Sıkışık Zaman Kısıtlamaları Altında Yöneticilik: SLII^® ile Esnek, Çevik Bir Lider Olmak

Blanchard liderlik uzmanı Randy Conley, “Birlikte çalıştığım neredeyse her müşterim aynı şeyi yaşıyor; daha azıyla daha fazlasını yapmaya çalışıyorlar,” diyor. “Yöneticilerinin sorumluluk alanları ve bağlı çalışan sayıları artmış durumda. Geçmişte hiç olmadığı kadar çok insanı yönetiyorlar ve bunu sürekli değişen bir ortamda yapıyorlar."

“Bugünlerde liderlik, zorlanmayı sevmeyenler için uygun değil. Yöneticilerin ve liderlerin liderlik becerileri söz konusu olduğunda kendilerini geliştirmeleri gerekiyor. Liderler günümüz ortamında çok daha esnek ve çevik olmalı.”

Bu nedenle, Blanchard'ın yeni SLII^® öğrenme tasarımında liderlerin ve yöneticilerin, ellerindeki sınırlı zaman içinde çalışanlarıyla olabildiğince etkili çalışabilmelerini kolaylaştırmaya bir hayli yoğunlaşılıyor.



Önceliklerin Belirlenmesi

Conley, günümüzde öncelik belirlemenin de zor olduğunu söylüyor.

“Eski bir söz vardır: 'Her şey acilse, hiçbir şey acil değildir'. Her iş aynı derecede önemlidir. Eğer nereye gittiğiniz konusunda net değilseniz, her yol doğru yol gibi görünebilir."

“Liderler olarak, insanların üzerinde çalışmaları istenen tüm farklı öncelikleri sıralamalarına ve nereye odaklanacaklarını iş birliğiyle belirlemelerine yardımcı olmamız gerekir. Bence bazen ilk kademelerde yer alan takım üyelerinin aynı anda çok fazla işle uğraşmak zorunda kalmasının başlıca nedeni, önceliklerin belirlenmesi ve hedeflerin netleştirilmesi için devreye girmemiş bir lider olabilir."

Conley, “Liderler hedefler konusunda çok spesifik olmalı ve bu hedefleri nasıl takip edileceği hususunda da çok uyumlu olmalıdır. Bu, bir lider için birincil sorumluluktur,” diyor.

Yapılandırılmış Görüşmelerin Değeri

“SLII^® programımızda öğrettiğimiz durumsal yaklaşımla, bu görüşmeler, liderlerin ve takım üyelerinin birlikte belirledikleri hedeflerle başlar. Bu hedefler doğrultusunda ne gibi ilerlemeler kaydedildi? Takım üyesinin hangi liderlik stiline ihtiyacı var? Daha fazla yönlendirmeye, daha fazla desteğe ihtiyaçları var mı? Tam olarak ihtiyaç duydukları şeyi alıyorlar mı?”

Conley, bunun çok bilinçli ve amaca yönelik bir görüşme olduğunu söylüyor.

“Bu sürekli değişen, coğrafi olarak farklı ülke ve bölgelere dağılmış iş ortamında, iletişimimizi çok iyi yapılandırmamız gerekiyor. İletişimi şansa ya da tesadüflere bırakamayız.”

Conley, SLII^®’nun yeni öğrenme tasarımının günümüz çalışma ortamında yaygın olan bazı konulara da odaklandığını açıklıyor, örneğin tükenmişlik.

“Tükenmişliğin bazı temel unsurları Blanchard modelindeki gerileme terimine bakılarak ele alınabilir. SLII^® açısından gerilemeden bahsettiğimizde, bir kişinin gelişim düzeyi sürecinde geriye doğru gitmesi anlamına gelir. Gerileme en yaygın olarak işlerinde son derece yeterli ve bağlı olan bireylerin başına gelir. Bağlılık düzeyleri (özgüven veya motivasyonları) düştüğünde ortaya çıkar. Belki de bunun nedeni sıkılmış, ilgisiz ya da özellikle bugünlerde bunalmış olmalarıdır.”

“Liderin görevi, birinin performansında gerileme fark ettiğinde, bir soruna dönüşmeden hızlı bir şekilde müdahale etmek ve takım üyesiyle görüşerek neler olduğunu konuşmaktır.”

Performansla ilgili yapılandırılmış görüşmelere odaklanan SLII^® modeli, yönetici ve ona bağlı çalışanlar arasında ortak bir yeterlilik ve bağlılık dili sunarak aşağıdakilere benzer soruların yanıtlarını keşfetmelerine yardım eder:

• Neler oluyor?
• Ne hissediyorsunuz?
• Ne yaşıyorsun? Nasıl bir süreçten geçiyorsun?
• İşleri yoluna koyabilmene yardımcı olabilecek doğru yönlendirme veya destek sağlamak açısından ne yapabilirim?

Conley, “Bu yönlendirme ve destek pek çok şeye benzeyebilir” diyor. “Basitçe kişinin endişelerini dinlemek ve biraz cesaret vermek ya da önündeki engelleri kaldırmak olabilir.”

“Her halükârda, bu süreç, liderin gerilemeyi fark etmesi ve durumu bir kontrol görüşmesiyle ele alacak becerilere ve gerilemeyi yönetecek bir yapıya sahip olmasıyla başlar.”

Ayak Üstü (plansız) Liderlik Görüşmeleri

Conley, SLII^® modelinin liderlerin takım üyeleriyle koridorda bile ayak üstü (plansız) başarılı görüşmeler yapmasına olanak tanıdığını söylüyor.

“Gerçek şu ki, yöneticiliğin büyük bir kısmı insanların oturup yaptığı yapılandırılmış (planlı) görüşmeleri dışında gerçekleşiyor. Çoğu zaman, bir ekip üyesi ‘Konuşmak için bir dakikanız var mı? Size bir şey sorabilir miyim?’ diye sorduğu bir mesaj atıyor.

“Her iki taraf da SLII^® dilini bildiğinde, gelişim seviyeleri ve liderlik stillerini beş anahtar kelime üzerinden, kısaltılmış bir kod ile konuşabilir. Bu anahtar kelimeler, SLII^® modelinde referans noktaları olarak öğrettiğimiz kelimelerdir ve çok daha hızlı görüşmenizi sağlar—konuya ve çözüme daha çabuk ulaşırsınız. Bu beş anahtar kelime: Hedef, Yeterlilik, Bağlılık, Yönlendirme ve Destek'tir.”

• Hedef: Kişinin üzerinde çalıştığı ve hakkında konuşmak istediği belirli hedefleri ifade eder, beklentileri ve sonuçları netleştirmeyi kolaylaştırır.
• Yeterlilik: Takım üyesinin görevle ilgili becerilerini veya kabiliyetlerini temsil eder. Yeterlilik hakkında konuşarak, liderler kişinin daha fazla rehberliğe ihtiyacı olup olmadığını veya bağımsız olarak çalışıp çalışamayacağını hızlı bir şekilde değerlendirebilir.
• Bağlılık: Özgüven ve motivasyonun bir birleşimidir. Bağlılık hakkında konuşurken liderler, kişinin görevle ilgili ne kadar özverili veya motive olduğunu ele alır ve dikkat edilmesi gerekebilecek heves veya özgüven eksikliklerini belirleyebilir.
• Yönlendirme: İhtiyaç duyulan rehberlik ve talimat miktarını ifade eder. Yönlendirmeyi bir anahtar kelime olarak kullanmak, liderlerin takım üyesinin gelişim düzeyine bağlı olarak ne kadar müdahaleci veya müdahalesiz davranmaları gerektiğine karar vermelerine yardımcı olur.
• Destek: Motivasyon ve özgüveni artırmak için teşvik ve kaynakları kapsar. Destek hakkında konuşmak, liderlerin takım üyesinin başarılı olmak ve kendini güçlü hissetmek için hangi özel yardıma ihtiyaç duyabileceğini keşfetmelerini sağlar.

Conley, SLII^® kısaltmalarını kullanarak konuşmaları çerçevelendirebilen liderlerin ve ekip üyelerinin daha verimli görüşmeler yapabileceğini açıklıyor. Bu da daha hızlı karar alınmasını ve zorlukların çözülmesini sağlıyor.

“Bir lider olarak, ekip üyemin liderlik stili açısından benden ne istediğini tahmin etmek zorunda değilim. Neye ihtiyaçları olduğunu biliyorlar, çünkü bir hedefe yönelik kendi gelişim düzeylerini teşhis etmiş durumdalar. Bir kişi bana tam olarak neye ihtiyacı olduğunu söylediğinde, ona ihtiyacı olanı hızlı bir şekilde verebilirim ve ikimiz de yeniden işimize dönebiliriz.”

Etkili, İnsan Merkezli Bir Yaklaşım

Bazı insanlar bunu katı, mekanik bir liderlik yaklaşımı olarak görebilir. Ancak Conley, bu yaklaşımın aslında ilişkinin insanî yönünü geliştirdiğini, çünkü yardım isteyen kişinin tam olarak ihtiyaç duyduğu şeyi aldığını vurguluyor.

“Muhtemelen her insanın yöneticisinden yardım isteyip de ihtiyaçlarının hiçbirini karşılayamadığı bir görüşme deneyimi olmuştur. Hatta belki de görüşme sonunda kendilerini daha kaybolmuş, cesaretleri kırılmış ya da bunalmış hissetmişlerdir.

“SLII^® yaklaşımı ile insanlar liderlerine bir yönlendirme ya da destek kombinasyonu için gelirler ve lider de bunu sağlar.”

Conley, yöneticilerin çalışanlarıyla etkileşim kurarken üç seçeneği olduğunu söylüyor:

• Kişiye gerçekten ihtiyaç duyduğundan daha fazla yönlendirme veya destek vererek onu aşırı denetim uygulayabilirler.
• Yeterince yönlendirme ya da destek vermeyerek kişiye yetersiz denetim uygulayabilirler.
• Ya da en iyi seçenek olarak, liderlik stillerini kişinin ihtiyaçlarıyla uyumlu hale getirebilirler.

“Her iki taraf da SLII^® dilini bildiğinde, daha sık uyum sağlamak çok daha kolaydır.”

Liderlik Esnekliği Açığı

Conley'e göre liderler için büyük bir zorluk, stillerini etkili bir şekilde esnetebilmektir.

“Araştırmalarımız, SLII^® eğitiminden önce yöneticilerin %54'ünün sadece tek bir liderlik stilini (Yönlendirici, Koçluk Edici, Destekleyici ya da Delege Edici stilden sadece birini) rahatlıkla kullanabildiğini göstermiştir.

“Liderlerin çoğu tek bir stilde iyidir. Tek stil kullanırlar ve bunun kişinin ihtiyacına uygun olmasını umarlar. Bu yüzden de pek çok görüşme kötü geçer, burada liderlik esnekliği açığı var.

“SLII^®, liderler yönlendirici davranışlar ve destekleyici davranışların bir kombinasyonunu nasıl kullanacaklarını öğrendiklerinde bu açığı kapatmaya yardımcı olur. Liderlik stillerini çalışanlarının gelişim ihtiyaçlarına göre değiştirmeyi öğrenirler.”

İyi Niyetli Bir Yöneticinin Bile Esnek Olması Gerekir

Conley, “iyi niyetli” olarak bilinen yöneticilerin bile esnemeye ihtiyacı olduğunu söylüyor.

“İyi niyetli yöneticilerin çoğu Koçluk Edici ya da Destekleyici liderlik stilini benimseme eğilimindedir. Pek çok lider bu şekilde idare edebilir, çünkü iyi davranmaktadırlar. Çoğu kişi, çok fazla destek sunan bir yöneticiye sahip olmaktan şikâyet etmeyecektir.

“Ancak insanlar bir hedefte yeniyse veya çokça yönlendirmeye ihtiyaç duydukları bir görevi öğreniyorlarsa bu yaklaşım lidere sorun yaşatır. Eğer yöneticiler çok fazla destek veriyor ama yeterince yönlendirme yapmıyorsa, insanlar bocalar. Çok fazla hata yapabilirler, çokça yeniden çalışma gerektiren işler ortaya çıkabilir veya çok fazla zaman kaybedebilirler. Yetersiz denetim altında oldukları için hayal kırıklığına uğrarlar.”

“İnsanlar yaptıkları işte uzman olduklarında, destekten hoşlanırlar ancak buna çok ihtiyaç duymazlar ihtiyaç duymazlar. Gerçekten ihtiyaç duydukları şey yeni zorluklar ve gelişim fırsatlarıdır."

“Destekleyici olmak denklemin sadece yarısıdır. Eğer bir lider gelişim fırsatları sunmak yerine iyi niyetli bir şekilde fazlaca destek olmaya odaklanırsa, bu daha önce bahsettiğimiz gerilemeye yol açabilir.”

İyi İletişimin Katlanarak Artan Etkisi

Conley, daha nitelikli görüşmelerin kurumsal performans üzerinde katlanarak artan bir etkisi olduğunu söylüyor. Bir yönetici nasıl daha iyi görüşmeler yapacağını öğrendiğinde, bağlı çalışanlarıyla iletişimini geliştirir ve her bir kişinin performansını doğrudan etkiler.

“SLII^®'ya katılan bir yönetici geri dönüp bu modeli kullandığında ve bunu kendi takım üyelerine öğrettiğinde, ihtiyaç duydukları yönlendirme ve desteği aldıkları için hem yöneticinin hem de tüm takımın etkinliği artar.”

“SLII^® ayrıca bir yöneticinin diğer yöneticilerle iletişimini geliştirir ve hatta üst düzey liderlerle olan iletişiminde onları yönlendirmelerine bile yardımcı olur. Kendi kendilerine teşhis koyabildikleri için herkesin kendi ihtiyaçlarını daha etkili bir şekilde iletmesine de yardımcı olur.”

“İş arkadaşlarınıza ‘Bu görevi benden istemene memnunum ama bunu daha önce hiç yapmadım. SLII^® modeline göre biraz yönlendirme ve desteğe ihtiyacım olacak,’ diyebilmek harika bir şey.”

“Modeli kurum kültürünüze entegre etmek; herkesin işleri önceliklendirme, netlik kazanmanın yanı sıra yönlendirme ve destek istemede daha iyi olmasını sağlar.”

Empati, Güven ve Psikolojik Güvenlik

Conley, daha iyi iletişim becerilerinin güven ve empati düzeylerini artırmaya yardımcı olduğunu ve psikolojik güvenlik duygusu sağladığını söylüyor.

“Yüksek tempolu, sürekli değişen bir iş ortamında yeteneklerimizin sınırlarını zorlamak, hemen herkesin güven ve yeterliliğini test edebilir. İnsanların endişelerini dinleyen, empati kuran, bulundukları noktayı anlayan ve ihtiyaçlarını karşılayan bir liderleri olduğunda, bu bir güven ve psikolojik güvenlik ortamı yaratır.”

“Tekrarlanan etkileşimler sayesinde, ekip üyeleri yöneticilerinin onlara ne kadar önem verdiğini fark eder. Yöneticilerinin, belirli bir konuda yönlendirme ya da başka bir konuda destek istemelerini normal karşıladığını anlarlar. Çalışanlar, yöneticilerinin onların iyiliğini düşündüğüne, performanslarını geliştirmek ve yeterlilikleri ile bağlılıklarını artırmak için çaba gösterdiğine güvenebilirler.”

Conley şöyle diyor: “SLII^®'yu genellikle bu kişiler arası dinamiklerin birçoğunun operasyonel hale getirilmesi olarak düşünüyorum. İnsanlar bir ortamın güven verici, empatik ve psikolojik olarak güvenli olup olmadığını nasıl belirler? Bu, sergilenen davranışlarla olur.”

“Çoğu lider çok iyi niyetlidir. Doğru olanı yapmak isterler. Ancak farklı bir yaklaşım öğrenene kadar, Blanchard'ın uzun süredir devam eden araştırmasının da gösterdiği gibi insanların çoğu büyük olasılıkla bildiğini yapacak, bu da sadece bir stil kullanmak.

“Bu durum da büyük bir esneklik açığı yaratıyor. Dünya çok karmaşık ve hızlı hareket ettiği için, liderlerin bu açığı kapatmaya yönelik çok daha çevik olmaları gerekiyor. Bu da rahat olduklarının ötesine geçip farklı stilleri kullanmayı öğrenmek anlamına geliyor.

“Liderler birey olarak sergiledikleri davranışlarla güven oluşturur, empati kurar ve psikolojik güvenlik yaratırlar. SLII^® insanlara bu tür bir ortam yaratmak için liderlik bağlamında kullanacakları doğru davranış türlerini öğretir.”
 

---

Kurumunuzda çevik, esnek liderler yaratma hakkında daha fazla bilgi edinmek ister misiniz? Ücretsiz webinarımıza katılın!

Yeni SLII^® ile Liderlik Esnekliği ve Çevikliğinin Artırılması

21 Kasım 2024 Perşembe TSİ 18.00

Esnek ve çevik olan empatik liderlik, yüksek düzeyde güven, bağlılık ve performansa sahip bir çalışma ortamı yaratmak için kritik öneme sahiptir. Bu webinarda, performans uzmanı Randy Conley, liderlerin bağlılığı nasıl değerlendireceklerini, yeterlilik seviyelerini nasıl teşhis edeceklerini ve uygun bir liderlik stilini nasıl sağlayacaklarını öğrenerek etkinliklerini nasıl artırabileceklerini paylaşacak.

Blanchard'ın dünya çapında milyonlarca lider tarafından başarıyla kullanılan performans yönetim süreci SLII^®'nun temel ilkelerinden yola çıkan Conley, yeni öğrenme tasarımının ayrıntılarını anlatacak. Uzaktan çalışan ekiplerin (sanal takımların), değişen görev ve rollerin yanı sıra farklı işgücünün ihtiyaçlarını karşılamak için uyumlu liderlik stiline esnemeyi yeni tasarımının nasıl öğrettiğini paylaşacak.

Katılımcılar bu webinarda dört temel kavramı keşfedecekler:

Zayıf Liderliğin Bedeli

• Günümüzde liderlikte empati, çeviklik ve esnekliğin önemi
• Zayıf liderliğin ve çeviklik eksikliğinin maliyeti

Belirsiz Zamanlarda Liderlik Esnekliği İhtiyacı

• Değişen İşyeri Gerçekleri: Uzaktan çalışma, hibrit takımlar ve görev/rol değişimleri liderlik beklentilerini nasıl dönüştürdü?
• Liderlik Esnekliğinde Yetersizlik: Liderler genellikle tek bir liderlik stiline bağlı kalırlar. Günümüzde başarı, stilleri bireysel takım üyelerinin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde uyarlamaya bağlıdır.

Liderlik Çevikliği ve Empati Nasıl Artırılır?

• SLII^® Modeline Genel Bakış: Esneklik yetersizliğinin ele alınması ve bireysel gelişim düzeylerine uygun dört liderlik stilinin (Yönlendirme, Koçluk, Destekleme ve Delege Etme) keşfedilmesi
• Gerçek Hayatta Uygulama: Liderlerin SLII^®'yu kullanarak uzaktan çalışan ekipleri yönlendirmek, değişen sorumlulukları yönetmek ve yüksek bağlılığı sürdürmek için uyumlu liderlik stillerini nasıl başarıyla kullandıklarına ilişkin vaka örnekleri

Gelişim Düzeylerinin Teşhis Edilmesi ve Uyumlu Liderlik Stillerinin Sağlanması

• İnteraktif Vaka Örneği: Bir çalışanın gelişim düzeyini teşhis etme ve hangi liderlik stilinin uygulanacağına karar verme
• Geribildirim ve Tartışma: SLII^® davranışlarının belirli liderlik zorluklarına nasıl uygulanacağını öğrenme

SLII^®, liderleri, günümüzün öngörülemeyen ortamında yönetme konusunda güçlendirir. Liderler günümüzde uzaktan çalışma, değişen iş rolleri ve farklı ekipler gibi zorluklarla karşılaştığından, SLII^®'nun insanların ihtiyaçlarına göre uyumlu liderlik stillerini kullanma becerisi her zamankinden daha önemlidir. Liderlik becerilerinizde empati, çeviklik ve esnekliği nasıl artıracağınızı öğrenmek için bu fırsatı kaçırmayın.

Kayıt için tıklayın.