WD-40'ın CEO'su Gary Ridge, Ken Blanchard'ın bir üniversite profesörü iken derslerine devam eden öğrencilerine ilk derste final sorularını dağıttığını söylediği günü, daha dün gibi hatırlıyor. Ken daha sonra öğrencilerine dönem boyunca bu soruların cevaplarını öğretirmiş.

Bu gerçek Ridge'in şöyle bir soruya cevap aramasına yol açmış: "Neden biz bunu işimizde uygulamıyoruz?"P>

Neticede iş dünyasında biz, çalışanları normal dağılım eğrisine göre sıralamak için değerlendirmiyoruz. Ancak maalesef çoğu kurumun performans değerlendirme süreçlerine bakarsanız, işleyişin buna benzediğini görürsünüz.

Ridge bu konuda düşüncelerini zihninde evirip çevirdikten sonra, 2009'un en çok satan kitapları arasına giren Helping People Win At Work: A Business Philosophy Called "Don’t Mark My Paper, Help Me Get An A" ("İşlerinde İnsanlara Yardım Etmek: 'Notumu Hesaplama, A Almama Yardım Et.' diye Adlandırılabilecek bir İş Felsefesi.") eserlerini birlikte yazmak için Ken Blanchard ile ortaklığa gitti.

Konu hakkında bir kitap yazmanın yanında, Ridge kavramları kendi etki alanında uygulamaya da geçirdi. Bir üniversite profesörü olarak Ken Blanchard'ın yaptıklarına paralel bir şekilde, Ridge kendi kurumu olan WD-40 çalışanları için benzer bir sistem oluşturdu. Her çalışana, yıllık hedeflerini içeren bir "final sınav formu"nu yılın başında verdi. İlgili çalışanın hedeflerine ulaşarak "A" almasını yardım etmesi için de yöneticisi ile performans için ortaklık kurmasını sağladı. Çoğu kurumda uygulanan performans yönetim sistemlerinden böyle bir yaklaşıma geçiş oldukça radikal sonuçlar doğurdu: çalışan bağlılığında %93'lük bir skor ve 2010 yılı için, 57 yıllık kurum tarihinin en yüksek performansı.

SİSTEMİ OTURTMA

WD-40 sistemi açık ve net hedefler belirlemekle başlıyor çünkü Stephen Covey'in de dediği gibi, “Neredeyse tüm anlaşmazlıklar beklentilerdeki farklılıklardan kaynaklanır."

Ridge'in açıklamasıyla, “Takım üyelerimiz liderleri ile oturup görev tanımlarına, hedeflerine bakarlar ve bunları kurum hedefleri ile paralel bir halde sıraya sokarlar. Ardından şirket/departman hedefleri ile uyumlu dört-altı bireysel hedefe odaklanarak "A" seviyesindeki bir performansın neye benzeyeceğini tanımlarlar.”

Takım liderleri ve üyeleri hedefleri üzerinde netleşir ve uygulama adımına geçilir. Günlük bazda koçluğun devreye girdiği nokta da bu noktadır.

“Bu nokta, ‘Sınav kağıdımı notlarımı kırmak için değerlendirme, “A” almama yardım et felsefesinin,’ kritik bir bölümüdür” diye açıklıyor Ridge. “Çoğu kurumda hedefler belirlendikten sonra, yöneticiler hedefleri rafa kaldırır ve yıllık performans değerlendirme zamanı geldiğini fark edene kadar çalışanların performanslarının nasıl gittiği konusuna fazla eğilmezler. Yıl sonu değerlendirmesi öncesinde, çalışan performansına eğilirlerse bunun tek nedeni ancak bir şeylerin ters gidiyor oluşundandır. Bu tür yöneticiler istisnai idare anlayışına sahiptirler. Kırmızı bayrak kalktı mı, işlerin başına geçip yönetmeye başlarlar.”

WD-40 Firması'nda, en başta üzerinde anlaşılmış final sınavı sadece bir başlangıçtır. Anahtar aşama hemen peşinden gelir: Lider bireyin "A" almasına yardımcı olmak için koçluk ve desteği günlük bazda sağlayarak, ortaklık ilişkisinin üzerine düşen sorumluluğunu yerine getirmek ve sürekli canlı tutmak durumundadır.

Liderler ve onların doğrudan raporlayan çalışanları, her bir hedefinde çalışanın gelişim düzeyini ve uygun liderlik stilini belirlemek için birlikte çalışırlar. Bu süreç çalışanların her bir hedefte "A" almaya doğru ilerlerlerken ihtiyaç duydukları konularda yöneticilerinden yardım istemelerine olanak sağlar. Bu yaklaşım takım üyelerine yönelik günlük koçluğun temelini oluşturur.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Süreçteki bir sonraki aşama, yönetici ile takım üyesinin daha resmi bir şekilde oturup üç aylık değerlendirme yapmasıdır; bu toplantıda her bir hedefte ne durumda olunduğu üzerine görüşülür.

Yine Ridge'in açıklamasıyla, “Çalışanların şu tür sözler söylediklerini duyarsınız, ‘Burada "A" alabilirim galiba , ancak şu alanda ise "B" ye yakınım gibi.’ Sonrasında biz “B” ler üzerinde konuşmak isteriz. Sorarız, ‘Bu alanda senin daha iyi bir iş çıkarmanı engelleyen şeyler neler? Kurum içinden bir şeyler mi söz konusu? Bir miktar yardım ihtiyacımız mevcut mu? Bu alandaki işlerin sarpa sarması mı söz konusu? Ufak bir ayarlama yapmamız gerekiyor mu?’

“Ve biz bu kontrol toplantılarını yılda dört defa yaparız. Böylece sürprizlerle karşılaşmayız. Tam olarak nerede olduğunuzu bilirsiniz. Diğer yanda bu çalışan için de ödüllendirici bir yaklaşımdır, çünkü bu lideri çalışan ile bir iletişime geçerek iyi yapılan şeyler üzerinde konuşma mecburiyetinde bırakır.”

ÇALIŞANIN DA KAZANDIĞI BİR KURUM YARATMA

Çalışanlara işlerinde kazanmaları için yardımcı olduğunuzda, bundan hem kurum hem de çalışan fayda görür.

Ridge'in kelimeleri ile, “çalışanlar açık ve net beklentilere sahip olurlar ve günlük bazda destek alırlarsa, bu onların bağlılık düzeylerini etkiler. WD-40'ta bizim bağlılık puanımız %93'tür. Yani küresel bağlamda çalışanlarımızın %93'ü, her sabah kalkıp işlerine giderek kendilerine anlamlı gelen bir iş yapıyorlar: Ortaya çıkardıkları hizmet ve ürünlerin, kurumlarına ve kendilerine değer kattığına inanıyorlar.”

Bunun yanında, Ridge ayrıca şu noktayı vurguluyor: Kurumun 57 yıllık tarihinde görülmemiş mali sonuçlar olarak özetlenebilecek değerlere, 2010 yılında bu yaklaşımın katkıları ile ulaşılmış durumda. Bu somut değerler, günümüzün zorlu ekonomik koşullarında, özellikle inanılması güç sonuçlar.

Ridge bu durumu şöyle yorumluyor “Bu harika bir şey. Çalışanlar kendileri için anlam ifade eden bir şeyler yapmak için işe geliyorlar, dünyada bir fark yarattıkları duygusuyla çalışıyorlar ve bu onların içsel anlamda gelişmelerini de sağlıyor.”

Hem kurumunuz hem de çalışanlarınız için işleyecek bir performans yönetim sistemi yaratma üzerine daha fazla bilgi almak ister misiniz? O halde 17 Şubat'taki ücretsiz webinarımızda bize katılın!

ETKİN PERFORMANS YÖNETİMİNİN ÜÇ ANAHTARI

17 Şubat 2011, Perşembe

TSİ:19:00–20:00

Çoğu kurumun performans yönetim sistemleri çalışanların yüksek performans düzeylerine ulaşmalarına olanak vermiyor. Bunun nedeni de süreçlerin koçluk, destekleme ve çalışanların kazanmalarına yardımcı olmaktan daha çok yargılama ve değerlendirme üzerine odaklanıyor olması.

Bu webinarda, WD-40 CEO'su Garry Ridge, kurumunun satışlarını üçe katlarken ve çalışan bağlılığını %93'lere çıkarırken kullandıkları stratejileri paylaşacak. Ken Blanchard ile birlikte yazdıkları Helping People Win at Work (Çalışanlara İşlerinde Kazanmaları için Yardımcı Olmak) adlı kitabındaki prensiplerin ışığında, Ridge kurumunu bu başarı düzeylerine ulaştıran strateji, teknik ve günlük yönetim süreçlerini katılımcılarla paylaşacak.

Şunları nasıl gerçekleştireceğimizi öğreneceğiz:

• Çalışanlara eylemlere dönüştürebilecekleri performans standartları sağlayacak açık ve net hedefler belirleme
• Paylaşılan sorumluluk temelinde çalışanlarla ortaklık kurma
• Bağlılık yaratan, performans temelli bir kültür yaratma

Webinara katılmak için şimdi kaydolun.