İnovasyon ve değişim bugünlerde gündemde olan konular. Dünyanın dört bir yanından liderler, günümüzün çalışma ortamına ayak uydurmak için daha fazla çevikliğin gerekli olduğunu kabul ediyor. Ancak Blanchard®'dan Britney Cole ve Judd Hoekstra, bunun seçkin birkaç çalışanın görevi olmaktan çıkması gerektiğini söylüyor.

Cole, Blanchard'ın Fearless Innovation™(Korkusuz İnovasyon) programının, Hoekstra ise Blanchard'ın Leading People Through Change® (Değişimde İnsanlara Liderlik Etme) programının yaratıcılarından biridir. Her ikisi de inovasyon ve değişim çabalarının daha fazla insanı kapsayacak şekilde genişletilmesini öneriyor.

Cole, "Geleneksel anlayışa göre inovasyon, Yönetim Kurulu'nun, Ar-Ge'nin ya da inovasyondan sorumlu özel bir takımın işi," diyor. "Ancak bazen inovasyon yapmak için en nitelikli kişiler, bir sorundan en çok etkilenen, o işi bir fiil üstlenen kişilerdir. Kurumun ihtiyaçlarını ve fırsatlarını en iyi onlar bilirler."

"Aynı şey değişim için de geçerli," diyor Hoekstra. "Bir lider olarak insanların fikirlerinizi kabul etmesini sağlamaktan daha fazlasını yapmalısınız. Başkalarının da sizin aklınıza gelmemiş, en az sizinki kadar değerli görüş ve fikirleri olabileceğini kabul etmelisiniz.”

"En kötü durum, insanların ne yapacakları söylenene kadar beklemeleri ve bu durumdan şikâyet etmeleridir. İnsanları harekete geçmeleri için yetkilendirin. Bu, onların içerlemesine ve bağlılıklarının düşmesine engel olabilecek bir tedbirdir ve büyük olasılıkla, sizin tek başınıza düşünebileceğinizden daha yenilikçi ve değerli bir şeyler ortaya çıkaracaklardır."

İnovasyon Teşvik Edilmeli ve Desteklenmelidir

Cole'un da belirttiği gibi, "Hepimizin bir şeyleri daha iyi hale getirmek ya da başka bir deyişle inovasyon yapmak için doğuştan gelen bir isteği vardır. Sorun şu ki, çoğu çalışma ortamı kurum genelinde inovasyonu desteklemiyor. Takım liderleri daha çok çalışanlarının günlük görevlerini tamamlaması, mevcut öncelikleri üzerinde çalışması ya da kısa vadeli hedeflerine ulaşmasıyla ilgileniyor. İnovasyon bir lüks, belirlenmiş bir beklenti değil.”

Cole, "Sonuç olarak, pek çok kişi daha büyük zorlukların üstesinden gelmek bir tarafa, kendi görevlerinde inovasyon yapma yetkisine bile sahip olmadıklarını düşünüyor" diyor. "'Ben sadece işimi yapıyorum,' diye düşünüyorlar. Müşteri hizmetleri temsilcileri çağrı hacmi kotalarını yakalamaya, proje yöneticileri girişimlerini yürütmeye, teknisyenler ise ekipman ve sistemlerinin bakım ve onarımını yapmaya odaklanmış durumda.”

"Korkusuz İnovasyon programımızda, daha dinamik bir işyeri yaratmak için her bireyin içindeki inovasyoncuyu nasıl ortaya çıkaracağını öğretiyoruz. Bu, mevcut durumu kabullenmek yerine fırsatları, problemleri, fazlalıkları veya verimsizlikleri arayıp durumları daha iyi hale getirmeye çalışmak anlamına geliyor.”

"Korkusuz İnovasyon'da, kurumdaki herkesin inovasyon kapasitesini harekete geçirmek için kullanabileceği dört adımlı bir model (Tarama, Fikir Üretme, Deneme ve Başlatma) öğretiyoruz.”

• Tarama: Başınızı kaldırın ve etrafınıza bakın. Kendi işinizde, şirketinizde, takımlarınızda veya müşterileriniz için inovasyon fırsatlarını keşfedin.
• Fikir Üretme: Merak edin ve keşfedin. Nicelik ve niteliği düşünün. Ortaya koymaya gönüllü olduğunuz çabayı düşünerek buna değecek fikirleri seçin.
• Deney: Fikrinizi gerçek dünyada deneyin. Yararlı geribildirimler almanıza imkân sağlayacak en basit versiyonu oluşturun.
• Başlama: Deneyinizi çalışır bir inovasyona dönüştürün. Daha geniş bir alana yaymak için başkalarıyla ortaklık kurun.

"Ayrıca liderlere her türlü inovasyon için gerekli ortamı hazırlayan üç bölümden oluşan bir zihniyet öğretiyoruz.”

• Hoşgörü–Kusurları ve hataları kabul etme cesareti.
• Merak–Merak etme ve keşfetme cesareti.
• Proaktiflik–Harekete geçme ve işleri sekteye uğratma cesareti.

Cole, "Liderler bu zihniyeti her gün pratiğe dökmelidir," diyor. "İnsanlar kendi liderlerinin yaptıklarından ilham alır ve onların eylemlerini taklit eder. Çalışanlarınızın daha inovatif olmasını istediğinizi söylemeniz, kendiniz inovasyon yapmıyor ve yukarıda bahsettiğimiz inovatif zihniyetin üç bölümünü uygulamıyorsanız hiçbir şey ifade etmez."

Görüşmelerinizin Sıklığını ve Kalitesini Artırın

Hoekstra, "Bir lider olarak görüşmelerinizin kalitesine bakmalısınız," diyor. "Blanchard modelinde bazı ön koşullar vardır. Güvene dayalı bir ilişkiniz vardır, endişeleri ve gelişim düzeyini ortaya çıkarmak için zaman ayırırsınız ve buna uygun bir liderlik stili sergilersiniz.”

İnsanların endişelerini ortaya koyup ele aldığınızda, süreç boyunca özgün ve güvene dayalı bir ilişki kurmuş olursunuz.

“Değişimde İnsanlara Liderlik Etme programımızda liderlere çalışanların değişimle ilgili öngörülebilir sorularını nasıl belirleyip ele alacaklarını ve iş yerindeki değişimle ilgili endişelerini nasıl çözeceklerini öğretiyoruz. Böylece çalışanların bu konuda desteğini alabilir ve bağlılıklarını artırabilirler. Bu programda liderler, insanların değişim karşısında hissettiği endişeleri nasıl öngöreceklerini, ortaya çıkaracaklarını ve ele alacaklarını öğrenirler. Bu endişeler beş tanedir; bilgi endişeleri, kişisel endişeler, uygulama endişeleri, etki endişeleri ve iyileştirme endişeleri."

• Bilgi Endişeleri. Bu, insanların yeni bir şeyle karşılaştıklarında verdikleri ilk tepkidir. İnsanlar değişimin ne olduğunu, neden önemli olduğunu ve başarının neye benzediğini bilmek isterler. Bilgi endişesi olan kişiler önerilen değişimin kendilerine kabul ettirilmesini değil, bu değişimin kendilerine anlatılmasını isterler. Değişimin iyi ya da kötü olduğuna karar verebilmeleri için önce ne önerildiğini anlamaları gerekir.
• Kişisel Endişeler. Bir sonraki endişe aşaması, kişiseldir. Değişimin bireyi kişisel olarak nasıl etkileyeceği, yeni yöntemlerle çalışmayı nasıl öğrenecekleri, zamanlarının olup olmayacağı ve onlara kimin yardımcı olabileceği gibi konularla ilgilenirler. Kişisel endişeleri olanlar, değişimin kendileri için nasıl sonuçlanacağını bilmek ve değişimi başarıyla gerçekleştirebileceklerine dair güvence almak isterler. Bu, en sık göz ardı edilen endişe aşamasıdır ve insanların en sık oyalandığı aşamadır.
• Uygulama Endişeleri. Bu aşamada endişeler, değişimin nasıl gerçekleştirileceğine odaklanacaktır. İnsanlar zorlukların, engellerin ve bariyerlerin ortaya çıkarılıp ele alınacağını ve değişimi başarılı bir şekilde uygulamak için ihtiyaç duydukları zaman, destek ve kaynaklara sahip olacaklarını bilmek isterler.
• Etki Endişeleri. Değişim artık hayata geçmiştir ve insanlar değişimin kendileri, takımları, kurumları ve müşterileri için işe yarayıp yaramadığını bilmek isterler. Harcanan çabaya değiyor mu? İnsanlar sonuçlara ve başkalarının da değişime katılmasını sağlamaya odaklanır. Bu aşamada insanlar kendilerini ve diğerlerini değişimin değeri konusunda ikna ederler.
• İyileştirme Endişeleri. Değişim sürecinin bu noktasında insanlar çoğu kişinin değişime katıldığı kritik eşiğe ulaşıldığını ve başarılı olduğunu bilmek isterler. Ayrıca değişimin sürekli olarak iyileştirilmesine değer verildiğinden ve ileriye dönük olarak değişime liderlik edeceklerine güvenildiğinden emin olmak isterler.

Hoekstra, "Değişim liderleri endişeleri etkili bir şekilde ele aldıklarında, zorlukları daha çabuk ortaya çıkarır, daha iyi sonuçları daha hızlı elde eder ve gelecekte tekrar kullanılabilecek değişim liderliği kapasitesi oluştururlar," diyor.

Yüksek Katılımlı Bir Yaklaşım Benimseyin

Cole, "İnovasyon öğrenilebilen bir disiplindir," diyor. "Organizasyondaki herkesin anlamlı bir şekilde değer yaratan fikirler ortaya koyma kabiliyetine, bu fikirleri deneyebilecekleri imkânlara sahip olması gerekmektedir. Ayrıca, geliştirdikleri fikir ve çözümleri savunup, geniş bir kitleye tanıtabilmeli, gerçekleşebilir fikirleri daha geniş bir ölçeğe taşıyabilmek için destek ve iş birlikleri kurabilmelidirler. Karşılaştıkları zorlukların üstesinden gelebileceklerine inanan bir zihniyete de sahip olmalıdırlar.

"Bir lider olarak inovasyonu bir takım sporu olarak görmek önemlidir ve koç da sizsiniz! İnovasyonu teşvik ederken şu stratejileri göz önünde bulundurun:

• İnovasyonu takımınızın belirlenmiş bir hedefi haline getirin.
• İnovasyonu ek iş haline getirmek yerine, insanlara inovatif olmaları için ihtiyaç duydukları zamanı ve kaynakları sağlayın.
• İnsanları denedikleri için takdir edin. Bu, yeni bir şey denedikleri için onları herkesin önünde takdir etmek anlamına gelir. Bir lider, insanları başardıkları ve başarmaya çalıştıkları şeyler için takdir etmelidir, çünkü inovasyon, garantili bir ödülü olmayan riskli bir girişimdir.
• Farklı perspektifleri sürece dahil edin. Düzinelerce araştırma; çeşitliliğe sahip takımların benzer bireylerden oluşan takımlara göre daha üretken, daha kârlı ve daha yaratıcı olduğunu kanıtlıyor. Önemli olan, herkesin hoş karşılandığını ve katkıda bulunduğunu hissetmesini sağlamaktır." 

Hoekstra, "Savaşı planlayanlar, nadiren plana göre savaşırlar," diye ekliyor.

"Değişim, daha fazla taraftar ile başladığınızda çok daha kolay olur. Eğer bir kişi bir değişim fikriyle ortaya çıkarsa, başlangıçta sadece bir taraftarınız olabilir. Fikre katkıda bulunan 100 kişi varsa, 100 taraftarınız olabilir.”

"Bir kişinin tüm kurumla konuşmasını sağlamak gerçekten zor bir iştir. Fikrin arkasında 100 kişi olduğunda ve onu aktif olarak desteklediğinde bu çok daha kolay bir iştir.

"İnsanlar nihai tasarımda kendi girdilerini görebildiklerinde değişimi savunmak konusunda daha olumlu ve istekli olurlar. İnovasyon ve değişim kabiliyetini geliştirmek için yüksek katılımlı bir strateji kullanın. Böylece inovasyon kalitesini iyileştirir ve değişim kısmını çok daha kolaylaştırmış olursunuz."

İnovasyon ve değişim stratejilerinizde yüksek katılımlı bir yaklaşım kullanma konusunda daha fazla bilgi edinmek ister misiniz? Bu ücretsiz webinarda bize katılın!

İnovasyon ve Değişim için Hep Birlikte: Çalışma Ortamınızı Her Seviyede Dönüştürün

20 Mart 2024 Çarşamba, TSİ: 17.00

İnovasyon, başarı için kritik öneme sahiptir, ancak çoğu kurum üst düzey inovasyon ve değişimi gerçekleştirmekte zorlanır. Şirketler genellikle inovasyon istediğini söyler ve/veya bununla ilgili nispeten küçük, özel takımlar kurarak inovasyon gerçekleştirmeye çalışır. Oysa en fazla ilerleme, her çalışan daha inovatif olduğunda sağlanabilir.

Bu webinarda, Blanchard'ın Korkusuz İnovasyon programının yaratıcılarından Britney Cole, değişim uzmanı Judd Hoekstra ile birlikte kurumunuzun tüm seviyelerinde inovasyonu nasıl teşvik edeceğinizi ve yüksek katılımlı bir strateji kullanarak değişimi nasıl başarılı bir şekilde uygulayacağınızı inceliyor.

Her Kademeden Çalışan İnovasyon Yapabilir

Webinarın ilk yarısında Cole, inovasyon ilkeleriyle donanmış her bir bireyin olumlu değişim için nasıl bir katalizör olabileceğini anlatacak. Bir kuruluştaki herkesin inovasyon yapmaya başlamasını sağlayan, anlaşılması kolay bir modeli keşfedeceksiniz. Bu model çerçevesinden şunlar yer alıyor:

• Kurum içindeki rolü veya kademesi ne olursa olsun, iş yerinde aktif olarak inovasyon yapmak için yeni bir zihniyet benimsemek.
• İnovasyonun çözebileceği problemleri sorunları ve durumları araştırmak.
• Yeni çözümler üretmek ve önceliklendirmek.
• Denemelerin yaparak inovatif iyileştirmeleri hayata geçirmek.

İnovasyonun iyileştirip düzeltebileceği önemli sorunların nasıl belirleneceğini, fikirlerin nasıl üretileceğini, bir fikrin değerini test etmek için nasıl deneneceğini ve iş yerinde nasıl uygulamaya konulacağını öğreneceksiniz.

Anlamlı Kurumsal Değişimi Birlikte Yaratın

Bu webinarın ikinci yarısında, Değişimde İnsanlara Liderlik Etme programının yaratıcılarından Judd Hoekstra katılımcılara tüm tarafları değişim sürecine dahil eden yüksek katılımlı, iş birliğine dayalı bir liderlik yaklaşımının nasıl kullanılacağını gösterecek.

Çalışanların iş yerindeki değişimle ilgili öngörülebilir soru ve endişelerini nasıl ortaya çıkararak ele alacağınızı öğreneceksiniz.

Araştırmalara göre, insanlar endişelerini paylaşma olanağı bulduklarında ve takıldıkları noktaları çözmelerini sağlayacak bir diyaloğa dahil edildiklerinde, değişime daha az direnç gösterirler. Çalışanlarıyla diyalog kurarak yüksek katılımlı bir yaklaşım uygulayan liderler, değişim başarısını artırabilir, uygulama süresini kısaltabilir ve çalışan bağlılığını yükseltebilir.

Değişim girişimlerinin çoğu benzer nedenlerle başarısız olmaktadır: Şirketlerin %80'i, değişimden etkilenen insanların endişelerini göz ardı eden tepeden inme, düşük katılımlı bir yaklaşım kullanmaktadır. Hoekstra, liderlerin bir değişim sırasında insanların katılımı ve bağlılığını artıracak becerileri nasıl öğreneceklerini ve uygulayacaklarını anlatacak.

Daha inovatif ve değişime hazır olmak, günümüzün iş ortamında kritiktir. Her iki yetkinlik için de kapsayıcı bir yaklaşımı nasıl benimseyeceğinizi keşfetmek için bu fırsatı kaçırmayın.

Kayıt olmak için tıklayın!