DEĞİŞİMİ YÖNETİRKEN YÜKSEK KATILIMLI YAKLAŞIMI KULLANIN

“Sosyal mesafe nasıl, neye benzeyecek?” “Kime danışıldı?” “Performans hedeflerimiz buna uygun şekilde yeniden düzenlenecek mi?” “Ya çocuk  bakımı imkanım yoksa?” “İşe dönmenin güvenli olduğundan emin olmak için ne tür önlemler alındı?”
 
Blanchard değişim uzmanı Judd Hoekstra, bu soruların, işlerini yeniden nasıl açacaklarını düşünen liderlerin dikkate alması gereken sorulardan bazıları olduğunu söylüyor. 
 
Hoekstra, “Liderlerin yapacakları en büyük hata, kurumdaki herkesin kendileri gibi değişimi kucaklayacağını farz etmektir. Üst yönetim, planlama toplantıları yaparken, diğer kademedeki çalışanlar için aynı şeyin geçerli olmadığını kolaylıkla unutabilirler,” diyor.
 
Hoekstra, insanların değişimi değerlendirirken beş öngörülebilir endişe aşamasından (ve karşılığında da beş soru sürecinden) geçtiğini anlatıyor: bilgi endişeleri, kişisel endişeler, uygulama endişeleri, etki endişeleri ve mükemmelleştirme endişeleri.
 
“Üst yönetim, insanlardan işe dönmelerini istediğinde onların endişelerini gidermeye zaman ayırmalıdır. Özellikle ilk 3 endişe aşamasını ele almak çok önemlidir. Üst yönetim, bu ilk 3 aşamayı,  birkaç hafta boyunca yaptıkları toplantılar sayesinde çalışanlardan daha önce atlatır. Çünkü bu toplantılarda uzun uzun konuşma ve tartışma imkânı yakalarlar. Artık üst yönetim ilk üç aşamayı çoktan geçmiştir. Dolayısıyla, çalışanlar henüz ilk üç aşamada oldukları halde üst yönetim bu aşamalara ayrılması gereken zamanı istemeden de olsa önemsiz görürler. Araştırmamız; liderlerin, değişim esnasında, çalışanlarını bulundukları yerde karşılaması gerektiğini gösteriyor. Bu nedenle, insanların değişim ile ilgili bilgi endişelerinin, kişisel endişelerin ve uygulama endişelerinin liderler tarafından hızlıca giderilmesi çok kritiktir. 
 
“Bir liderin yapabileceği en kötü şey, ilk başta insanların endişelerini gidermeden doğrudan bir değişim girişimini başlatmaktır. Amaca uygun diye hemen girişime başlamak insanların ‘yöneticim beni bu konuda hiç düşünmedi. Bunun beni nasıl etkileyeceğini hiç düşünmediler’ şeklinde hissetmelerine neden olur. Öte yandan, liderler bu endişeler hakkında konuştuklarında da insanlar ‘Yöneticim beni ve endişelerimi önemsiyor,’ diye düşünürler. 
 
“Liderlerin, değişim girişimlerinde (hatta genellikle yukarıdan aşağıya olacak şekilde) çok hızlı ilerlemek gibi bir eğilimleri vardır. Bu yaklaşımla hareket edildiğinde hızlı karar alabilirler. Ancak, kurum çalışanlarının bağlılığı düşer ve dolayısıyla işlerde yavaşlama ve hatta değişimin yürürlüğe konması raydan çıkar. En iyi ihtimalle çalışanlar uyum gösteriyor gibi görünebilir ancak bu da uzun dönemde yeterli olmaz. Fakat liderler en başta daha fazla insanı dahil ederek süreci yavaşlatırlar ve süreçte onların da seslerine kulak verir, bir diyaloğa girerlerse; değişimi yürürlüğe koymak daha hızlı bir şekilde mümkün olur ve sonuçları daha erken meyve vermeye başlar.”
Hoekstra’nın yüksek katılımlı değişim stratejisini uygulamayı düşünen liderlerden en çok duyduğu sorulardan biri, ilerlemek için gerekli kararların nasıl alınması gerektiği ile ilgilidir.
 
“Herkesin sürece dahil olması gerekse de bu herkesin oy hakkı olacağı anlamına gelmiyor. Değişimde İnsanlara Liderlik Etmek Eğitimimizde, söz hakkı ile oy hakkı sahibi olmak arasındaki farkı tartışırız. Çok az kurum, çalışanlarının değişim sürecinde oy hakkı olmasına izin verirken, tüm kurumlar çalışanlarına bir söz hakkı tanıyabilir. Değişime olan direnci kırmaya çalışırken, çalışanlara tanınan bu söz hakkı çok faydalı olacaktır. Değişimi başlatan liderler pek çok kaynağı ve insanın katkısını dikkate alır ve insanlar da bunu bilirse bu değişimin geleceği açısından çok yararlıdır. İnsanlar süreci mantıklı bulur ve kararların nedenini daha kolay bir şekilde anlayabilirler.”
 
Hoekstra, değişimin insanlara değil, insanlarla yürütülen bir süreç olduğunu vurguluyor. Değişime uyum sağlayan çoğu şirketin, değişim konusunda yöneticilerine değil çalışanlarına güvendiğini gösteren Gartner’in araştırmasını işaret ediyor.
 
“Açık ve dürüst iletişimi cesaretlendiren değişim liderlik takımları, bunu yapmayanlara kıyasla çok daha iyi sonuçlar elde ediyor. Monologda değil; diyalogda olmak ve serbest akışlı bilgi paylaşımı burada kilit önem taşıyor.”
 
“Gartner’ın araştırması, yüksek katılımlı stratejinin bağlılığı, işte kalma oranını ve nihayetinde de değişimin başarılı olma hızını %33 kadar artırdığını gösteriyor. Bu nedenle insanların işlerine bağlılığı daha fazla, kurumda kalma ihtimalleri daha yüksek ve değişimin uygulanması da daha hızlı olacaktır.”
 
Hoekstra; hem kısa vadeli bir değişim girişimine hazır olmak hem de uzun vadede değişime hazır olmak isteyen kurumlar için birçok farklı strateji öneriyor.
 
“İnsanların değişime hazır olmaları için gereken beceriler birkaç farklı yolla kazanılabilir: eğitim, danışmanlık ve koçluk ile. Her birinde liderlere, insanların öngörülebilir endişe aşamaları ve her bir aşamayı etkin şekilde ele almak için de gerekli iletişim becerileri konusunda eğitim verilmelidir.”
 
“Değişim, insanlarınızın kalpleri ve zihinlerini kazandığınızda (ki bunu ancak diyalogla yapabilirsiniz) çok hızlı bir şekilde yürür. COVID-19’a yüksek katılımlı yaklaşımı kullanarak karşılık vermek,  güveni ve bağlılığı koruma ve hatta artırma fırsatını verir.”
 
“Savaş henüz kazanılmadı. İnsanlar ofise dönmeye başladıkça, yeni normalimize başlarken birçok soru ve endişeler söz konusu olacak. Liderlerin bu endişelere gidermeye ve kurumlarını ileri taşımaya hazır olmaları çok önemli.”
 
 
Değişim girişimine liderlik etmek ve değişime hazır bir kurum yaratmak hakkında daha fazla bilgi edinmek ister misiniz? Bu ücretsiz webinarda bize katılın.
 
Kurumunuzda değişim ve çeviklik kapasitesini nasıl geliştirebileceğiniz ile ilgili daha fazla bilgi edinmek için Blanchard değişim uzmanı Judd Hoekstra’ya katılın. Hoekstra, katılımcılarla bu webinarda:

• Daha hızlı sonuç elde etmek için sezgilere aykırı ama araştırmalarla desteklenmiş bir yaklaşımı,
• Bir değişim girişimi başlatmak için en iyi yolu,
• Değişim taraftarlarından ve değişime direnenlerden faydalanarak kritik eşiğe daha erken ulaşılmasının nasıl sağlanacağını,
• Kurumda değişim kapasitesinin nasıl geliştirileceği üzerine bir müşteri başarı hikayesini paylaşacak. 

Bu zorlu zamanlarda kurumunuzun değişim kapasitesinin yanında liderlerinizin zihniyet ve becerilerini nasıl geliştireceğini öğrenebileceğiniz bu fırsatı kaçırmayın. 

Kayıt olmak için tıklayınız.
 
 

Etkile Bülten

14.05.2024

Günümüzde en iyi liderlerin ortak özellikleri neler?

Blanchard'ın SLII® liderlik gelişim programının yeni, bir günlük tasarımında, eğitmenler En iyi Lider / En Kötü Lider Uygulaması ile başlıyor. Blanchard güven çalışmaları lideri Randy Conley’e göre bu uygulama, insanların, hem başarılı hem başarısız liderlikle ilgili kendi deneyimlerini, modelimizle ilişkilendirmeleri açısından harika bir yöntem.

Devamı

BÜLTENİMİZE KAYIT OLUN

captcha

Çerezler, içeriği ve reklamları kişiselleştirmek, sosyal medya özellikleri sağlamak ve trafiğimizi analiz etmek için kullanılmaktadır. “Kabul Et” seçeneği ile tüm çerezleri kabul edebilirsiniz veya “Çerez Ayarları” seçeneği ile ayarları düzenleyebilirsiniz. Çerez Politikası