İlk kez yönetici olduğunuzda, özgüven sergileyerek ve başkalarını yönetmedeki yeterliliğinizi göstererek iyi bir izlenim bırakmak istersiniz.  “Ancak, yeni yöneticiler çoğunlukla göreve ilk geldiklerinde yönettikleri insanlara ve projelere kendilerini aşırı adarlar.”  Durum böyle olunca, işler yolunda gitmediğinde aşırı tepki verir; ya çok heyecanlanırlar ya da çok üzülürler.

Liderlik uzmanı ve  İlk Yöneticilik Eğitiminin yazarlarından Scott Blanchard, ilk kez yöneticilik yapanlar ile ilk kez anne-baba olanların aynı enerjiye sahip olduklarını söylüyor. Her ikisi de aşırı tepki göstermeye eğilimlidirler.

“İlk kez baba olduğum zamanı hatırlıyorum da her şeyden pimpirikleniyordum. Her burun çekişinde kendimizi acilde buluyorduk. Her an delirecekmiş gibi hissediyorsun. İkinci çocukta ise, yepyeni bir bakış açın oluyor. Hele hele 3. veya 4. çocukta, çocuklar kendi kendilerine bir şekilde büyüyorlar. Çünkü deneyim kazanmış oluyorsunuz. İlk çocukta olduğu gibi her şeye aşırı tepki vermiyorsunuz. İlk kez yöneticilik yapanlar, zaman zaman ilk kez anne-baba olanlara benzer.”

“Bir yönetici olarak deneyim kazandıkça,  karşılaştığınız durumlara daha uygun bir şekilde cevap vermeye başlarsınız. Enerjiniz, yaklaşımınız, davranışlarınız inceliklidir. Bir süredir yöneticilik yapanların daha geniş bilgi ve birikimi vardır. Dolayısıyla, işler planlandığı gibi gitmeyince ilk kez yönetici olanlara kıyasla daha sakin ve sabırlı olurlar çünkü bu durum başlarına pek çok kez gelmiştir.”

Deneyim kazanmak, yöneticilere her şeyi çalışanlarıyla daha işin başındayken belirlemeleri gerektiğini öğretir. Böylece performans yönetimi daha sonra ilgilenilmesi gereken bir mesele olmaz. Blanchard, ilk kez yöneticilik yapanların 4 tür görüşmeye hazırlıklı olması gerektiğine inanıyor: Hedef Belirleme—performans beklentilerini belirleme; Takdir—işler iyi gittiği zaman; Yeniden Yönlendirme—bir noktada düzeltme gerektiğinde; ve Özetleyerek Bitirme—bir hedefi veya projeyi bitirirken yapılan işleri değerlendirmek ve özetlemek. Tüm bu görüşmelerin yöneticiler için  bazı zorlukları vardır.

“İlk kez yöneticilik yapanların pek çoğu işlerde geri kaldıklarını fark eder çünkü Hedef Belirleme Görüşmelerinde iyi iş çıkarmazlar. Hedefler yeterince iyi anlaşılmazsa, işler daha başından ters gitmeye başlar.”

“Hedefler net olmadığında,  insanlar kolaylıkla hedeflerini şaşırırlar ve performanslarının daha sonra düzeltilmesi gerekir. Bu da Yeniden Yönlendirme Görüşmeleri aracılığıyla yapılır.  Bununla birlikte,  altını çizmemiz gereken bir başka konu var. Hedefler işin başında belirlenmezse, yöneticiler çalışanlarını doğru bir şey yakalamak için fırsat bulamazlar ve Takdir Görüşmelerini yapamazlar.”

Blanchard’a göre, yeni yöneticilerin çoğu yeterince açık değildir veya yeterince yönlendirme sağlamazlar. Özellikle de birlikte çalıştıkları takım arkadaşlarının arasından terfi oldularsa bu durumla sıkça karşılaşılır. Yeni yöneticiler genellikle aşırı yönlendirici değil, destekleyici görünmek isterler.  Bu yaklaşım ilk projeyi yetiştiremediklerinde veya performans standartları karşılanmadığında geri teper.

“Yeni programımızda, yeniden yönlendirme üzerinde fazlasıyla duruyoruz. Yöneticiliğe yeni adım atmış biri yeniden yönlendirmede yeterince iyi değilse ne olur?  Yönetici, Yeniden Yönlendirme Görüşmesinde kişiyi ya gereğinden fazla eleştirir ya da yöneticinin söyledikleri o kadar anlaşılmazdır ki kişi görüşmeden ne yapması gerektiğini tam olarak anlamadan ayrılır.”

“Yeniden Yönlendirme Görüşmesini yapmanın en uygun yolu, gözleminizi paylaşmak ve daha sonra dinlemektir. Açık uçlu araştırma soruları sorarak kişinin olanlar üzerine konuşmasını sağlayın. En verimli Yeniden Yönlendirme Görüşmeleri, konuşmanın çoğunu çalışan yaptığında gerçekleşir.”

Destekleyici görünme arzusu yeni yöneticilerin takdir görüşmelerine daha hazır oldukları anlamına gelir. Buna rağmen,  yeni yöneticilerin bu görüşmelerle ilgili olarak üç alanda gelişmeleri gerekir.

Blanchard, “Öncelikle, takdir yararlı ve açık mı? ‘İyi iş çıkardın’ demek bir takdir görüşmesi değildir.  Kişinin davranışını ve yarattığı olumlu etkiyi açıkça ifade etmelisiniz. İkinci olarak, kişinin başarıları üzerinde düşünmesi ve içselleştirmesi için zaman verin. Sizin hedefiniz kişinin kendini motive etmesi için yöntemler geliştirmesine yardım etmektir. Son olarak, Takdir Görüşmelerinin en büyük zorluğu buna zaman ayırmaktır. İlk kez yönetici olanların çoğu, her şeyi birden yapmak isterler.  Bu nedenle, gerektiği kadar takdir etmek için düzenli bir yöntemleri yoktur.” diyor.

Blanchard’ın İlk Yöneticilik Deneyimi Eğitiminde odaklandığı son alan, yeni yöneticilere iş bitiminde yapılan işleri özetleyecekleri görüşmelerde uzmanlaşmaları için yardım etmektir. Gittikçe daha çok anlaşılıyor ki; yıllık performans görüşmeleri yeterince etkili yapılmıyor. Bu nedenle bu alana artan bir ilgi var.

“Özetleyerek Bitirme ile ilgili olarak, yeni yöneticilere düzenli aralıklarla ve istikrarlı bir biçimde geribildirim sağlamanın ne kadar önemli olduğunu öğretiyoruz.  İşin bitiminde, projeyi nasıl sonlandıracaklarını, başarıyı nasıl kutlayacakları ve hatalardan nasıl ders çıkaracaklarını öğretiyoruz.  Bu görüşmeler yöneticilere başarıyı ölçmeleri, performansı değerlendirmeleri ve işlerin ilerlemesini sağlamaları için fırsat sağlar. Bu yılda bir defa yapılacak bir görüşme değildir. İyi sonuçlar almak istiyorsanız sıklıkla yapmanız gereken bir görüşme türüdür.”

İlk kez yönetici olanlar, alışılagelmiş "deneme-yanılma" yöntemini uygulamak yerine,  yeni görevleri ile ilgili beceri eğitimi alabilir ve alıştırma yapabilirler.  Böylece hem işlerine daha hızlı bir biçimde uyum sağlar hem de daha hızlı ilerlerler. Bu  gelişim, onların ünlerine ve etkinliklerine zarar verecek aşırı tepkilerine engel olur.

 “Bir yönetici olarak,  karşılaştığınız durumlara en uygun şekilde tepki vermelisiniz.  Gerekenden fazla tepki verirseniz, karşınızdaki kişinin saygısını veya güvenilirliğinizi kaybedebilirsiniz. İşler yolunda gitmediğinde yöneticinin çıldırması hiçbir fayda sağlamaz.  İlk kez yöneticilik pozisyonuna getirilenler; hedef belirleme, takdir, yeniden yönlendirme ve özetleme alanlarında becerilerini geliştirerek, yöneticilik kariyerlerine iyi bir başlangıç yapabilirler.”

İlk kez yönetici olanları başarıya nasıl hazırlayacağınızı öğrenmek ister misiniz? O zaman bu ücretsiz webinarda bize katılın!

İlk Yöneticilik Eğitimi: Performans Yönetiminin Esasları

24 Şubat 2016, Çarşamba

TSİ 19:00

Bu webinarda, The Ken Blanchard Companies’in yeni İlk Yöneticilik Eğitim Programının yaratıcılarından Scott Blanchard, ilk yöneticilik görevinde başarılı olmak isteyen her yeni yöneticinin mutlaka uzmanlaşması gereken becerileri ve teknikleri paylaşacak. Yeni programdan verdiği örneklerle Blanchard aşağıdaki konulara değinecek:

• İlk kez yönetici olanların karşılaştığı üç temel zorluk— kendini yönetmek- başkalarını yönetmek; Eş düzey iş arkadaşıyken, yöneticiliğe terfi etmek; teknik becerilere ek olarak teknik olmayan becerileri de kazanmak.
• Tüm yeni yöneticilerin uzmanlaşması gereken dört görüşme türü—hedef belirleme, takdir, yeniden yönlendirme, özetleyerek bitirme.
• Tüm yeni yöneticilerin uzmanlaşması gereken dört iletişim becerisi—dinleme, araştırma, doğruları söyleme ve pekiştirme.

Yöneticiliğe adım atmak heyecan verici olduğu kadar zordur. Çalışanlarınızın ilk yöneticilik deneyimlerine hazır olduğundan ve bu görevlerine iyi bir başlangıç yaptıklarından emin olun. Yeni yöneticilerinizi başarıya taşıyacak eğitimin temel bileşenlerini keşfedin.

Kayıt olmak için tıklayınız.