Belgrad Nikola Tesla Havalimanı'nda Liderlik İnşa Etmek

Belgrad Nikola Tesla Havalimanı'ndaki yetenek gelişimi departmanı, kurum içindeki tüm liderlik seviyeleri için güçlü ve hazırlıklı bir liderlik kadrosu oluşturmak istiyordu. Yetenek ve gelişim müdürü Blaženka Žakula, "Havalimanı 7/24 dinamik bir tempoda çalışıyor ve yolcularımız için süreçlerin sorunsuz işlemesini sağlamak üzere çeşitli hizmetlerin koordine edilmesi gerekiyor," diyor. "Ne zaman ne olacağı öngörülemeyen bir ortam olabiliyor ve çalışanlarımız karşılaştıkları zorlukların üstesinden gelebilmeli."

"Yöneticilerimizin çalışanlarının gelişimine odaklanmaları gerektiğini biliyorduk, bu nedenle işletme ve verimlilik hedeflerimize ulaşmak için eğitime yatırım yapmak önemliydi. İnsanların özel ihtiyaçlarını değerlendirmek için çeşitli İK araçları kullandık ve üç hedef grup için liderlik gelişim planları oluşturmak istediğimizi belirledik: üst ve orta düzey yöneticiler ile ilk kademe yöneticiler."

Žakula ve ekibi, Blanchard^® yetkili global ortağı Blanchard Sırbistan'ın danışmanları Marija Pavić ve Jelena Acević ile birlikte çalışarak Blanchard'ın SLII^® programını kullanarak liderlik gelişim programını hazırladı ve yürürlüğe koydu. SLII^®, liderlere belirli görevleri yerine getirirken her bir takım üyesine doğru miktarda destek ve yönlendirmeyi nasıl sağlayacaklarını öğreten, zaman içinde test edilmiş bir modeldir. SLII^® ayrıca liderlere, hedeflerine ulaşmaları için bağlı çalışanlarını güçlendiren verimli konuşmaları nasıl yapacaklarını öğretmeye odaklanır.

Programı üç aşamada verilecek şekilde tasarladılar.

İlk aşamada katılımcılar, liderlik stillerinin bir değerlendirmesini içeren ön çalışma görevlerini yerine getiriyorlar. Eğitime katılmadan önce kendilerini kavramlarla tanıştıran kapsamlı bir makale aracılığıyla SLII^®'nun temelleri ile tanışıyorlar. Ayrıca, SLII^® becerilerini ne kadar iyi ve sıklıkla kullandıklarına dair kendilerini değerlendirmelerini isteyen SLII^® Uygunluk Testini tamamlıyorlar.

İkinci aşamada, üst ve orta düzey yöneticiler, duruma göre liderlik etme becerilerini ve dilini öğrenmek için iki günlük bir SLII^® eğitimine katılıyorlar. Sadece yeni becerileri kullanarak uygulama yapma şansına sahip olmakla kalmayıp, aynı zamanda yeni becerilerini işe geri döndüklerinde uygulamalarına yardımcı olacak, eğitimden sonra erişebilecekleri araçlar ve kaynaklar hakkında bilgi sahibi de oluyorlar. Her katılımcı eğitimin sonunda kişisel gelişim hedefleri belirliyor. İlk kademe yöneticiler ise, bir liderin sahip olması gereken zihniyet ve beceriler konusunda temel kazanmak için bir günlük SLII^® programına katılıyorlar.

"Üst ve orta düzey yöneticilerimizin takımlarındaki kişileri geliştirmek için SLII^® becerilerini uygulama konusunda uzmanlaşmalarını istedik. İlk kademe yöneticilerimizin de bir yönetici olarak rollerini anlamak için gerekli bilgileri edinmelerini ve çalışanlarının başarılı olmalarına yardımcı olmak için SLII^® becerilerini uygulamaya başlamalarını istedik."

Üçüncü aşama, ilk eğitimden bir ila iki ay sonra düzenlenen bir takip tazeleme çalışmasıdır. Katılımcılar, SLII^® becerilerini uygularken edindikleri kişisel başarıları, deneyimleri veya karşılaştıkları engelleri paylaşmak üzere bir eğitmen rehberliğinde grup koçluğu oturumlarında bir araya geliyorlar. Ayrıca ikinci aşamanın sonunda geliştirdikleri kişisel hedefler üzerinde düşünme fırsatı buluyorlar. Ardından, ilk eğitimden bu yana kaydettikleri ilerlemeyi karşılaştırmak için tekrar SLII^® Uygunluk Testini yapıyorlar.

Eğitim Sonuçları

Üst ve orta düzey yönetici katılımcılardan alınan geribildirimler, liderlik stillerinde ve çalışanlarıyla iletişimlerinde iyileşme gördüklerini ve operasyonel faaliyetlerde daha iyi sonuçlar elde ettiklerini gösteriyor.

İlk kademe yöneticilerle yapılan bir günlük program değerlendirmeleri, dört puanlık bir ölçeğe göre bilgi ve becerilerde şu gelişmeler gözlendi:

• Liderlik rollerinin anlaşılması 2,6'dan 3,5'e yükseldi.
• Delegasyon becerilerinin geliştirilmesi 2.3'ten 3.3'e yükseldi.
• MAKET hedefler belirleme 1,8'den 3,4'e yükseldi.
• Çalışanlarla hedef belirleme görüşmeleri yapmak 2,4'ten 3,5'e yükseldi.
• Bir çalışanın gelişim düzeyini değerlendirme 1,8'den 3,6'ya yükseldi.
• Liderlik stilini gelişim düzeyiyle uyumlu hale getirmek 1,9'dan 3,6'ya yükseldi.
• Bir yönetici ile 1:1 görüşmeler yapmak 2,2'den 3,4'e yükseldi.
• Takımın bağımsızlık düzeyini değerlendirme 2,5'ten 3,5'e yükseldi.

"İlk kademe yöneticilerin sonuçları üst düzey yöneticilerden biraz daha yüksekti; üst düzey liderler zaten bir miktar liderlik deneyimine sahip olduğu için bu beklenen bir durumdu. Amacımız kıdemli liderlerin becerilerini geliştirirken yönetim rollerine yeni başlayan kişilere temel beceriler kazandırmaktı," dedi Žakula. "Bu, yönetici rolüne terfi eden kişilerin liderlik becerilerini kendiliğinden kazanmadıklarını hatırlattı. Kariyerlerinin erken döneminde liderlik becerilerini kazanıp uygulamaları için destek vererek onlara terfi aldıkları rolde başarılı olma fırsatı verilmelidir. SLII^® çalışanlarımızın liderlik becerilerini artırmak için mükemmel bir modeldi."