Yöneticiler ve bağlı çalışanları hedef belirlerken aynı derecede sorumludur.  Buna rağmen çoğu kurum  bunu tek kişilik projeymiş gibi algılar ve uygular. Bu durum, The Ken Blanchard Companies Kıdemli Danışmanı John Hester’a göre büyük bir sorun oluşturmaktadır. Hedefler, yöneticiler tarafından belirlendiğinde, bu sürece dâhil edilmeyen çalışanlar kendilerini sürecin dışında bırakılmış hissediyorlar. Dolayısıyla, yöneticiler ihtiyaçları olanı alamıyorlar ve çalışanlar da hedefleri gerçekleştirecek tutkuya sahip olamıyorlar. Öyle ki bazen bu durum gücenme duygusunun ortaya çıkmasına bile sebep olabiliyor.  

Diğer bazı kurumlarda ise yöneticiler hedeflerin belirlenmesini çalışanlara bırakıyorlar. Bu yaklaşım çalışanlar için rahat olsa bile, kurumsal hedefler ile aynı çizgiden ayrılma durumları yaşanabiliyor ya da mevcut becerilere odaklanan hedefler oluşturulabiliyor. Bu durum da herhangi bir gelişme ya da ilerleme yaratmıyor.

Hedef belirlemenin en iyi biçimde işe yarayabilmesi için yönetici ve çalışanların birlikte hareket etmesi ve kurumsal hedefler ile uyumlu hedefleri birlikte koymaları gerekiyor. Bu hedefler çalışanları geliştirmek adına bazı zorlu görevler de içermeli ve her iki tarafa da katkı sağlamalıdır. 

BİREYSEL SORUMLULUK ALMAK

Bir kurumun kültürü ve normları yöneticiler ve bağlı çalışanların hedef belirlemelerinde önemli rol oynar. Ancak bu durum yönetici ve çalışanların ihtiyaçlarını karşılamıyor ise, mevcut durumu kabullenmeleri gerekmez. Her koşulda yönetici ve bağlı çalışanlar sınırları aşmalı; açık ve net hedefleri birlikte koyduklarından emin olmalıdırlar. 

Hester, sonuç olarak herkesin kendi kariyerinden ve ihtiyaçlarının karşılanmasından kendisinin sorumlu olduğunu hatırlatıyor.  Hester’e göre, kariyerinizdeki başarının tamamen yöneticinizin hedef belirleme becerilerine bağlı olmasını istemezsiniz.  Bu yaklaşım, başkasına bağlı olduğunuz bir yaklaşımdır.

Bunun yerine,  Hester, her yıl yönetici ve çalışanların hedef belirlerken bireysel sorumluluk almalarını öneriyor. “ Bir çalışansam ve sene başında yapılması gereken performans planlama görüşmesini yapmıyorsam, bunu başlatmam gerekiyor. Yöneticime: ‘ Sizinle gerçekleştirmemi istediğiniz temel hedefler üzerine konuşmak istiyorum. Bunlar benim düşüncelerim. Ne dersiniz?’ demeliyim. Başarılı, etkin, gelişen bir bağlı çalışan olduğunuzdan ve yapabileceğinizin en iyisini yaptığınızdan emin olmalısınız.

YÖNETİCİLER İÇİN ÖZEL BİR TAVSİYE

Hester, kendi takımlarındaki süreci kolaylaştırmak isteyen yöneticilere 3 alana odaklanmalarını öneriyor. 

Hedef belirlemeye bir ortaklık olarak yaklaşın. Performans planlamasının tek başınıza yapmanız gereken bir şey olmadığını anlamanız gerekiyor. Performans planlamasını takım üyenizle ortaklaşa yapmanız gerekir. Bu iş birliği gerektiren bir süreçtir. Yönetici, çalışanın temel sorumluluk alanlarının ne olduğunu, rolünün ne gerektirdiğini, performans adına ne görmeyi istediklerini bilmelidir.  Çalışanla yapılan görüşme bunun anahtarıdır. 

Hedefin MAKET olduğundan emin olun. Bir hedef , amaç ya da görev belirlediğinizde bu görevin temel MAKET kriterlerine uyduğundan emin olmalısınız. ( Motive edici, Açık ve ölçülebilir, Konuyla ilgili, Erişilebilir, Takip edilebilir ve Zamanlı). Hester  sık karşılaştığı bir durumdan bahsediyor: “ çalışanlara bir konuyla ilgili görevinizi nasıl söylüyorlar diye sorduğumda, çoğunlukla koridorda karşılaşıp sohbet ederken ya da kısa bir e-posta ile olduğunu dile getiriyorlar. İşte bu kadar. Belirli hedefler, zamanlama, ölçme ile ilgili hiçbir şey konuşulmuyor.”

Hester, çalışanın motivasyonu için,  "Yönetici, ‘bu hedefte motive eden şey nedir? Hedef, kurumda, takımda ya da çalışanda nasıl bir fark yaratacak ?’ diye sormalıdır. Yöneticiler motivasyonu görüşmenin önemli bir parçası olarak görmeli ve çalışanın göreve yönelik tutumunu göz önüne almalıdır.” diyor. 

Yeterlilik ve bağlılığı teşhis edin. Son olarak yöneticiler çalışanın bir görev ile ilgili yeterlilik ve bağlılığını dikkate almalıdır. Hester, “ Bu SLII^® Modeli'nin temelidir. Örneğin herkesin çok düştüğü bir hata şudur: Bir çalışanın eski olması, kendine verilen her yeni görevde tecrübeli olduğu anlamına gelmez. Bu çoğunlukla böyle değildir. Bir yöneticinin çalışanın belirli bir görevle ilgili deneyimi konusunda bilgi sahibi olması ve çalışanla ortaklık kurarak nasıl bir direktif ve desteğe ihtiyaç duyduğunu tespit etmesi gerekir." diye ifade ediyor. 

HEDEF BELİRLERKEN SIK YAPILAN HATALAR 

Hedefleri iyi bir biçimde belirleme performansı yükseltirken, Hester yapılan bazı hatalara karşı uyarıyor. 

1. Gerçekçi olmayan hedefler. Zorlayıcı hedefler iyidir ancak ulaşılacak yerde değilse motivasyonu kırar ve hatta bazı çalışanların bu hedefleri gerçekleştirebilmek adına etik olmayan davranışlar sergilemelerine neden olur. Hedefin erişilebilir olmasının yanı sıra izlenebilir ve yıl içerisinde yeniden düzenlenebilir olması gerekir. 
2. Çok fazla hedef koymak. Çalışanların çok fazla hedefi olursa, neyin öncelikli olduğunu bilemeyebilir ve öncelikli olmadığı halde istedikleri ya da bitirmesi daha kolay olan şeyler üzerinde daha fazla zaman harcayabilirler. 
3. Hedef belirleyip çekilmek. Hedef belirlemekle iş bitmez, bu bir sürecin başlangıcıdır. Hedefler belirlendikten sonra, yöneticiler hedeflerini gerçekleştirebilmeleri için ihtiyaç duydukları destek  ve direktifi sağlamak üzere çalışanlar ile düzenli bir biçimde bir araya gelmelidirler. 
4. “Ne” hedefi yerine “Nasıl” hedefi koymak.  Hedefler “Ne” başarılacağını söylemelidir. “Nasıl” başarılacağını değil.  
    

HEDEF BELİRLEMENİN YARARLARI

Hedef belirlemek için çalışanlarına zaman ayırıp fazladan çaba sarf eden yöneticiler bu süreçten çok faydalanacaklar. Açık hedefler daha açık beklentilere, performans odaklı görüşmelerin daha iyi gerçekleşmesine  ve  dolayısıyla kurum genelinde daha yüksek performansın gerçekleşmesine neden olur.

Hesap verebilmek iyi betimlenmiş görevler ile daha kolaydır.Görevler iyi tanımlandığında, takip görüşmeleri kişi yerine belirli görevlere odaklıdır. Hester: “ Bu yaklaşım yöneticiye yardım eder. Yöneticiyi ‘İyi performans göstermiyorsun’ diyeceği görüşmelerin dışına çeker. Bunun yerine, yönetici çalışana o hedefi gerçekleştirmediğini gösterebilir ve ikisi daha iyi ilerleme kaydedilebilmesi için neler yapılabileceğini konuşabilirler." diyor.

Hedefler üzerinde birlikte çalışmanın bir artısı da yönetici ve çalışan arasındaki ilişkiyi güçlendirmesidir. “Çalışanlar, yöneticilerinin çalışanların başarısı için gerçekten çabaladığını görürlerse bağlılık ve tutkuları artar. Odaklanmak insanların en iyi performansı ortaya koymalarında yardımcı olur. "

Çalışanlarınızı  başarıya nasıl hazırlayacağınızı öğrenmek ister misiniz? O zaman bu ücretsiz web etkinliğinde bize katılın!

PERFORMANS PLANLAMASI: ÇALIŞANLARI BAŞARI İÇİN HAZIRLAMANIN 5 YOLU 

23 Ocak 2012, Çarşamba
19.00

Tüm iyi performanslar açık hedefler ile başlar. Hedefleri netleştirmek insanların iki şeyi anlamasını sağlar: ilk olarak kendilerinden ne yapılmasını istendiği-hesap vermeleri gereken alan- ve ikinci olarak iyi bir performans neye benzer-değerlendirilecekleri performansın standartları.

Buna rağmen çok az yönetici çalışanın işi ile takım ya da departmanın hedefleri arasındaki bağlantıyı kurmak için gereken zamanı ayırır. Sonuçta, görevleri gözden geçirmek ve işi yeniden yapmak üzere sayısız saat yeniden harcanır. 

Bu web etkinliğinde, performans uzmanı ve Kıdemli Danışman/ Ortak John Hester takım performansını düşüren, hesap verebilirlik sorunları doğuran ve yıl boyunca bir işi tekrar yapmaya neden olan yönetimsel hataları gösterecek. 


Bu web etkinliğinde öğrenecekleriniz:

• Her çalışan için açık hedefleri nasıl koyacağınızı:Herşeyin temelini bu oluşturuyor. Açık hedefler performans beklentileri yaratır. Ayrıca; ilerleme, özerklik ve ihtiyaç duyulan kaynaklar ile ilgili konuşmak için de zemin hazırlar.  
• Hedef belirleme alışkanlıklarınızın farkına varmayı: Her bir çalışanın hedef ve göreve ilişkin zorluk doğru seviyede mi? Gelişmeleri adına onları gereğinden fazla zorluyor ya da belki de gerektiğinden daha az zorluyor olabilir misiniz? Çoğu yönetici, en iyi çalışanlarını gerçekten zorlamayan zayıf hedefler koyma alışkanlığına sahiptir. 
• Bağlantıları kurmayı: Herkes yaptığı iş ile kurumun gerçekleştirmeyi istediği hedefler arasında nasıl bir bağ olduğunu ve yaptığı işin gerçekten anlamlı olduğunu bilmek ister. Bölümünüzün ana hedef ya da amacını ve çalışanınızın bu hedefe nasıl bir etkisi olduğunu gösteremiyorsanız,  olması gereken uyum yoktur.
• Çeşitlilik oluşturmayı: İyi tanımlanmış bir iş belirli rutin görevlerle birlikte zorlu görevler içerir.  Eğer bir iş iyi yapılanmışsa bazı görevler mevcut beceriler ile kolaylıkla gerçekleştirilebilirken diğerleri mevcut beceriler ve kaynaklar ile gerçekleştirilmesi zor görevlerdir. Bu karışım tatmin eden bir işin bileşeni olduğu gibi kariyer gelişimine de destek olur. 
• Gelişim seviyesini doğru biçimde teşhis etmeyi: Bir çalışanın kendine yeterli olduğu görevlerde özerkliği olmalıdır. Çalışanın mevcut becerilerini ve kolaylıkla elde edebileceği kaynakları aşan görevlerde ise ihtiyaç duyduğu direktif ve desteği almak için bir anlaşma yapılmalıdır. Bir çalışanın gelişim düzeyinin belirlenmesi temel yönetim becerisidir. 

Çalışanlarınızı başarıya hazırlamayı öğreneceğiniz bu fırsatı kaçırmayın. Kanıtlanmış performans yönetimi teknikleri ile motivasyon araştırmalarındaki en son gelişmeleri bir arada kullanarak, takımınızdaki herkesin açık ve bağlayan önceliklerle aynı yönde ilerlemesini sağlayacaksınız. 

Şimdi Kaydolun!