Kurumunuzda varolan kültürü düşündüğünüz olur mu? Ken Blanchard Companies'in kıdemli danışman ortaklarından Chris Edmonds ve Bob Glaser'ın bu soruya cevabı, "Eğer İnsan Kaynakları'nda görevli değilseniz, yanıtınız büyük olasılıkla net bir "hayır" olacaktır." şeklinde. Edmonds ve Glaser'in deneyimlerine göre; çalışan memnuniyeti, çalışan bağlılığı ve nihai verimlilikte kilit unsur olsa da çoğu kurumda kültür, tam olarak anlaşılamamaktadır.

Destekleyici ve uyumlu bir kültürün varlığının yaşamsal önemi düşünüldüğünde, çoğu üst düzey yöneticinin gündeminde kültür neden yer almıyor dersiniz?

Cevabın bir parçası da, bir çok kurumda kültürün tanımlanmasının zorluğudur. Liderlerin gündemini ölçümü daha kolay gelen hedefler, görevler, sonuçlar ve strateji geliştirme tartışmaları işgal eder. Bu sırada mevcut kültür; arka planda dikkat çekmeden işleyişi aşındırabilir ve hatta kurumun altını oyabilir.

Ancak sonuçta, kültürün—yani herhangi bir kurumda işlerin nasıl yürütüldüğünün—her zaman bir etkisi olur. İster "ne pahasına olursa olsun" kafa yapısında olsun, ister "nasıl istiyorsanız öyle olsun" yaklaşımı galip gelsin kültür; ürünlerin yaratılmasında, hizmetlerin sunulmasında ve çalışanların süreçlere katılımı ölçüsünde varlığını hissettirir.

Peki kültür bu kadar önemli ise, neden daha doğrudan ele alınmaz? Glaser'e göre bu sorunun cevabı, kurumsal kültürlerini tam olarak anlamayan üst yöneticilerin, kültürün gücünü hafife almalarında yatıyor. Kültür, kurumlara çoğunlukla kurucularından miras kalır. Kurucular artık aktif görevden ayrıldıklarında kültür, otomatik pilota bağlanmış bir uçak gibi sessizce arka planda işler.

Üst yönetim, kurumun gidişatında bir sapma olduğunu fark etse bile, kurumun kültürünün hedeflere hizmet edip etmediğinin değerlendirilmesi işine bakmaz. Kurumlarının gerçek potansiyellerinde çalışmadığının farkına varan ve mevcut kültürün bu problemin bir parçası olduğundan şüphelenen yöneticilere, Edmonds ve Glaser şu üç adımlı yaklaşımı benimsemelerini öneriyor:

1. Mevcut kültürü inceleyin
2. İstenen davranışları tanımlayın
3. Çalışanları duyurulan değerlere uygun davranışlar göstermeleri konusunda sorumlu tutun

MEVCUT KÜLTÜRÜN İNCELENMESİ

Edmonds ve Glaser'e göre süreç, çalışanların varolan davranışlarını etkileyen temel inanış ve varsayımların incelenmesi ile başlamalıdır. İnsanlar inanç ve varsayımlarına göre harekete geçerler. Edmonds ve Glaser'in önerisi; en iyi sonuçlara ulaşmak için en üstten başlanmasıdır. Onların deneyimlerine göre, üst yöneticilerin kurumlarında işlerin yürütülmesine yönelik kendi kişisel inanışları, başlangıç için en doğru noktadır.

Yapmaya çalıştığınız, çalışanların kendilerini güven içinde hissedecekleri, değerlerle yönlendirilen, anlaşılır bir ortam yaratmaktır. Böyle bir kurum yarattığınızda, çalışanlar güven içinde becerilerini serbestçe sergileyebilirler. Ancak adil olmayan ya da güven ve saygının tutarlı bir şekilde sergilenmediği havasının hakim olduğu ortamlarda çalışanlar; daha dikkatli davranmak, göze batmamak ve ortalıkta görünmemek zorundaymış gibi hissederler. Sonucunda, bağlılık, yenilikçilik ve daha fazla çaba gösterme isteği azalır.

İSTENEN DAVRANIŞLARIN TANIMLANMASI

İnceleme bittiğinde, sonraki adım, kurumun başarısı için gereken en doğru değer ve davranışların tanımlanmasıdır. Liderler genelde, kurumlarının karar ve eylemlerine ne tür değer ve davranışların rehberlik etmesini istediklerini bilirler. Buna karşın Edmonds ve Glaser yine de liderlerin, çalışanlardan veri toplamaya zaman ayırmalarını, kurum içindeki ortak düşünceyi, açık ve net eylem maddelerine indirgemelerini öneriyorlar.

"Hem performansı hem de davranışı net olarak tanımlayın." diyor Edmonds. "Değerlere dayanan hangi davranışların beklendiği açık ve net olarak sağlanmaz ise, çalışanların kendilerinden tam olarak ne beklendiğini, belirtilen değerlerle uyumlu olarak nasıl bunları gerçekleştirecekleri konularında akılları karışır. Şu sorunun cevabını kendi kendilerine veremezler: 'Bu kurumda örnek vatandaş nasıl olunur?’"

ÇALIŞANLARIN DUYURULAN DEĞERLERE UYGUN DAVRANIŞLAR GÖSTERMELERİ KONUSUNDA SORUMLU TUTULMASI

Değer ve davranışları belirleyerek tanımladıktan sonra, başarılı bir kültür değişiminde son adım, çalışanları bunları yaşama geçirmekten sorumlu tutmaktadır.

"Süreç tutunmaya başladığında, çoğu zaman kurum çalışanlarının bazı ilginç tepkileri, ek zorluklar ortaya çıkarır." diyor Edmonds ve ekliyor, "Bazıları benzer türde şeyleri daha önce de denedikleri hissine kapılabilirler ya da yeterince sessiz kalırlarsa işlerin eski haline döneceğini düşünebilirler."

Edmonds ve Glazer bu tür düşünce ya da tepkilerle mücadele etmek için üst yöneticilere, istenen kültürün ve değerlerin baş savunucuları ve yaşayan örnekleri olmalarını öneriyorlar. Çalışanlar liderlerinin davranışlarından mesaj alırlar. Liderler farklı davranmaya başladığında, çalışanlar da farklı davranmaya başlarlar. İki danışmanımızın yürüttüğü kültür değişim programında, Edmonds ve Glazer çeşitli örneklerle, bir liderin etki alanında ne kadar güçlü mesajlar verebildiğini gösteriyorlar.

Edmonds'un kelimeleri ile "Her ne kadar bir takım ya da departman lideri tüm kurumu etkileyemese de, kendi grubu içinde bir alt kültür oluşturarak ciddi bir fark yaratabilir. Her zaman görürüz—kurumun bazı bölümlerinde üretkenlik etkileyicidir, problemlerin çözümünde ortaklaşa çalışma çabaları açıktır, ürün ve hizmet kalitesi mükemmeldir."

İŞLEYEN BİR KÜLTÜR YARATMAK

Varolan kültürlerini inceleme ve tanımlamaya, sonrasında da daha iyi işleyen bir kültür yaratmaya gereken zaman yatırımını yapmaya istekli kurumların, ulaşacakları sonuçlar da çok çarpıcı olacaktır.

Glaser durumu şu kelimelerle vurguluyor: "İstikrarlı, emniyetli ve destekleyici bir ortamda çalışan insanlarla neler yaratılabileceği bilseniz şaşırırsınız. Açık ve net davranış ilkelerinin rehberlik ettiği çalışanlar kendilerini daha rahat hissederler. Kuralları anladıklarını ve organizasyonun bir parçası olmanın ne anlama geldiğini bildiklerini düşünürler."

Edmonds ve Glaser; ortaklaşa çalışma, bağlılık ve üretkenlik alanlarındaki iyileşmeleri öne çıkarıyorlar. Hatta bir müşterileri, kültürdeki gelişim ile kurum sağlık harcamalarındaki tasarruf arasında bir neden sonuç ilişkisi olduğunu kanıtlamaya çalışıyor. İki danışman; herkesi etkileyecek ihtişamlı tedbirlerin yanında, daha ince değişikliklerin de büyük farklar yaratabileceğini belirtiyorlar. Örneğin, çalışanların, hatta farklı görevleri olan takımların tutarlı ve sürekli olarak birbirlerine yardımcı olması gibi."

Güçlü, işleyen bir kültür, kendileri ile ilgilenildiği, güvenildiği ve saygı duyulduğu hissine sahip, memnun çalışanlar yaratır. Bu duygular da çalışan bağlılığını arttırdığı gibi üretkenliği de geliştirir. Eğer bütün bunlar size, kurumunuzun rekabet avantajına dönüştürebileceği şeyler olarak görünüyorsa, kendi kurum kültürünüzü incelemeye bugünden başlayabilirsiniz."

Kurumunuzda işleyecek bir kültür konusunda daha fazlasını öğrenmek ister misiniz? O zaman bu ücretsiz webinarımızı izleyin. Gerçekleşen webinarlarımızın kaydı, 48 saat sonra Webex sitesinde hazır olmaktadır.

YÜKSEK PERFORMANSLI, DEĞERLERLE UYUMLU BİR KÜLTÜR YARATMA

17 Şubat 2010 

TSİ: 19:00-20:00

Chris Edmonds ve Bob Glaser, The Ken Blanchard Companies Kurucu Kıdemli Danışman Ortakları

Acaba kurum olarak, ihtiyacınız olan kültüre mi sahipsiniz, yoksa kültürünüz az direnişle karşılaşılan bir yolda kendiliğinden mi oluştu? Güçlü, enerjik ve uyumlu bir kurum kültürü emek ister. Aksi takdirde, girişimlere, değişime ve ilerlemeye karşı derinden çalışan, sessiz bir katil haline dönüşebilir.

Bu webinarda, The Ken Blanchard Companies Kıdemli Danışman Ortakları Chris Edmonds ve Bob Glaser, işleyen bir kültürü yaratmak için neler yapabileceğinizi gösterecekler. Onları izlerken, varolan herhangi bir kültürü, başarılı ve sürdürülebilir bir iş ortamına dönüştürmenin beş kritik başarı faktörünü öğreneceksiniz:

1. İşe, en yukarıdan başlamalı: Her türlü kültür değişimi, üst yönetim tarafından kucaklanmalı ve savunulmalıdır. Yolu onlar göstermedikçe, başarısızlığa mahkumsunuz.
2. Değerlerin tanımlanmasının davranışlar cinsinden yapılması çok önemli: Sadece bu yaklaşımla arzuladığınız davranışlar gözlemlenebilir, somutlaşır ve ölçülebilir hale gelir.
3. İlgi ve takip: Davranış ve performansın önceden anlaşılmış standartların altında olması durumunda caydırıcı, üstünde olması durumunda ise özendirici eylemlerde bulunulmalıdır.
4. Yüksek katılımın gücü: Arzulanan kültürün herkesçe kucaklanmasının yolu, sürece herkesin katılımının ve katkısının sağlanmasından geçer.
5. Adımlar birer birer atılmalı: Kurumun belirli bir departman, bölüm, fabrika ya da bölge ofisinden başlayıp, sürecin nasıl işlediğini gözlemleyerek öğrenin. Sonra, başka bir kısım seçin ve değişim sürecine burada devam edin. Bunu tüm kurum bitene kadar tekrar edin.

Katılım, gönülden bağlılık ve daha yüksek performans düzeylerini ortaya çıkaran bir iş ortamının nasıl yaratılacağını öğrenme fırsatını kaçırmayın.

Webinarı İzlemek İçin