Kurumsal İcra Kurulu (Corporate Executive Board)’ un yaptığı bir araştırmaya göre, yöneticiliğe getirilenlerin %50 ila %70’i bu göreve başladıktan sonra 18 ay içinde başarısız oluyor. Göreve başlama şekli ister terfi, ister başka bir firmadan transfer edilmesi olsun, sonuç hep aynı.

Organizasyonel Koçluk Uzmanı Madeleine Homan Blanchard ve Patricia Overland, bu ortalamanın gereğinden yüksek olduğunu belirtiyor. The Ken Blanchard Companies Koçluk Hizmetleri bölümünün başında yer alan bu iki koç araştırmayı incelediler ve gördüler ki; liderler başarılı olmak için gereken desteği almazsa çabaları başarısızlık ile sonuçlanabilir.

Blanchard, “Bir takım becerilere sahip ve insan ilişkileri kuvvetli olduğu için yöneticiliğe terfi eden liderlere kaç kez koçluk ettiğimizi anlatamam. Bu liderler, kolları sıvayıp işe ilk başladıklarında başarısız olmuşlar.” diyor.

Onlardan çok şey bekleniyor. Bu beklentinin yarattığı baskı ile birlikte, yeni görevlerinde gereken desteği almadıklarını da düşünecek olursak aslında bu sonuç hiç şaşırtıcı değil.

“Liderler sonuç üretmek konusunda çok baskı altındalar ve genellikle de ihtiyaç duydukları mentörlüğü alamıyorlar. Genel inanış, artık bu mevkideki birinin işi kendi başına yapabileceği yönündedir.”

Kurumsal ve liderlik danışmanlık şirketi Navalent, Fortune 1000 yöneticilerinden 2600’ünün katılımıyla bir araştırma gerçekleştirmiş. Bu araştırmaya katılan yeni yöneticilerin %76’sının belirttiğine göre; kendi kurumlarının temel gelişim süreçleri, onları yeni liderlik rollerine minimum düzeyde hazırlıyor. Üstelik yanıtlayanların %55’i, yöneticilik rolünde performanslarını artırabilecek, onları parlatacak koçluk ve geribildirim sağlansa bile bundan çok az yararlandıklarını söylemiş.

Overland, “İK profesyonelleri için bu büyük bir zorluk. Değişim düzeyi ve yeni pozisyona geçiş yapan yöneticilerin sayısı ile, özellikle de büyük kurumlarda bu problem daha da büyük görünür. Daha büyük şirketlerde beş farklı birimden beş yöneticinin pozisyonlarında aynı anda değişiklik olması çok da sıra dışı değildir.” diyor.

“Üst yönetimin altında Başkan Yardımcısı ve Direktör düzeyinde bile her türlü değişim yaşanıyor. Karar vericiler yer değiştirdiğinde işler her zaman çok zordur. Böyle durumlarda, İK kendini farklı firmalardan farklı koçları idare ederken bulur. Her birinin kendi yaklaşımı, bağlantıları ve durumları da söz konusudur. Bu durum bunaltıcıdır. Daha da zorlayıcı olanı kaliteden ve yatırımın geri dönüşünün gerçekleştiğinden emin olmaktır.”

Bu zorlukla karşılaşan İK liderleri için Overland’ın üç kelimelik bir tavsiyesi var: “Bunu yalnız yapmayın, hele de geniş coğrafi bir alanda çok sayıda üst düzey yöneticinin pozisyon değişikliğini yönetiyorsanız asla! Küresel anlamda geniş bir ağa sahip olan bir şirketten tek bir yetkili ile bağlantıda olmak büyük kolaylık ve fayda sağlar. Kaliteyi, güvenlik incelemesini, raporlamayı ve yatırımın geri dönüşünü sağlamakta yardım edebilecek tek bir kişi ile bağlantıda olmak sizi ihtiyaç duyduğunuz koçluğu sağlayan bir kurum olarak konumlandırır.

“Geniş bir ağa sahip ve daha deneyimli olan koçluk organizasyonu, istikrarlı bir koçluk kalitesi sağlayabilir. Bu sadece müşteri ve koçluk yapılan liderler için iyi değil, aynı zamanda koçlar için de çok avantajlıdır. Gizliliği bozmadan nasıl gittiğini, karşılaştıkları zorlukları konuşup görüşebilir, gerekli olduğunda yardım isteyebilirler."

“Bu, koçluğun kurumsal hedeflerle uyumlu olmasını ve insanların da önceliklere odaklanmasını sağlar. (Üst düzey) yönetici koçluğunun kuruma bir işlev kazandırmasını istiyorsanız ve bu işi yalnız yürütüyorsanız dikkatli olmalısınız. Deneyimlerime göre, üst düzey yöneticiler hele de şirketleri içinden biriye çalışıyorlarsa biraz tedirginlik yaşar. Kurumlarında alt düzey bir çalışana hassas olabilecek bazı bilgileri paylaşmayı riskli bulabilirler. Farz edelim ki bir üst düzey yönetici büyük bir strateji değişikliği, şirketin satışı veya ufukta gözüken bir şirket evliliği hakkında çok stresli hissediyor. Yönetici, şirketten herhangi biriyle bu konu hakkında konuşmak istemeyecektir. Dışarıdan bir kişi hemen neredeyse her zaman daha iyi bir seçenektir." diyor.

Kendisi ile aynı fikirde olan Blanchard da şunu ekliyor: “Koçluk; insanlara üst düzey bir yöneticinin sahip olması gereken, liderlik ve yönetim becerileri için gereken yönlendirme ve desteği sağlar. Ne zaman koçluk rolünü düşünsem hep aklıma Jim Collins’in İyiden Mükemmele (Good to Great) kitabı gelir. Kitapta Collins’e göre, bir liderin görevi, doğru kişileri otobüse almak ve otobüsün de doğru yönde gittiğinden emin olmaktır.”

“Kurumunuza koçluğu getirdiğinizde aslında başardığınız işte budur. Otobüsün doğru yönde hareket ettiğinden ve doğru kişileri otobüse aldığınızdan emin olursunuz.”

---

Görev değişikliği sürecindeki liderlerinizin başarı oranlarını artırmak için koçluktan nasıl yararlanabileceğinizi öğrenmek ister misiniz? O zaman bu ücretsiz webinarda bize katılın.

Terfi Alan veya Yeni Bir Göreve Getirilen Liderleri Koçluk ile Desteklemek
26 Eylül 2018, Çarşamba
19:00 TSİ
İster bir kurumdan bir başka kuruma geçsin, isterse aynı kurum içinde görev değişikliği yaşasın, bu süreçteki bir liderin başarılı olmasına destek olmak büyük önem taşır, çünkü onun başarısız olma lüksü yoktur. Buna karşın istatistikler, böyle bir görev değişikliği yaşayan çoğu liderin başarısız olduğunu ortaya koymaktadır.
 
Bu webinarda, Organizasyonel Koçluk Uzmanları Madeleine Homan Blanchard ve Patricia Overland, yeni görevlerinin ilk 90 ila 120 gününde başarılı olmasını sağlamak için liderlerinize geçiş sürecinde koçluk ile nasıl destek olacağınızı paylaşacak.
Katılımcılar;

• Üç tip (üst düzey) yönetici geçişini,
• Son araştırmanın sonuçlarını,
• Liderlerinizin Pozisyon Değişikliğine yönelik stratejinizde olması gereken dört kritik unsuru

Blanchard ve Overland, The Ken Blanchard Companies ile çalışan iki şirketten en iyi uygulamaları ve örnekleri sizlerle paylaşacak. Bu başarılı stratejileri kurumunuzda nasıl uygulayabileceğinizi öğrenmek için bu fırsatı kaçırmayın.

Kayıt olmak için tıklayın.