklerinizi geliştirmeye devam etmezseniz, sonunda kendinizi ruhsuz, cansız ve tembel olmak riskiyle karşı karşıya bulursunuz ve hatta çevreniz tarafından bu şekilde algılanırsınız. Etkiniz azalır.

01-01-2012
İş Ortamınızı İyileştirmek için Proaktif bir Yaklaşım

Çalışmak eskiden daha keyifliydi. Firmalar daha iyi olmaya ve dikkatli davranmaya gayret ediyordu. Hem kurum içinde, hem de dışında daha fazla büyüme ve daha fazla fırsat vardı. Ancak günümüzün ekonomik koşulları, çalışma ortamında uzun vadeli değişim yarattı. Bu değişim, çalışanlar arasında alınganlık ve kontrol sorunlarının ortaya çıkmasına neden oldu. Bu da liderlerin mutlaka üzerinde durmalarını ve yeni çözümler ortaya koymalarını gerektiren bir durum yarattı.

Çok sayıda çalışanı kısıtlı fırsatlarla bir araya topladığınız ve yönetimin tepkisiz kaldığı durumlarda, bilinen ismiyle "Silme ve Kalma" olan bu pasif agresif davranışla karşılaşırsınız. Her şey yolunda gidiyormuş gibi görünür, ama aslında görünenin altında gerginlikler ve duygusal tepkiler hakimdir. Bu liderler için ele alınması zor bir durumdur. İnsanlar firmanın hedeflerine ve girişimlerine karşı olduklarını açık bir şekilde belli etmezler; ancak bu hedef ve girişimler için de çaba sarfetmezler.

Bu doğal bir tepkidir ancak karşılık verilmeden bırakılabileceği anlamına da gelmez. İnsanların sadece maaş çeki için çalışmaları sağlıklı değildir. Liderlerin, çalışanların nerede işlerinden memnuniyetsiz olduklarını tespit etmeleri, çalışan tutkusunu ve motivasyonunu ateşlemek için doğrudan harekete geçmeleri gerekir.

01-12-2011
Zayıf Liderliğin Maliyetini Hafife Almayın

Ortalamada bir kurum, yıllık satış hacminin %7'lik bir kısmını zayıf liderlik uygulamaları nedeniyle kaybediyor. The Ken Blanchard Companies Program Direktörü David Witt'e göre zayıf liderliğin üç ana yan etkisi; artan çalışan devir hızı, düşük müşteri memnuniyeti ve azalan çalışan verimliliği olarak karşımıza çıkıyor.

Blanchard'ın Hiçbirşey Yapmamanın Maliyeti Hesaplayıcı'sını kullanan kurum verilerinin ön inceleme sonuçlarından yola çıkan David Witt, hem küçük (100 çalışandan az) hem de büyük (10,000 çalışan ve üstü) ölçekli işletmelerin benzer kayıp oranlarını verdiklerini belirtiyor.

David'in kelimeleri ile "Bu oranın ortalama bir kurumda 1 milyon USD'nin üzerinde bir tutara karşılık geldiğini gözönüne aldığımızda, kurumların liderlikteki bu açıklarını neden daha agresif bir şekilde ele almadıklarını görmek, şaşırtıcı..."

01-11-2011
Çalışan İş Tutkusu: Önce Kendi Kurumunuzdaki Mükemmellik Kaynaklarını İnceleyin

Çalışan bağlılığının "nasıl oluşturulacağı" konusunda en iyi danışmanları nerede bulabileceğinizi mi merak ediyorsunuz? Fazla uzaklara bakmayın, cevap kurumunuzun içinde. Kendi organizasyonunuzda, gösterdikleri performansları ile çıtayı yükseltmiş yönetici ve çalışanlarınıza odaklanın. Onlar size mevcut kurumsal kültür şemsiyeniz altında çalışırken bunu nasıl başardıklarını net bir şekilde gösterebilirler.

İlginç bir şekilde, bu mükemmellik kaynakları her kurumda mevcutken, çoğu zaman üzerlerinde durulmaz. The Ken Blanchard Companies Başkan Vekili Scott Blanchard'a göre, "Birçok kurum yönetimi, aynı sektörde faaliyet gösteren kendileri ile benzer boyuttaki kurumlara göre nasıl bir performans gösterdiklerini görmek istiyor. Her ne kadar bu başlangıç olarak güzel bir noktaysa da, birçok kurum bünyelerinde göstermekte oldukları performans ile çıtayı yükseltmiş çalışanlarının davranışlarını ve aldıkları sonuçları, diğer kurum çalışanları arasında nasıl yaygınlaştırabileceklerini araştırmayı ihmal ediyorlar."

Kurum içindeki en iyi uygulamaları belirleme ve bunlardan bir öğreti çıkarma peşinde olan organizasyonlara, Blanchard beş adımlı bir yaklaşım öneriyor.

01-10-2011
Geribildirimlerinizde Açık ve Net Olun

Çalışanlara geribildirim sağlamada çoğu yönetici iyi niyetlidir. Ancak iş uygulamaya gelince maalesef birçoğu bu işte pek başarılı değildir. Nedendir dersiniz? Az sayıda rol model ile birlikte yetersiz eğitim fırsatlarının birleşimi.

The Ken Blanchard Companies'in Kıdemli Danışman Ortaklarından Phil Reynolds'ın sıkça karşılaştığı bir durum bu.

"Geribildirim üzerine verdiğim neredeyse her eğitimden sonra, katılımcıların yanıma gelerek, 'Keşke yönetici olmadan önce bu tür bir geribildirimi almış olsaydım.' demelerine alıştım. Bu beceriyi öğrenmenin değerini görebiliyorlar çünkü kullanarak çalışanları üzerinde daha büyük bir etki yaratabileceklerini fark ediyorlar."

01-09-2011
Yeni Yöneticiler için En Büyük Zorluklar

2009 Sonbaharı'nda tatlı bir yoğunluk yaşıyorduk. Siz Blanchard Dostları'na sanal ortamda ulaşacağımız, liderlik gelişimi, iletişim, takım çalışması, koçluk gibi kurum ve bireylerin ilgi ve ihtiyaç duydukları konulardaki yaklaşım, uygulama ve araştırmalarımızı paylaşacağımız, webinar duyurularımızı yapacağımız, farklı bir e-bülten hazırlamakla meşguldük. Şimdi bakıyoruz, ara vermeden iki yılı doldurmuşuz. E-bültenimiz ayda ortalama 3600 profesyonele ulaşıyor. Diğer ülkelerdeki Blanchard Grup üyeleriyle, ülkemizdeki eğitim danışmanlık kurumlarına öncülük etmekten gururluyuz

01-08-2011
İşe Alıştırmada Üç Etkin Yol

Bazı kurumlar çalışanlarını yeni bir role alıştırmada çok başarılılar. Diğerlerinde ise çalışanların net birer iş tanımları bile olmadığından, işe alıştırma süreci, yüzmeyi öğrenmesi için çocuğu suya atmaya benziyor.

Bu tür kurumlarda işe alıştırma sürecine yeterli dikkat gösterilmemekte. Daha açık bir ifade ile, yöneticilere yeni bir göreve başlayan çalışanlarına yardım etmeleri için gerek duydukları bilgi ve araçlar sağlanmamakta. Yöneticiler için, çalışanlarını yeni görevlerine nasıl alıştıracaklarına ilişkin bir el kitabı mevcut değil.

Bu durumdaki yöneticilere, kurumlarının düzgün bir profesyoneli işe aldığı ve bu kişinin de olağanüstü bir performans ile yeni rolüne çabucak uyum sağlayacağını umut etmek haricinde fazla bir alternatif kalmıyor. Tabii bu beklentinin gerçekleştiği nadir durumlarda işler gayet yolunda gitmiş oluyor, ancak Ken Blanchard Companies Koçluk Hizmetleri Bölümü Eş Kurucusu Madeleine Homan-Blanchard'a göre işin gerçeği, yeni bir göreve başlayan profesyoneller, ilk zamanlarda oldukça yüksek düzeyde direktif ve desteğe ihtiyaç duyuyorlar.

01-07-2011
Liderlerin Öğretici Olmaları Gereklidir

Bugünlerde birçok lider hayal kırıklığına uğramaktalar. Çalışanlarına açık ve net mesajlar verebilmek için çok çalışıyorlar ancak ayın sonunda baktıklarında değişimin çok az olduğunu görüyorlar. The Ken Blanchard Companies Uygulamalı Öğrenme'den Sorumlu Başkan Yardımcısı Vicki Halsey, çalışma yaptığı birçok kurumda bu durumla karşılaşmış.

Halsey'e göre: "Bunun nedeni, liderlerin söylemek ile öğretmeyi birbirine karıştırıyor olmaları. Liderler, çalışanlarının yeni davranışlar geliştirmelerini istiyorlarsa, ne yapılmalı ve nasıl yapılmalı konularında daha iyi birer öğretmen olmak zorundalar."

Çoğu lider işlerinde nasıl başarılı olacakları üzerine eğitilmekteler. Stratejik inisiyatifleri nasıl ortaya çıkaracaklarını, kaynakları ne şekilde dağıtacaklarını ve planlarını nasıl uygulayacaklarını biliyorlar. Ancak çok az lider öğretmek üzere eğitilmiş durumda.

01-06-2011
Güven Oluşturmada Liderin Rolü

Son bir kaç yılda yaşanan zor ekonomik koşullar, güven düzeylerini olumsuz yönde etkiledi. Maritz'in son araştırmasının sonuçlarına göre, ankete katılan çalışanların sadece %11'i kurumlarının liderlerine yönelik güçlü bir güven duygusuna sahipler.

Daha vahim bir sonuç ise katılımcıların sadece %7'sinin, birlikte çalıştıkları liderin, kendileri için en iyiyi düşündüğüne dair güvenleri yüksek düzeyde. Araştırma sonuçlarına göre, iş dünyası kurtlar sofrasına dönmüş durumda ve herkes kendi ihtiyaç ve arzularının peşinde.

The Ken Blanchard Companies'in Güven Çözümleri Uygulama Lideri Randy Conley'e göre bu, iş dünyası için çok büyük bir zorluğu ortaya koyuyor. Conley'in açıklamasıyla, "Güven,— ister kişilerarası olsun, ister kurumsal düzeyde—her türlü ilişkinin temeli.

01-05-2011
Takımınızı Ortak Bir Vizyon İle Birleştirin

Etkin bir takım, ortak bir hedefe yönelik çalışmak için toplanan farklı altyapı ve deneyimlere sahip insanlardan oluşur. Bununla birlikte bir çok takımın yüksek potansiyele ulaşamadığını görürüz. Bunun en temel nedeni, takım üyelerinin; takım amacı, değerleri ve varılacak nokta konularında, bir başka deyişle ortak bir vizyon üzerinde anlaşmamaları ve ortak bir anlayışta birleşmemeleri olarak karşımıza çıkar.

Vizyon konusunda uzman ve "Tam Yol İleri!: İş ve Özel Hayatınızda Vizyonun Gücünü Ortaya Çıkarın" adlı kitabı Ken Blanchard ile birlikte yazan Jesse Lyn Stoner'ın inancına göre takım üyeleri temel anlaşmalarını yaptıklarında, yol boyunca daha az zaman harcıyorlar. Çakışan öncelikler daha az oluyor çünkü takım üyeleri herkesin aynı yönde, aynı değerlerle yol aldıklarına güveniyorlar.

Takımlar vizyona paralel amaç ve değerler yarattıklarında, bu, onların iş yapmalarına, işlerine bağlı kalmalarına ve ortaya çıkan fırsatları fark etmelerine imkan verecek enerji, tutku ve bağlılığı ortaya çıkarıyor.

01-04-2011
Güven, Bağlılık ve Moralin Yeniden İnşa Edilmesi

Yıllar önce, iş sahiplerine,"Bir yangınla kurumunuzun tüm tesis ve makine parkının yok olması ile, tüm çalışanlarınızın bir gün içinde işi bırakmaları arasında bir seçim yapmanız gerekse, hangisini tercih ederdiniz?" sorusu sorulduğunda, neredeyse herkes cansız kurum varlıklarını tercih etmişti. Bunun açık nedeni, kurumun insan gücü sistemini yeniden yaratmanın, çok daha fazla zaman ve çaba gerektiren, işlerliğini oturmanın çok daha zorlu bir iş olmasıydı.

01-03-2011
İşbirliğini Şansa Bırakmayın

The Ken Blanchard Companies takım uzmanlarından Dr. Eunice Parisi-Carew, günümüz şirketlerinde işbirliği konusunun ciddiyetle değil, rastgele ele alındığını belirtiyor. Bunun sonucunda da büyük verimlilik ve potansiyel kayıpları ortaya çıkıyor. Aslında takım üyeleri birlikte daha verimli çalışabilseler görevlerini başarıyla yerine getirebilecekler.

01-02-2011
Hedeflediğiniz Performans için Ortaklık Kurun

WD-40'ın CEO'su Gary Ridge, Ken Blanchard'ın bir üniversite profesörü iken derslerine devam eden öğrencilerine ilk derste final sorularını dağıttığını söylediği günü, daha dün gibi hatırlıyor. Ken daha sonra öğrencilerine dönem boyunca bu soruların cevaplarını öğretirmiş.

Bu gerçek Ridge'in şöyle bir soruya cevap aramasına yol açmış: "Neden biz bunu işimizde uygulamıyoruz?"

Neticede iş dünyasında biz, çalışanları normal dağılım eğrisine göre sıralamak için değerlendirmiyoruz. Ancak maalesef çoğu kurumun performans değerlendirme süreçlerine bakarsanız, işleyişin buna benzediğini görürsünüz.

Ridge bu konuda düşüncelerini zihninde evirip çevirdikten sonra, 2009'un en çok satan kitapları arasına giren Helping People Win At Work: A Business Philosophy Called "Don’t Mark My Paper, Help Me Get An A" ("İşlerinde İnsanlara Yardım Etmek: 'Notumu Hesaplama, A Almama Yardım Et.' diye Adlandırılabilecek bir İş Felsefesi.") eserlerini birlikte yazmak için Ken Blanchard ile ortaklığa gitti.

Ridge, yılın başında tüm WD-40 çalışanlarına final sorularının birer kopyalarını vererek ve "A" almalarında onlara yardım etmek için onlarla ortaklık kurarak, bu kavramı hayata geçirdi.

06-01-2011
Liderlik ve Sevgi - Aralarında Neden Mükemmel bir Uyum Var?

Ken Blanchard, Southwest Havayolları'nın (New York Borsa'sındaki kodu LUV-love) kurucusu Herb Kelleher ile 30 yılı aşkın bir süre yakın bir şekilde çalışan ve bu kurumun onursal başkanı Colleen Barrett'ın büyük bir hayranıdır.

Blanchard'ın kelimeleri ile "Benim yazarak bahsettiklerimi O yapıyor. Yıllar boyunca öğrendiğim ve öğrettiklerim, işte orada gerçek bir kişi tarafından hayata geçirilmiş durumda."

Bu düşüncelerinden ötürü Blanchard, Southwest Havayolları'nı iyi yönetim uygulamalarında bir model haline getiren, gerçek yaşamdan liderlik örneklerini de içeren bu yeni kitapta, Barrett ile çalışma konusunda baştan beri çok istekli olmuştu. Başlığı Lead with LUV: A Different Way to Create Real Success (Sevgi ile Liderlik Etme: Gerçek Başarıya Giden Farklı Bir Yol) olan bu kitap bu ay raflarda yerini aldı.

Blanchard şöyle açıklıyor: “Southwest Havayolları'nı her zaman takdir etmişimdir. Özellikle de bulundukları zorlu sektörde, çalışanlarına—toplamda 35.000 çalışana—birincil öncelik vermeyi nasıl başarabildiklerine bakarsanız...

09-11-2010
İşleyen Bir Vizyon İfadesi Yaratmak

Hepimizin başına gelmiştir. Bir üst yöneticiniz, İki-üç günlük bir liderlik takımı atölye çalışmasından sonra, kurumunun yönü konusunda içi heyecan dolu olarak ofise geri döner.

Heyecanı ve iyimserliğinin kaynağını öğrenmek için bu yöneticinize yanaştığınızda, atölye çalışmasının bir bölümünde, üst yöneticilerinizden oluşan katılımcıların, kurumun misyon ifadesini gözden geçirerek tazelediklerini keşfedersiniz. Lideriniz sizinle, kurumunuzun yönünü ve amaçlarını belirlemek ve o amaçlara ulaşmak için nelerin yerinde olması gerektiği konusunda, takımın diğer üyeleri ile birlikte oturup çalışmanın ne kadar canlandırıcı ve enerji verici olduğunu paylaşır.

Siz de heyecanlanmış bir şekilde, kurumun bu yeni yönünü sorarsınız. Ancak okuduğunuzda, bunun kurumunuzun önceki vizyon ifadesine ve yüzlerce diğer kurumun misyon, vizyon ve değerler ifadelerine çok benzemesinden dolayı biraz şaşırır ve hatta bir ölçüde hayal kırıklığına uğrarsınız.

 

03-11-2010
Zorlu Görüşmeleri Güvenle Ele Alın

"Çoğu yönetici zorlu görüşmelerle yüz yüze kaldığında bir miktar isteksizlik duyar." diyor uyuşmazlıkları çözme uzmanı ve The Ken Blanchard Companies'in "Zorlu Görüşmeler" programının yazarlarından Eryn Kalish.

 

Bu gerçekleştiğinde, bir yönetici doğrudan yüzleşmek yerine, bazen kapanır ya da durumdan uzaklaşır. Belki bu strateji, durumu kısa vadede kurtarır gibi görünse de, sürekli uyuşmazlık ve anlaşmazlıklardan kaynaklı uzun süreli zararı, verimlilikte ve moralde ciddi düşüş olarak karşımıza çıkar. Görüşmenin konusu ister performans geribildiriminde zor bir mesaj vermek olsun, ister düşüncesiz bir davranışa karşı çıkmak olsun, yöneticilerin yapması gereken bu "rahatsızlık" ortamına doğru hamle etmek olmalıdır.

 

"Çoğu insana zor meselelerden kaçınması ya da üstünü örtmesi öğretilmiştir." diye açıklıyor ve devam ediyor Kalish:

14-10-2010
İş İlişkileri Neden Önemlidir?

Eskiden beri kabul gören "İş ilişkilerini kişiselleştirmeyin" felsefesine karşı, sürdürülebilir yüksek performans için ilişkilerin ne kadar önemli olduğu üzerine bulgular gün geçtikçe artmakta. İlgili olmak—bağlanmışlık ve bir gruba ait olma duyguları—bireylerin iş yerlerindeki başarılarının en temel besinlerindendir, diyor Blanchard International Danışmanı Susan Fowler.

Ancak Fowler, çalışanlara ilişkiler kavramlarını kısıtlamamalarını tavsiye ediyor. "Organizasyonunuzu gözönüne getirdiğinizde, onunla da kişisel bir ilişkiniz olur. Eğer diğerleri ile bağlanmışlık ihtiyacınıza ya da kurumunuzla ilişkilerinize yönelik bir engellenme durumu ortaya çıkarsa, bunlar sizin memnuniyet ve verimlilik düzeylerinizi de düşürür. Sürdürülebilir performans için iki türdeki ilişkilerin de geliştirilmesi, ayrı ayrı önemlidir.”

09-09-2010
Dinleme ve Geribildirime Zaman Ayırın

The Ken Blanchard Companies'ten Dr. Vicki Halsey'e göre, her başarılı yöneticinin sahip olması gereken iki temel beceri: iyi dinleme ve geribildirimdir. İşlerin görülmesi için zaman yaratmaya çalışan günümüzün yöneticilerine dinleme ve geribildirim sağlamayı ikinci plana itmek daha kolay geliyor.

Bunun sonucu olarak yönetici ile kendisine direkt rapor veren kişi arasındaki iletişim en hızlı şekilde problemlerin çözülmesi oluyor. Yüzeyde bu iyi bir amaç gibi görünüyor, ancak pratikte süreci hızlandırmak için artan miktarda kısa yol kullanımını getiriyor. Bu yaklaşımla, yönetici sadece problemi anlamaya yetecek kadar dinliyor, düşüncelerini toparlayıp bir cevap hazırlıyor.

Halsey'in açıklamasıyla, “İyi niyetli yöneticiler önlerinde ki görevleri mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirmeye çalışıyorlar. Sonuçlara fazlasıyla odaklı olduklarından, rotaya odaklanıp yolculuğu idare etmeyi ihmal etmeleri çok kolay oluyor. Dinleme ve geribildirim sağlamanın gelişim sürecinin ayrılmaz birer parçası olduğunu unutmamamız gerekiyor. En başarılı liderler, hem sonuca hem de o noktaya ulaşmak için kullanılan sürece odaklanan liderlerdir.”

04-08-2010
Liderlik Gelişimini Hızlandırmak için Yönetici Koçluğundan Yararlanın.

Günümüzde yönetici koçluğundan, bundan 15 yıl önce hiçbir kurumun düşlemediği ölçüde farklı şekillerde yararlanılıyor. Yeni işe alınanların işlerine hızlı bir şekilde ısınmalarını sağlamaktan, yeni bir pozisyona geçen bir profesyoneli hazırlamaya kadar, çok farklı alanların yanında, yüksek potansiyelli yöneticilerin, kurumların gelecekteki ihtiyaçlarına yönelik olarak hazırlanmasında da kullanılıyor. Yakın zamanlarda, yeterince potansiyellerini değerlendiremeyen ya da bazı dinamiklerin engellediği performansları düzeltebilmek için de koçluk kullanılmaya başlandı.

Tüm bu durumlarda koçluk etkin bir şekilde kullanılabilir olsa da, Master Koç ve Blanchard International Küresel Koçluk Yöneticisi Linda Miller'a göre bazı zorlukları da beraberinde getirebiliyor.

"Birincisi doğru zamanlamayı belirlemekte. Çalışanların gerçekten ne zaman koçluğa ihtiyaçları olduğunu veya olmadığını iyi teşhis etmek gerek” ve devam ediyor Miller; "İkincisi koçluğun doğru şeylere odaklanmasının sağlanması. Amaçlarla kurumun ihtiyaçlarını uyumlandıracak şekilde koçluk girişimlerini kurum için en önemli olan şeylere hedeflemek önemlidir. Son olarak, koç ile liderin arasında iyi bir uyumun varlığı sizin için önemlidir..

15-07-2010
Güvene İlham Veren Lider Davranışları

Bugünlerde güvenin ciddi bir tamire ihtiyacı var. Enron ve WorldCom gibi önemli kurumsal güven yıkıcıların negatif etkisine, bir de bazı Wall Street oyuncularının açgözlülüğü tuz biber ekti ve çalışanlardaki güven neredeyse yok olurken, yerine "Her koyun kendi bacağından asılır" inancı hakim oldu. Tüm bunların üzerine, geçirdiğimiz ekonomik durgunluk, hisse senedi piyasasının çöküşü ve devlet harcamalarındaki bütçe kısıntıları, çalışanların kurumlarına olan güvensizlik duygularını daha da derinleştirdi.

Sonuç olarak, bir çok kuruma yayılmış olan negatif etkileri ortadan kaldırmanın yollarını arayan yöneticiler için, güvenin yeniden oluşturulması birinci öncelik oldu. The Ken Blanchard Companies Kurucu Ortakları'ndan Dr. Pat Zigarmi'ye ve Blanchard'ın Güven Çözümleri Lideri Randy Conley'e göre, kendine odaklı, “Bunda benim çıkarım ne olacak?” yaklaşımı, çalışanların kurumlarında göstermeleri gereken iyi performansı engelliyor.

Çalışanlar, kurumlarını ya da liderlerini gelecek için umut verici görmezler ise, kurumlarına katkıda bulunma ya da yükümlülüklerini yerine getirme konularında, minimunun enerji sarfediyorlar.

10-06-2010
Liderlikteki Güçlü Yönler, İki Tarafı Keskin Kılıç Gibidir

Sertifikalı Master Koç ve Ken Blanchard Companies Koçluk Hizmetleri Bölümü kurucularından Madeleine Homan Blanchard, uzun yıllar boyunca birçok başarılı yöneticiye koçluk hizmeti sunmuştur. Bu süreçte, liderlik etkinliğini arttıran ya da sınırlayan bir grup olumlu ya da olumsuz davranışı da gözlemleme fırsatı bulan Madeleine, şaşılacak şekilde bazı davranışların, kariyerlerinin erken dönemlerinde yöneticilerin ilerlemelerini olumlu yönde etkilerken, aynı davranışların eğer kontrol edilmezlerse ileriki dönemlerde onların performansını sınırladıklarını tespit etmiştir.

Örnek olarak, bir liderin risk almasına ve çeşitli zorluklar altında çalışmasına olanak veren iyimserliği, ileriki aşamalarda eğer uç noktalara varırsa, gerçeklerin kasıtlı bir şekilde görmezden gelindiği sonucuna ulaşabilir. Aynı şekilde enerji, çekicilik, karizma ve zeka gibi olumlu kişilik özellikleri, eğer oto kontrol ve kendine hakim olma mekanizmalarının nasıl devreye sokulacağı bilinmezse, ileriki aşamalarda lidere özfarkındalığını -kim olduğunu, sınırlarını- unutturabilir. Son olarak, bir liderin kendine güveni ve becerilerine olan inancı, eğer egosu aracılığıyla astları ve iş arkadaşları ile rekabet düzeyine varırsa, onun kariyeri için ciddi bir engele dönüşür.

18-05-2010
İş Güvene Geldiğinde, En Önemlisi Liderin Davranışıdır

Güven olgusu, son zamanlarda yaşamımızın çeşitli alanlarında yara aldı. Ekonomideki çöküş, finansal açıdan başarısız yönetim ve en azından iş yaşamında, herkesin sadece kendisi için varolduğu görüntüsündeki artış, beraberce bu etkiyi yarattı. Sonuçta, gitgide azalan güven öyle bir noktaya geldi ki, çalışanların sadece % 7'si, kurumlarındaki üst yöneticilerinin onlar için en iyiyi düşündüklerine inanıyorlar.*

The Ken Blanchard Companies ile ortak çalışan San Diego Merkezli bir danışmanlık kurumu olan Trustworks Grup Kurucu Başkanı Cynthia Olmstead'a göre, liderlerin bu başaşağı yuvarlanan güven duygusunu düzeltmek için tek yapabilecekleri, bu sorunla tam cepheden mücadele etmek. Olmstead bu mücadele için liderlere öncelikle kurumlarında varolan güven düzeyini belirlemeye zaman ayırmalarını ve güven eksikliğini belirledikleri anda derhal sorunları çözmek için bir süreç başlatmalarını öneriyor.

27-04-2010
Liderler, Çalışanlarınız İçin Vazgeçilmez Olduğunuzu Düşünmeyin

Her ne kadar ekonomik krizlerin en kötülerinden birini görüp geçirmiş olsak da, önümüzde oldukça ciddi bir tehlike daha var. Bu da, çalışanların motivasyonel ihtiyaçlarının gözardı edilmesi tehlikesidir.

 

Blanchard'ın kelimeleri ile, "Çoğu kurum bu zor zamanları atlatırken, bir ölçüde çalışanlarının alternatifsizliğinden kaynaklı olarak, insan kaynakları uygulamalarında bir kısım yanlışlıklar yaptılar. Bu nedenle de bir çok çalışan, ait oldukları kurumlara yönelik güven ve heyecanlarının çoğunu kaybetmiş durumdalar. Şu an için liderlerin karşı karşıya olduğu en büyük zorluk, kurumlarında gerekli olan ruhu, motivasyonu, enerjiyi, bağlılığı ve yenilikçiliği yeniden kurmaktadır."

03-03-2010
Sanal Ortamda Nasıl Liderlik Edileceğini Öğrenme

Sanal ortamda performansı yönetebilmeleri için yeni beceriler öğrenmeleri gerektiği gerçeği, en deneyimli yöneticileri bile şaşırtıyor. Yüz yüze liderliğin en başarılı profesyonelleri dahi, eğer çalışanlarının günlük olarak neler yaptığını göremiyorlarsa, gözden uzak, gönülden de uzak olur endişesi ile ipleri sıkı tutma hevesine kapılır.

Kıdemli Danışman Ortağımız Carmela Southers'ın gözlemleri, son on yılda destek verdiği yüzü aşkın yönetici arasında maalesef bu davranış kalıbını uygulayanların çoğunlukta olduğunu gösteriyor. Sonucunda ya yöneticiler zamanında müdahale etmediklerin kötü performanslar nedeniyle gafil avlanıyorlar, ya da baskıcı davranışları ile çalışanlarını küstürüyorlar.

23-02-2010
İşleyen Bir Kültür Yaratma

Kurumunuzda varolan kültürü düşündüğünüz olur mu? Ken Blanchard Companies'in kıdemli danışman ortaklarından Chris Edmonds ve Bob Glaser'ın bu soruya cevabı, "Eğer İnsan Kaynakları'nda görevli değilseniz, yanıtınız büyük olasılıkla net bir "hayır" olacaktır." şeklinde. Edmonds ve Glaser'in deneyimlerine göre; çalışan memnuniyeti, çalışan bağlılığı ve nihai verimlilikte kilit unsur olsa da çoğu kurumda kültür, tam olarak anlaşılamamaktadır.

Destekleyici ve uyumlu bir kültürün varlığının yaşamsal önemi düşünüldüğünde, çoğu üst düzey yöneticinin gündeminde kültür neden yer almıyor dersiniz?

Cevabın bir parçası da, bir çok kurumda kültürün tanımlanmasının zorluğudur. Liderlerin gündemini ölçümü daha kolay gelen hedefler, görevler, sonuçlar ve strateji geliştirme tartışmaları işgal eder. Bu sırada mevcut kültür; arka planda dikkat çekmeden işleyişi aşındırabilir ve hatta kurumun altını oyabilir.

23-01-2010
Kendiniz ve Kurumunuz için Liderlik Bakış Açınızı Belirleme

2009 bir durup bekleme yılı olarak sona ererken, kutladığımız 2010 ise uyum ve icra yılı olacağa benziyor. Değişen ekonomik şartlar, hemen her kurumun durup işini yeniden değerlendirmesine, yapılan ve yapılacaklardan hangilerinin kritik olduğuna karar vermelerine yol açtı.

Liderler 2010'da yeni stratejilerini uygulamaya koyarlarken, çalışanlarına kurumlarının nihai amacını ve gelecek vizyonlarını da hatırlatmayı ihmal etmemeliler. Bugün liderler, kurumlarının hangi yola baş koyduğunu, bunun neden önemli olduğunu ve herkesin birlikte oraya nasıl varılacağı ile ilgili resmi, en net şekilde çizmek zorundalar.

08-12-2009
İş Takdir ve Ödüle Geldiğinde, Eliniz Sıkı Olmasın

Bugünlerde liderler maliyet kontrolü ve gelir artışı konularında yeni stratejiler geliştirmekle meşguller. Herkes kurumunda başarılı bir toparlanmayı hayata geçirmeye odaklanmış durumda. Zamanınızın büyük bir kısmını, kurumunuzun zor zamanlardan sağlıklı çıkışı için, stratejik ve operasyonel anlamda doğru liderlik sağlamaya ayırıyorsunuz. Bu arada zaman zaman etrafınıza bakarak, sizinle birlikte özveri ile çalışan iş arkadaşlarınızı takdir etmeyi unutmayın.

Bir kurumda takdir ve ödül kültürünün yerleşmesi, en üst düzeyce desteklenmesine bağlıdır. Kurumda her düzeydeki çalışanlar, yaptıkları işlerden dolayı değerlerinin bilindiğini, takdir gördüklerini hissetme ihtiyacındadır. Motive edici bir kültür oluşturmanın anahtarlarından biri budur. Aynı zamanda bu ihtiyacın karşılanması, ekonomik toparlanma yolunda ilerlerken, başarılı kurumları diğerlerinden ayırmamızı sağlayan farklılıklardan biridir.

22-11-2009
Kurumunuzdaki Performans Boşluklarını Belirleme ve Ortadan Kaldırma

Ekonominin zor zamanlarında, kurumların her türlü harcamaları, daha fazla hesap edilerek yapılır. Herkes kurumunun daha etkin, verimli ve daha uygun maliyetlerle çalışmasının yollarını arıyor. Bazı alanlarda bunları belirlemek göreceli olarak kolay olsa da, çoğu kurumda potansiyel etki alanı maalesef fazla mercek altına alınmıyor. Oysa bu alanı oluşturanlar kurumların en önemli özvarlıklarından birisi, yani çalışanları.

The Ken Blanchard Companies'in en son çalışması olan "Hiçbir Şey Yapmamanın Yüksek Maliyeti: Liderliğin Nihai Sonuçlara Etkisinin Hesaplanması" bu önemli alana ışık tutuyor. Bu çalışma, liderliğin önemli rol oynadığı üç alanı inceliyor: Çalışan verimliliği, değerli çalışanların bünyede tutulması ve müşteri memnuniyeti. Daha sonra, bu alanların her birinde optimumun altındaki yönetim uygulamalarının finansal etkilerinin sayısal değerlere çevrilmesi geliyor.

Bu çalışma, en iyi performans düzeylerinde üretimle meşgul olamadığı bir çevrede çalışan işgücünün, kurumlara ne kadar yüksek bir fatura çıkardıklarına bakıyor. Çoğu kurum için bu fatura hangi düzeylerde dersiniz? Blanchard'ın Hiçbir Şey Yapmamanın Maliyeti Hesaplayıcısı'nı kullanan bireylerden gelen ilk sonuçlara göre bir milyon Amerikan dolarının üzerinde. (www.costofdoingnothing.com)

02-09-2009
Performansı Artırmanın Yolu, Anlamlı Yönlendirmede

Çalışanlarının performanslarını yönetme konusunda, bir çok organizasyonun gerçek durumu hakkında ne düşünürsünüz? The Ken Blanchard Companies'ten Dr.Vicki Halsey'e göre pek iyi durumda değiller... Halsey, geçtiğimiz yıl içinde görüştüğü birçok yönetici ve çalışanda, başkalarına liderlik etme sürecine ilişkin ciddi sıkıntıların mevcudiyetini gözlemlemiş.

Halsey'in kelimeleri ile, "Yöneticilerin sıkıntısı, çalışanın kendi düşündüğü şeyleri yapmıyor oluşları, çalışanların sıkıntısı ise ihtiyaçları olan yönlendirmeden mahrum bırakılıyor oluşları."

Halsey'e göre problemin bir kısmının kaynağı, yeterlilik ile bağlılığın karıştırılmasında.

"Yöneticilere çalışanlarından en çok ne istediklerini sorduğumda, duyduklarım 'Olumlu bir tutuma sahip olmalarını istiyorum. Daha iyi iletişim kurmalarını istiyorum. Daha bir takım oyuncusu olmalarını istiyorum.' ve benzeri ifadeler Yani gerçekte yöneticilerin kafalarında, çalışanlarının hangi eylemleri gerçekleştirecekleri yerine, onların sergilemelerini arzuladıkları kişilik özellikleri var.