BIC’te Matris Yapıda Takım Koçluğu

İkonik Fransız markası BIC, Horizon Stratejik Planı’nı hayata geçirirken; değişen tüketici beklentilerine yanıt vermeyi ve geleceğe dönük sürdürülebilir büyüme ile kârlılık sağlamayı hedefledi. Başarının, çalışanların yetkinliği ve özgüveniyle mümkün olacağını bilen CEO ve CHRO, bu iddialı hedefleri destekleyecek yetenek gelişimi stratejisini tasarlamak üzere İnsan ve Kültürden Sorumlu Başkan Yardımcısı Kristie Raines’e başvurdu.

“Güçlü bir liderlik temeline ihtiyacımız olduğunu biliyordum,” diyor Raines. “Bu nedenle işe, temel yetkinlikleri ve bu yetkinlikleri hayata geçirecek liderlik davranışlarını tanımlayarak başladık.”

Bu yetkinlikleri organizasyon genelinde yaygınlaştırmak amacıyla BIC, Blanchard ile iş birliği yaparak iki farklı liderlik seviyesi için özelleştirilmiş öğrenme yolculukları tasarladı ve uyguladı. Bu yaklaşım, BIC genelinde tutarlı liderlik standartları ve ortak bir liderlik dili oluşturulmasını sağladı.

Bu programların uygulanması liderlik yetkinliğini güçlendirirken, Raines ve ekibi ekiplerin birlikte çalışma biçimini de geliştirmeyi hedefliyordu. Bu amaçla, çalışanların duygu durumunu daha iyi anlamak ve iş birliğinin önündeki engelleri tespit etmek için organizasyon genelinde bir bağlılık anketi gerçekleştirildi.

“Geribildirimler çok aydınlatıcıydı,” diye hatırlıyor Raines. “Çalışanlar BIC’te çalışmaktan gurur duyuyordu. Güçlü bir amaç duygusu hissediyor ve rollerinin şirketin stratejik hedefleriyle nasıl bağlantılı olduğunu net biçimde görebiliyorlardı. Ancak sonuçlar, ekiplerin yeterince uyum içinde çalışmadığını da gösteriyordu. Horizon Stratejisi’nin başarılı olabilmesi için, ekiplerin birlikte nasıl iş birliği yaptığını ve performans gösterdiğini bir üst seviyeye taşımamız gerekiyordu.”

Raines ve ekibi, Horizon Stratejisi’nin hayata geçirilmesinde kritik rol oynayan ekipleri hızla belirledi ve liderlerle bir araya gelerek temel sorunları analiz etti. Geribildirimler oldukça tutarlıydı: bazı liderler kilit yetkinliklere sahip değildi; ekipler amaçlarını net olarak anlamıyordu; çatışmalar ya görmezden geliniyor ya da etkisiz yönetiliyordu; karar alma süreçleri tutarsızdı. Pek çok lider, çözümü yalnızca yeni yetenekleri işe almakta görüyordu.

Ancak Raines, deneyimi sayesinde bunun yeterli olmadığını biliyordu: “Ne kadar çok yeni insan işe alırsanız alın; amaç, hedefler, roller ve karar mekanizmaları uyumlu değilse başarılı olamazlar. Bu süreç yalnızca doğru insanları işe almakla ilgili değil; onları yüksek performanslı bir ekibe dönüştürecek unsurlar arasında uyum oluşturmakla ilgilidir.”

Bu nedenle, BIC’teki ekiplerin Blanchard’ın Takım Liderliği eğitiminde yer alan dört temel odak alanı üzerinde çalışması kritik bir adım oldu: Sonuçlar Üzerinde Anlaşmak, Uyuşmazlık Sırasında İletişim Kurmak, Takımın Kenetlenmesini Sağlamak ve Yüksek Performansı Sürdürmek. Bu yapı taşlarının anlaşılması, başarı için güçlü bir temel sundu.

Blanchard’ın takım değerlendirme sonuçlarıyla desteklenen her ekip, güçlü yönlerini ve gelişim alanlarını net biçimde görerek, yüksek performanslı bir takıma dönüşme yolculuklarını hızlandıracak somut stratejiler belirleyebildi. Değerlendirme aracı ve takım çerçevesi, ekip liderlerinin ekiplerini tam potansiyellerine ulaştırma misyonuyla birleşerek bütüncül bir takım güçlendirme inisiyatifine dönüştü.

“İşe takım değerlendirmesiyle başladık,” diyor BIC İnsan ve Kültür Direktörü Kelly Ramirez. “Ekiplerin güçlü yönlerini, karşılaştıkları zorlukları ve liderin nasıl destek olabileceğini net olarak gördük. Bu bilgiler, ihtiyaçlara özel bir program tasarlamamıza imkân tanıdı ve süreç aynı zamanda güçlü bir koçluk aracına dönüştü. Blanchard’ın takım gelişim modeli, ekip liderlerimizin aşina olduğu SLII modeliyle örtüşüyordu ve bu bağlantı son derece etkili oldu.”

SLII, liderlerin bireylerin görev odaklı gelişim düzeyini takip ederek doğru destek ve yönlendirme seviyesini belirlemesine yardımcı olurken; Takım Liderliği modeli, ekiplerin farklı gelişim aşamalarını izleyerek takımın performans düzeyini ortaya koyar. Böylece ekip liderleri, yüksek performansı sürdürebilecek doğru liderlik stilini uygulayabilir.

“Birkaç ekibi bu süreçten geçirdikten sonra, gerçekten fark yaratıp yaratmadığımızı ölçtük,” diyor Kelly Ramirez. “İçtenlikle inanıyorum ki ekipler birlikte iyi çalıştığında yalnızca iş sonuçları iyileşmiyor; o ekipteki insanlar da daha mutlu ve üretken oluyor. Bunu yalnızca hissetmekle yetinmedik; somut verilere de ihtiyaç duyduk. Bu nedenle bağlılık anketi verilerini, takım değerlendirme sonuçlarıyla birlikte kullanarak etkimizi ölçtük.”

Ekip 1 Sonuçları

Başlangıçta yapılan bağlılık anketi, genel skoru %71 olarak gösterdi; bağlılık %60, güven %71 seviyesindeydi. Takım değerlendirmesi, ekibin Takım Aşaması 1 (T1)’de olduğunu ortaya koydu — yüksek moral ancak düşük üretkenlik anlamına geliyordu. Ekip üyeleri arasında bağ kurma ve güven oluşturma konusunda zorluklar yaşanıyordu.

Eğitimlerin ardından yapılan tekrar değerlendirmede; bağlılık anketi genel skoru %82’ye yükseldi, bağlılık ve güven oranları %83’e çıktı. Takım değerlendirmesi, ekibin artık T3 ve T4 aşamalarında faaliyet gösterdiğini gösterdi; bu da hem yüksek moral hem de yüksek üretkenlik anlamına geliyordu. Daha önce gelişim alanı olarak görülen bağ kurma ve güven, artık ekibin güçlü yönleri arasında yer alıyordu.

Üst Yönetim Ekibi Sonuçları

Başlangıçta yapılan bağlılık anketinde, üst yönetim ekibinin genel skoru %84, bağlılık %89 ve güven %90 olarak ölçüldü. Takım güçlendirme oturumlarının ardından, genel skor %87’ye, bağlılık %92’ye ve güven %94’e yükseldi. Bu sonuçlar, zaten yüksek performans gösteren bir ekipte dahi ölçülebilir bir iyileşme sağlandığını gösterdi.

Organizasyon Genelinde Sonuçlar

BIC, üst yönetim ekibinin tüm organizasyon üzerindeki etkisini ölçmek istedi. Başlangıçtaki bağlılık anketi, genel %73, bağlılık %69 ve güven %74 seviyesindeydi. İki takım güçlendirme oturumunun ardından, genel skor %80’e, bağlılık %80’e ve güven %78’e yükseldi. Böylece organizasyon genelindeki ekipler, daha iş birliği odaklı çalışmaya ve kurumsal hedeflere birlikte ulaşmaya başladı.

Raines ve Ramirez, ekiplerin birlikte çalışmasının çok yönlü faydalar sağladığını vurguluyor: “Ekipler iş birliği içinde çalıştığında bilgi paylaşımı artıyor, uyum ve anlaşma güçleniyor, üretkenlik ve verimlilik yükseliyor, problem çözme becerileri gelişiyor ve inovasyon artıyor. Gelişen ekip dinamikleri aidiyet ve topluluk hissi yaratıyor; bu da iş tatmini ve çalışan moralini artırıyor. Üstelik bu faydalar zamanla katlanarak büyüyor.”

Bu etkileyici sonuçlar ve sınırlı büyüklükteki öğrenme ekibiyle, takım güçlendirme oturumlarını ölçeklemek için bir plan yapılması gerekiyordu.

“BIC’teki her ekibin bu çalışmadan faydalanmasını istiyordum,” diyor Kelly Ramirez. “Ancak aslında kaç ekibimiz olduğunu bile bilmiyorduk. Veri ekibimizle birlikte çalışarak, iki veya daha fazla kişinin birlikte çalıştığı 65 milyondan fazla kombinasyon, üç veya daha fazla kişinin birlikte çalıştığı ise 250 milyardan fazla kombinasyon olduğunu tespit ettik. Bu gerçekten çok büyük bir rakam! Asıl soru artık şuydu: bunu nasıl ölçekleyecektik?”

Çözüm, ekip gelişimi uygulamalarına liderlik edecek bir İK profesyonelleri grubu yetiştirmekti; onlara Takım Güçlendirme Şampiyonları deniyor. Üç günlük sertifikasyon sürecinin ardından şampiyonlar, önce oturumları gözlemliyor, sonra birlikte yürütüyor ve son aşamada bağımsız olarak yönetebilecek hâle geliyorlar.

Bu süreçte şampiyonlar yeni yetkinlikler kazanırken, BIC de daha fazla ekibi küresel ölçekte geliştirebilme imkânı elde ediyor.

“Hayalimiz, ekiplerimizin birbirine bağlı olduğu ve insanların her gün işe gelmekten heyecan duyduğu bir dünya yaratmaktı,” diyor Kelly Ramirez. “Bunu Blanchard modelleri sayesinde başardık. Horizon Planı’nı hayata geçiren, yapılandırılmış ve sürdürülebilir bir ekip yaklaşımımız artık var.”