Sanal ortamda performansı yönetebilmeleri için yeni beceriler öğrenmeleri gerektiği gerçeği, en deneyimli yöneticileri bile şaşırtıyor. Yüz yüze liderliğin en başarılı profesyonelleri dahi, eğer çalışanlarının günlük olarak neler yaptığını göremiyorlarsa, gözden uzak, gönülden de uzak olur endişesi ile ipleri sıkı tutma hevesine kapılır.

Kıdemli Danışman Ortağımız Carmela Southers'ın gözlemleri, son on yılda destek verdiği yüzü aşkın yönetici arasında maalesef bu davranış kalıbını uygulayanların çoğunlukta olduğunu gösteriyor. Sonucunda ya yöneticiler zamanında müdahale etmedikleri kötü performanslar nedeniyle gafil avlanıyorlar ya da baskıcı davranışları ile çalışanlarını küstürüyorlar.

Southers şöyle bir örnekle açıklıyor: "Destek verdiğim bir kurumda, bölgede görevli bir çalışanın, uzun bir sağlık iznine çıkması gerekti. Yöneticisi bu çalışanın görevlerini, diğer takım arkadaşlarına nasıl bölüştüreceğini hesaplarken fark etti ki, bu kişi elindeki projelerde neredeyse aylara varan düzeyde gecikmiş durumda. Bu merkez-bölge ilişkisi dezavantajı nedeniyle, yönetici zamanında bunların hiçbirini fark edememişti. Hatta sırada daha başlanmamış bir sürü iş de vardı. Sonucunda diğer grup üyeleri bu sürpriz işleri bir anda kucaklarında bulduklarında, bir yandan işleri yetiştirmek için yoğun çaba gösterirken, diğer yandan da izne ayrılan arkadaşları kadar durumdan haberi olmayan yöneticilerini de suçladılar."

"Performans yönetimi işini hakkıyla yapayım derken aşırıya kaçarak ilişki yönetimini ihmal ederseniz, en az yukarıdaki kadar kötü bir şey yapmış olursunuz. Bu durumda çalışanlar bağlılıklarını kaybederler ve sizin için yegane önemli olan şeyin, onların neyi, ne kadar üretebildikleri olduğunu düşünürler. Enteresan bir şekilde, hem sizin hem de kurumun onlara vefasızlık ettiğini de düşünebilirler ve iki tarafa da bağlılıkları azalır. Özellikle taraflar birbirinden uzak olduğunda bu sorun ciddileşme potansiyeli taşır. Kurum merkezinden ya da normalde yaşadıkları yerlerden uzakta çalışanların, bu çalıştıkları yere ilişkin çok fazla bir yatırımları yoktur, farklı bir yerlere taşınmak onlar için büyük bir iş sayılmaz, çevrelerinde vedalaşma ihtiyacı hissettikleri fazla birileri yoktur, sonuçta ayrılmak onlar için çok fazla bir sorun yaratmaz."

DAHA BAŞARILI OLMAK İÇİN 3 STRATEJİ

Uzakta çalışanlarının idaresinde ve onlarla ilgilenmede daha iyi iş çıkarmak isteyen kurum ve yöneticilere, Southers üç strateji öneriyor:

Bu zorluğun nasıl aşılabileceğine ilişkin Southers, müşterisi olan bir çağrı merkezinden örnek veriyor:

"Çağrı merkezi hizmetini, çalışanların evlerinden gerçekleştirdikleri bu kurumun yöneticisi, çalışanların ortak bir şeyleri paylaşmadıkları için, aralarında bir birliktelik, bir ekip ruhu hissinin eksikliğini fark etmişti. Bu eksikliği aşmak için biraz yaratıcılıkla doğum günlerine ilişkin bir uygulamaya geçmeye karar verdi. Tüm çalışanlar için birer "İyi ki doğdun kahve kupası" aldı ve şöyle bir gelenek başlattı. Artık rutin günlük sabah toplantılarının uygun bir kısmında şu tür bir duyuru yapıyordu. "Evet arkadaşlar şimdi herkes eline "İyi ki doğdun kupasını alsın bakalım. Çünkü bugün, Susan'ın doğum günü." Bu stratejide oldukça yenilikçi olmanız ve takım üyelerinizin neleri ortaklaşa kutlamaktan hoşlanacağını bilmeniz gereklidir."

"Çalışanların kendi ilerlemelerini takip edebilmeleri, onlar için de önemlidir. Projelerin ilerleme verilerinin kaydedildiği panoların ya da benzer araçların varlığı, sadece yöneticilerin değil, aynı zamanda çalışanların da işlerin ne aşamada olduğu, nasıl gittiği konusunda bilgi sahibi olmalarına yarar."

Kurumlar mümkün olduğunca, çalışanlarının kendi ilerlemelerini takip etmelerine olanak sağlayan otomatik sistemler geliştirmelidir. Southers'in kelimeleri ile, "Eğer otomatik, kendiliğinden çalışan takip programlarına işlerlik kazandırmazsanız, çoğu zaman yöneticiler bunu telafi etmek için çalışanlardan gereğinden fazla manuel raporlar talep ederler."

“Bu da yöneticilerinden uzakta çalışanların, sanki zamanlarının çoğunu iş yapmaktan çok rapor hazırlamakla geçirdikleri duygusuna sahip olmalarına yol açar. İlerlemenin takibinin otomatiğe bağlanmış araçlarla yapılması, çalışanların raporlamayla meşgul olmak yerine zamanlarını daha üretken alanlarda kullanmalarına olanak sağlar."

"Ve bazen kurumlar uzaktan çalışmanın bu yönüne bakmazlar." diyor Southers ve ekliyor: "Örneğin insanların evlerine çalışmaları için gönderildiklerini ama yeterli bilgisayar desteği sağlanmadığını düşünün. İşyerindeyken bile bilgisayarınıza bir şey olsa, yardım almanız bir meseledir. Bunun bir de evden çalışırken olduğunu düşünün, bilgisayarınız kilitleniyor ve bir anda tek başınıza ortada kalıyorsunuz, zorluğun boyutu birden değişiyor. Yöneticilerin anında devreye girecek ek sistem destekleri ve Bilgi İşlem kaynaklarının el altında olmalarını sağlamaları bir zorunluluktur.

1. İlişki kurma ve ilişkileri geliştirmede yaratıcı olun. Bazen çalışanları tanımada yeni seçenekleri aramanız, denemeniz gerekebilir. Örneğin, çalışanlarıyla beraber olan iyi bir lider, zaman zaman "Proje nasıl gidiyor? (elindeki projeye ilişkin) Bir ihtiyacın var mı?" diye sorarken, aynı zamanda "Çocuklar / ailen nasıl?" (Masasındaki resime bakarak) "Amma büyümüş senin kız / oğlan." gibi sorular sorar, yorumlar yapar. Bu tür bir yaklaşımı sanal ortamda nasıl gerçekleştireceği liderin aşması gereken zorluğudur.
2. Verimliliği arttırmak için, yapıya odaklanın.Sanal takımların yöneticileri, çalışanların neler yaptıklarını göremediklerinden, eylemler yerine özellikle sonuçlara odaklanmak zorundadır. Bunun da anlamı, ilerlemenin ve sonuçların nasıl ölçülüp takip edileceği önceden kararlaştırılmış, açık ve net amaçlar belirlemektir.
3. Kurumsal bir bakış açısıyla, Bilgi Teknolojileri Sistemleri'nizin değişmesi gerekebileceğini kabul edin. Nasıl ki artık yöneticiler değişme ve yeni durumlara uyum gösterme mecburiyetindeler, aynı zorunluluk, kurumların teknolojik kaynaklara yaklaşımlarında da mevcut. Sanal ortamlarda çalışanlar, ek teknolojik desteklere ihtiyaç duyuyor. Genelde, bu çalışanları destekleyecek bilgi teknolojileri bağlamındaki yapı ve sistemlerin güçlendirilmesi gerekiyor."

DOĞRU YAPILDIĞINDA KARŞILIĞINDA KAZANILACAKLAR ÇOK FAZLA

Son on, on beş yıllık çalışmalar tutarlı olarak gösteriyor ki, telefon, internet gibi ortamlar üzerinden haberleşerek ya da diğer bir deyişle sanal ortamlarda çalışanlar, eğer gereken sistemler kurulmuş ve bu sistemlere işlerlik kazandırılmışsa, çok yüksek verimlilik düzeylerine ulaşabilirler. Uygun yönetim ve destekle, çalışanlar ellerindeki işlere daha kolay ve uzun süre odaklanabileceklerinden, daha yüksek verimlilik düzeylerine ulaşabilirler. Yaratıcılıklarını kullanarak, işleyen yapılar kurarak ve destek sağlayarak yöneticiler, bu çalışma stilinin diğerlerinden farklı olarak sağlayabileceği bir çok fırsatın ortaya çıkmasına olanak veren sanal ortamlar yaratabilirler. Bu, çalışan, yöneticisi ve kurum için üçlü bir kazan-kazan formülü olur.

Sanal ortam liderliği konusunda daha fazlasını öğrenmek ister misiniz? o zaman bu ücretsiz webinar kaydımızı izleyin. Gerçekleşen webinarlarımızın kaydı, 48 saat sonra Webex sitesinde hazır olmaktadır.

SANAL ORTAMDA LİDERLİK

17 Mart 2010

TSİ: 19:00-20:00

Carmela Southers, The Ken Blanchard Companies Kıdemli Danışman Ortağı

Yüz yüze liderlikte deneyimli bir çok başarılı yönetici, kariyerlerinin bir aşamasında sanal ortam liderliğine adım attıklarında, oyunun kurallarının farklılaştığını, önlerinde yeni bazı tuzakların olduğunu hissederler. Bu webinarda şu tür zorlukları aşma yolları araştırıldı:

• Yöneticilerle ekip üyelerinin düzenli olarak birbirlerini görmedikleri ortamlarda, "bırakınız yapsınlar" türü liderlikle "yakın markaj" liderliği arasındaki doğru dengeyi bulma
• "Biri bizi gözetliyor" havası yaratmadan, yöneticilerle ekip üyeleri arasında bir bağ yaratma.
• Çeşitli e-postalarla, uzun konferans görüşmeleri ve benzerleri ile ekip üyelerinin kendilerini boğulmuş hissetmeyecekleri optimum görüşme sıklığının tutturulması

Katılımcılar yukarıdakilerin yanında, sanal ortamda liderlik üzerine işlerliği kanıtlanmış aşağıdaki stratejileri de öğrenecekler.

• "Nasıl" yerine "ne" sorularına cevap veren sonuç odaklı hedefler yaratma
• İşin nasıl ilerlediğine ilişkin hem yöneticilerin hem de ekip üyelerinin bilgi sahibi olabilecekleri göstergeleri kullanma
• Kişisel bir bağ yaratan açık uçlu sorular sorma
• Nicelik yerine niteliğe odaklanarak zamanı etkin kullanma

Katılım, gönülden bağlılık ve daha yüksek performans düzeylerini ortaya çıkaran bir iş ortamının nasıl yaratılacağını öğrenme fırsatını kaçırmayın.

Webinarı İzlemek İçin