DEĞİŞİM ZAMANLARINDA İNSANLARIN SAHİP OLDUĞU 5 ENDİŞE

Koronavirüs salgını iş hayatında büyük dönüşümlere yol açtı. İşletmeler de bunlarla başa çıkmak için çeşitli acil durum planları yürürlüğe koymaya başladılar. Dolayısıyla, özellikle de bu süreçte insanların bir değişim sürecindeyken geçtiği endişe aşamalarını hatırlamak çok önemli. The Ken Blanchard Companies’in Değişimde İnsanlara Liderlik Etmek programının ortak yaratıcısı değişim uzmanı Judd Hoekstra, bizlere bu konuyu açıklayacak.

Endişe kelimesi ile aslında, insanların yanıtlanmamış sorularından bahsediyoruz. Liderler, bu yanıtlanmamış soruları ortaya çıkarıp onlara cevaplayabilirse insanlar da değişim sırasında çıkmaza girmezler. Bu, özellikle de bugünlerde yaşadığımız çapta bir değişim söz konusu olduğunda ne kadar önemli olduğunu gösteriyor.”

Hoekstra’ya göre, COVID-19 yüzünden meydana gelen dönüşümü ele almaya çalışan üst düzey liderler, beş endişe aşamasını dikkate almalı ve bu beş aşamada yer alan endişeleri gidermeliler.

“İlk aşama bilgi endişeleridir. Bu aşama; değişimin ne olduğu, neden gerekli olduğu ve neden şu anda gerekli olduğuna dair insanları bilgilendirmekle ilgilidir. Genellikle üst yönetim, insanlar daha değişimin ne olduğunu anlamadan, değişim ihtiyacını pazarlayarak değişimi başlatıyor.”

“Çoğunlukla liderlerin değişimi neden başlattıklarına ilişkin sağlam sebepleri vardır ancak bu sebebi her zaman değişimi gerçekleştirecek kişilerle pek paylaşmazlar. Örneğin, bir ay önce bir devlet kuruluşu bize topluluk içinde maske takmanın gerekli olmadığını söylemişti. Fakat yakın zamanda aynı kuruluş, bize bu sefer topluluk içindeyken maske takılmasını önerdi. Değişen ne idi? Maske takmak neden şu anda tavsiye ediliyor? Onları takmak zorunda mıyız? Sağlık çalışanları için yeterli maske kalacak mı? Liderler, alınan kararın arkasındaki sebebi paylaştıklarında gerekli değişimlerin adaptasyonunu hızlandırabilirler.”

Hoekstra, bilginin sadece başlangıç olduğunu söylüyor. İnsanlar değişimin arkasındaki sebebi bir kere öğrendiklerinde değişimin kendilerini kişisel olarak nasıl etkileyeceğini düşünmeye başlarlar.

“İkinci aşama daha da zordur: kişisel endişeler. Bu aşamada insanların kafalarındaki cevapsız sorulardan bazıları şöyledir; ‘Bu değişim benim açımdan nasıl olacak? Benim açımdan yararlı mı olacak yoksa zararlı mı?  İhtiyacım olan kaynaklara sahip olabilecek miyim?’”

“Günümüzün öngörülemeyen dünyasında liderler, maaşların ve çalışma saatlerinin düşürülmesi hatta eğer şartlar düzelmezse işten çıkarmaları ilan etmek zorunda kalabilirler. Bu değişimler ve insanların kendileri ile ilgili kişisel endişeleri oldukça ciddidir, insanlar faturalarını nasıl ödeyeceklerini ya da işlerini kaybedip kaybetmeyeceklerini bilmek ister. Bu aşama daha çok vakit alacaktır çünkü kişisel endişeler, kişisel görüşmeler yapmayı gerektirir.”

Hoekstra, yöneticilerin bu tür görüşmeler yapmaları için eğitim almasını öneriyor. Çünkü bu süreçte daha az konuşup daha fazla dinlemeleri gerektiğini söylüyor.

“Bir lider bu tip bir görüşme gerçekleştirdiğinde her soruyu hemen cevaplamamalıdır. Genellikle insanlar en büyük endişelerini hemen paylaşmazlar. Önce, çok da büyük olmayan endişeler ile başlayıp, liderin nasıl tepki vereceğini görmek isteyebilirler. Her soruya hızlı bir yanıt vermektense daha iyi bir yaklaşım, liderin niyetini en başta dile getirmesidir: ‘Şu anda amacım size yanıtlar vermek değil, aklınızdaki soruları ve endişeleri dinlemek.’”

“Liderlerin, insanların kişisel endişelerini su yüzüne çıkarmaları ve onlara hitap etmek için zaman ayırmaları kritik öneme sahiptir. Aksi takdirde insanlar oldukları yerde donup kalır, değişim sürecinde ilerleyemezler.”

Bir sonraki aşama uygulama endişeleridir. Burada insanlar değişimin nasıl başarılı olacağını (planın ne olduğunu) anlamaya çalışırlar. Hoekstra, “İnsanlar, güvenip saygı duydukları üst düzey liderlerin planlama sürecine dahil olduğunu bilmek isterler,” diyor.

“Bu aşama; değişime direnenleri dinlemeleri için liderlere iyi bir fırsat sunar. Onların bakış açısını anlamak önemlidir. Plan ne kadar gerçekçi olsa da, neyin yanlış gidebileceğine yönelik düşüncelerini alabilirsiniz. Değişime direnenler karşılaşılacak potansiyel zorlukları görmenizi yardım ederek planınızı sağlamlaştırmanıza fırsat verirler.

“Değişim taraftarları da bilgi endişesi aşamasında oldukça önemli bir rol oynarlar. İnsanlar bir üst düzey liderin, değişim taraftarı olmasını beklerler. Ancak güvendikleri eş düzey iş arkadaşlarından birinin değişimi anlatması ve niye inandığını açıklaması çok yararlıdır. Üst düzey liderlerin, değişim taraftarlarını dahil etmesi akıllıcadır. Güvenilir değişim taraftarları, çalışma arkadaşlarını etkileme gücüne sahiptir.”

“İster direnenler, ister taraftarlar, isterse en geniş kitle olan kararsızlar olsun, planlama sürecinde olabildiğince çok kişiyi dahil etmek iyidir. Eski bir deyiş vardır: ‘Savaşı planlayanlar, nadiren plana göre savaşırlar’. Bu çok doğrudur.”

Bir sonraki aşama etki endişeleridir. “Bu aşama değişim başladıktan sonra yaşanır. Diyelim ki; bir şirket iki safhadan oluşan bir COVID-19 acil durum planı devreye sokuyor. İlk safhada maaşların düşürülmesi söz konusu, devamında ikinci safhada ise işlerin nasıl gidileceğine bakılacak. Burada insanlar haliyle birinci safhada işlerin nasıl gittiğini öğrenmek isteyecektir. Bir fark yarattı mı? Fedakarlığa değdi mi? Masrafları kısma hedefimizi gerçekleştirebildik mi? Bundan sonra ne yapacağız? Bu aşama sırasında gerçekleşen gelişmeleri mümkün olan en kısa zamanda paylaşmak ve insanları bilgilendirmek çok önemli.

“Çoğu kişi değişime katılıp da artık değişim kritik eşiğe ulaştığında mükemmelleştirme endişeleri aşaması başlar. Bu noktada, insanlar değişimin işe yaradığını görmeye başlarlar. Değişim liderliği takımı, taraftarlara daha fazla sorumluluk vererek değişimin kalıcı olmasını sağlayabilir. Bu aşamadaki önemli bir görev ise değişim sürecinin bir parçası olarak çıkarılan dersleri unutmamaktır. Bu süreçte öğrenilenler zor kazanılır, bunları kalıcı yapmak gerekir.

“Şu anda karşı karşıya olduğumuz gibi zorlu zamanlarda, bazı kurumlar ürettikleri yeni ürünlerin veya uzun süredir görmezden geldikleri süreçleri hızlandırabilirler.  Bazı şirketler ise satış ekibine, yeni ürünler ile ilgili şimdiye kadar olduğundan daha hızlı bir şekilde eğitim verebilir. Çıkarılan derslerin pekiştirilmesini sağlamak liderin işidir. Gelecekte çalışanlardan beklenecek zihniyeti ve becerileri yüksek sesle söylemek çok önemlidir. Birlikte çalıştığımız bir şirket, çalışanlarının düşünmesini istediği şeyleri vurgulayan posterler asardı. Posterlerden birinde, ‘Korkmasaydın ne yapardın?’ yazıyordu. Bu sözü, çalışanlarının yaratıcı kalmalarını sağlamak için bir hatırlatıcı olarak kullanıyorlardı.”

Değişim zamanlarında korkunun, yeni bir fikir sunmak veya işleri yapmak için yeni bir yol denemenin önüne geçmesine izin veremeyiz. Liderler, insanların doğal, öngörülebilir endişelerini giderdiğinde, değişim çok daha az acı verir. Bu şekilde yapmak kısa vadede değişim ile daha iyi başa çıkılmasına yardım eder ve gelecekte yükselişe geçmek için değişime hazır olunmasını sağlar.”
 

 
Değişim kapasitesine sahip bir kurum yaratmak hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak ister misiniz? Bu ücretsiz webinarda bize katılın!
 
Değişimde İnsanlara Liderlik Etmek

30 Nisan 2020 Perşembe
17:00 TSİ

Bu webinarda Blanchard değişim uzmanı Judd Hoekstra, değişim zamanlarında nasıl dayanıklı ve çevik bir kültür yaratacağınızı gösterecek. Katılımcılar bu webinarda:
  • Değişimin raydan çıkmasının sık görülen nedenlerini,
  • İnsanların değişim ile ilgili endişelerini ortaya çıkarmak için nasıl görüşmeler yapılacağını,
  • Endişeler ortaya çıkarılmazsa neler olacağını,
  • Değişim ile ilgili tutumları ve değişime katılma düzeylerini incelemek için Değişimi Tarama Sürecini nasıl kullanacaklarını
öğrenecekler.

Çevik ve dayanıklı bir kurum yaratmak için bu bilgilerden faydalanabilirsiniz*.

*Katılımcı sayısı sınırlıdır.
 
Kayıt olmak için tıklayınız.
 
 

Etkile Bülten

14.06.2024

Kapsayıcılık ve Aidiyet Konularına Modern Bir Yaklaşım

Blanchard'ın DEI (çeşitlilik, kapsayıcılık, eşitlik) uygulama lideri April Hennessey, "Bence kurumlar kapsayıcılığa genellikle çok dar bir pencereden bakıyor," diyor. "Sadece kurum içerisine bakıyorlar ve 'Çalışanların kendilerini buraya ait hissetmelerini sağlamak için ne yapabiliriz' diye soruyorlar." ...

Devamı

BÜLTENİMİZE KAYIT OLUN

captcha

Çerezler, içeriği ve reklamları kişiselleştirmek, sosyal medya özellikleri sağlamak ve trafiğimizi analiz etmek için kullanılmaktadır. “Kabul Et” seçeneği ile tüm çerezleri kabul edebilirsiniz veya “Çerez Ayarları” seçeneği ile ayarları düzenleyebilirsiniz. Çerez Politikası