Yapay zekânın benimsenmesi iş hayatında hız kazanıyor. Ancak bu tek başına kuruluşların daha yetkin, daha güvenilir ya da daha etkili hâle geldiğini göstermiyor. 

Blanchard'ın kısa süre önce gerçekleştirdiği araştırma, çok daha karmaşık bir tablo ortaya koyuyor. Çalışanlar, yapay zekâyı işlerinin önemli bir parçası olarak kullanmaya başlamış durumda. Üstelik bunu çoğu zaman kuruluşlar; yapay zekâ kullanımının ne zaman açıklanacağı, çıktılarının nasıl gözden geçirileceği, hesap verebilirliğin nasıl sağlanacağı ve karar alma süreçlerinde nasıl kullanılacağına ilişkin ortak beklentileri henüz netleştirmeden yapıyor. Bugün liderlerden beklenen ise güveni korurken, muhakemeyi güçlendirmek ve çalışanların bu dönüşüme uyum sağlamasına rehberlik ederek bu eksikliği kapatmak.

Blanchard'ın 19 Ağustos tarihinde düzenleyeceği "Yapay Zekâ ile Liderlik Etmek: İnsanı Ön Planda Tutan Pratik Çözümler" webinarı öncesinde Leah Clark; yapay zekâ uzmanları Britney Cole, Jay Campbell ve Betty Dannewitz ile kuruluşların bugün ihtiyaç duyduğu liderlik uygulamalarını ve gelecekte geliştirmeleri gereken yetkinlikleri değerlendirdi.

Leah Clark: Araştırmamız, yapay zekânın benimsenmesinin ortak normlardan, güvenden ve muhakemeden daha hızlı ilerlediğini gösteriyor. Kuruluşlar bu değişime uyum sağlamaya çalışırken en çok hangi noktada hata yapıyor?

Britney Cole: En büyük hatalardan biri, yapay zekâyı öncelikle bir teknoloji uygulaması olarak görmek.

Kuruluşlar yeni araçları kullanıma alabilir, politikalar yayımlayabilir ve çalışanlarını denemeler yapmaya teşvik edebilir. Ancak çalışanların aklında hâlâ yanıt bekleyen çok temel sorular vardır. Yapay zekâyı hangi amaçlarla kullanabilirler? Hangi durumlarda yapay zekâ kullandıklarını belirtmeleri gerekir? Yapay zekâ tarafından üretilen içerikler hangi düzeyde gözden geçirilmelidir? Üretilen çıktı hatalı olduğunda hesap verebilirlik kimdedir?

Bu belirsizlik, kuruluş genelinde tutarsız uygulamalara yol açar. Bazı çalışanlar hızla ilerlerken, bazıları geri planda kalmayı tercih eder. Yöneticiler ise ekipler arasında farklı standartlar uygulamaya başlar.

Liderlerin; yapay zekânın sorumlulukla kullanılmasına, beklenen davranışlara, gözden geçirme süreçlerine ve karar alma sorumluluğuna ilişkin netlik sağlaması gerekir. Aynı zamanda bu beklentileri kendi davranışlarıyla görünür kılmaları da önemlidir. Böyle bir liderlik yaklaşımı olmadığında, yapay zekânın benimsenmesi artarken çalışanların güveni ve kuruluşa duydukları güven zayıflayabilir.

Leah Clark: Araştırmamız, liderlerin ve bağlı çalışanların yapay zekâya hazırlık düzeyini farklı değerlendirdiğini ortaya koyuyor. Liderler beklentilerin net olduğunu düşünürken, çalışanlar hâlâ belirsizlik hissedebiliyor. Bu farkı başarıyla yöneten kuruluşları diğerlerinden ayıran nedir?

Britney Cole: Başarılı kuruluşlar yalnızca yapay zekânın benimsenme oranlarına odaklanmaz. Yapay zekânın insanların daha iyi kararlar almasına, sorunları daha hızlı çözmesine, işin kalitesini artırmasına ve hem müşteriler hem de çalışanlar için daha fazla değer yaratmasına katkı sağlayıp sağlamadığına bakarlar.

Yapay zekânın benimsenme deneyimini de yakından takip ederler. Çalışanlar yapay zekânın sorumlulukla kullanılmasının ne demek olduğunu biliyor mu? Endişelerini dile getirirken kendilerini güvende hissediyorlar mı? Yöneticiler aynı standartları istikrarlı biçimde uygulamayı sürdürüyor mu? Çalışanlar iş yapış biçimlerinin yeniden tasarlanmasına dâhil ediliyor mu?

Tek başına yapay zekâ kullanımı bir sonuç değildir. Asıl sonuç; daha iyi iş sonuçları, daha güçlü kurumsal yetkinlikler ve daha sağlıklı karar alma süreçleridir.

Leah Clark: Yöneticiler bu eksikliği kapatmada kilit bir rol üstleniyor. Ancak pek çoğu yapay zekâ hakkında konuşabilecek yeterli bilgiye sahip olmadığını düşünüyor. Kendilerini teknik uzman olarak konumlandırmadan bu konuda nasıl güven oluşturabilirler?

Betty Dannewitz: Yöneticilerin yapay zekâ uzmanı olmalarına gerek yok. Ekipleriyle birlikte öğrenmeye istekli olmaları ve öğrendiklerini açıkça paylaşmaları yeterlidir.

Kendine güven, uygulamayla gelişir. Yöneticiler, yapay zekâyı sorumlulukla deneyebilecekleri bir alanı ekiplerine açabilir; merak uyandıran ve düşündüren sorular sorabilir; neyin işe yaradığını, neyin yaramadığını ve hangi noktaların daha dikkatli değerlendirilmesi gerektiğini birlikte gözden geçirebilir.

Aynı zamanda insan muhakemesinin ve hesap verebilirliğin hâlâ belirleyici olduğu alanları da net bir şekilde ortaya koymaları gerekir. Düşünmeye yönlendiren görüşmelere liderlik edebilen, olası riskleri görünür kılan ve yapay zekânın kullanımını ekibin yaptığı işle ilişkilendirebilen bir yönetici; belirli bir aracın tüm özelliklerini bilen bir yöneticiden daha fazla değer yaratabilir.

Leah Clark: Araştırmamızda güven teması çok net bir şekilde öne çıktı. Çalışanlar, liderlerin yapay zekâ kullandıklarını açıklayıp açıklamadıklarına, aldıkları kararları nasıl gerekçelendirdiklerine ve aynı standartları istikrarlı biçimde uygulayıp uygulamadıklarına dikkat ediyor. Liderler, insanlar arasındaki bağı zayıflatmadan yapay zekâyı nasıl benimseyebilir?

Jay Campbell: Şeffaflık çok önemlidir. Liderler, yapay zekâyı hangi alanlarda kullandıklarını, bu süreçte neler öğrendiklerini ve teknolojinin sınırlarının nerede başladığını açıkça paylaşmalıdır. Hata yaptıklarında bunu kabul etmeli ve nasıl düzelttiklerini de anlatmalıdır.

Liderlerin sergilediği davranışlar, yapay zekânın sorumlulukla kullanılmasını görünür kılar. Bu da çalışanlara örnek alabilecekleri bir yaklaşım sunar ve açık, dürüst iletişim için güvenli bir ortam oluşturur.

Liderler, çalışanların dile getirdiği endişeleri göz ardı etmek yerine onları konuşmaya teşvik etmelidir. Çalışanlar; rollerinin değişmesinden, iş güvencelerinden, kalite beklentilerinden ya da yapay zekânın performans değerlendirmelerini etkileyip etkilemeyeceğinden endişe duyabilir. Bu kaygılara açık ve net yanıtlar verilmesi gerekir.

İnsanlar, kararların nasıl alındığını, yapay zekânın sürecin hangi aşamasında kullanıldığını ve nihai sorumluluğun kimde olduğunu bildiklerinde güven gelişir.

Leah Clark: Araştırma bulgularımız, muhakeme, eleştirel düşünme ve insanlar arasındaki bağın giderek daha önemli yetkinlikler hâline geldiğini gösteriyor. Sizce kuruluşlar bunlardan hangisini geliştirmekte en çok zorlanacak?

Jay Campbell: En büyük eksikliklerden biri eleştirel düşünme becerisi. Yapay zekâ, eksik ya da hatalı bilgilerle çalışsa veya bulunduğu bağlama uygun olmasa bile son derece ikna edici ve profesyonel görünen çıktılar üretebilir. Bu da yanıltıcı bir güven duygusu oluşturabilir.

Liderlerin daha nitelikli sorular sorması gerekir. Bu çıktıyı hangi kanıtlar destekliyor? Hangi varsayımlara dayanıyor? Hangi bağlam eksik kalmış olabilir? Hangi önyargıları barındırıyor olabilir? Bu öneri yanlışsa sonuçları ne olur?

İnsana özgü beceriler de en az teknik beceriler kadar önemlidir. İletişim, empati, uyum sağlama, güven oluşturma ve sağlıklı muhakeme; yapay zekâ günlük iş yapış biçimlerinin daha fazla parçası hâline geldikçe daha da değerli olacaktır.

Yapay zekâ insanların düşünme kapasitesini geliştirebilir. Ancak muhakeme de ortaya çıkan sonuç da insana aittir.

Leah Clark: Yapay zekâ yolculuğunun başındaki kuruluşlar çoğu zaman işe araçlarla başlamayı tercih ediyor. Sizce daha doğru bir başlangıç noktası ne olmalı?

Britney Cole: İşe anlamlı bir iş problemiyle başlayın. Çalışanların zaman kaybettiği, tekrar eden işlerin süreçleri yavaşlattığı, müşterilerin sorun yaşadığı ya da liderlerin tutarlı kararlar almakta zorlandığı alanları belirleyin. Ardından yapay zekânın bu probleme gerçekten doğru çözüm olup olmadığını değerlendirin.

Çoğu kuruluşta önce iş problemi tanımlanmalı, araç seçimi ise bunun ardından gelmelidir. Araçlarla başlamak çoğu zaman dağınık denemelere ve yapay zekânın benimsenmesinde beklenen etkinin sağlanamamasına yol açar. İşin kendisinden yola çıkmak ise yaratılacak değeri daha net ortaya koyar, başarı ölçütlerini daha doğru belirlemeyi sağlar ve insan gözetiminin hangi noktalarda gerekli olduğuna ilişkin daha sağlıklı kararlar alınmasına yardımcı olur.

Leah Clark: Doğru başlangıç noktası belirlense bile kuruluşlar aynı anda çok fazla uygulamayı hayata geçirerek çalışanları zorlayabiliyor. Kuruluşlar yetkinliklerini, çalışanların uyum sağlayabileceği bir hızda nasıl geliştirebilir?

Betty Dannewitz: Küçük adımlarla başlayın ve gerçek işlerle bağlantılı, yüksek değer yaratacak birkaç kullanım alanına odaklanın. İnsanlara deneme yapmaları, öğrendiklerini paylaşmaları ve yetkinliklerini yönetilebilir adımlarla geliştirmeleri için zaman tanıyın. Herkesin bir gecede yapay zekâ uzmanı olmasını beklemek gereksiz baskı yaratır ve çoğu zaman yapay zekânın yüzeysel biçimde benimsenmesine neden olur.

Ölçeklendirme, kanıtlanmış değerin ardından gelmelidir. Bir ekip fayda sağlayan bir uygulama geliştirdiğinde, risklerini anladığında ve bunu tutarlı biçimde tekrar edebildiğinde, kuruluşun yaygınlaştırabileceği değerli bir uygulama ortaya çıkar. Böyle bir yaklaşım, aciliyet duygusundan değil, somut sonuçlardan beslenen bir güven oluşturur.

Leah Clark: Tek seferlik eğitimlerin kalıcı davranış değişikliği yaratmayacağını biliyoruz. Etkili bir yapay zekâ öğrenme ekosistemi hangi unsurları içermelidir?

Britney Cole: Etkili bir yapay zekâ öğrenme ekosistemi; insanları, içeriği, teknolojiyi, uygulamayı ve pekiştirmeyi bir araya getirir.

Öğrenme başlamadan önce çalışanların beklentileri net bir şekilde anlaması gerekir. Öğrenme sürecinde yeni becerilerini uygulayabilecekleri fırsatlar sunulmalı, sonrasında ise bu yeni davranışların iş yapış biçiminin bir parçası hâline gelmesi için desteklenmelidirler. Bu destek; yönetici görüşmelerini, koçluğu, eş düzey öğrenmesini, uygulama ortamlarını, iş destek araçlarını, geribildirimi ve sürekli ölçümü içerebilir.

Buradaki temel soru şudur: Yapay zekâ, insan muhakemesini, düşünmeye zaman ayırmayı ve hesap verebilirliği korurken öğrenme deneyimini nasıl daha etkili hâle getirebilir?

Leah Clark: Betty, bu konu İK ve Öğrenme ve Gelişim ekipleri için önemli bir uygulama sorusunu da beraberinde getiriyor. Yapay zekâ stratejisini, insanların görebileceği ve tekrar edebileceği liderlik davranışlarına nasıl dönüştürebilirler?

Betty Dannewitz: Bir yapay zekâ stratejisi, ancak gözlemlenebilir davranışlara dönüştüğünde gerçek anlamda hayata geçirilmiş olur.

Bu; yapay zekâyı bilinçli ve sorumlulukla denemeyi, yapay zekâ tarafından üretilen çalışmaları gözden geçirmeyi ve yapay zekânın bir çıktı ya da karara nasıl katkı sağladığı konusunda şeffaf olmayı da kapsar.

Liderlerin bu davranışları kendi işlerinin doğal akışı içinde uygulama fırsatı bulmaları gerekir. "Yapay zekâyı sorumluluk bilinciyle kullanın." gibi yazılı bir ilke tek başına yeterli değildir. İnsanların, yapay zekânın sorumlulukla kullanılmasını bir toplantıda, bir koçluk görüşmesinde, işe alım sürecinde ya da müşteriyle ilgili bir kararda nasıl hayata geçtiğini görmeleri gerekir.

Davranış ne kadar somut olursa, pekiştirilmesi de o kadar kolay olur.

Leah Clark: Kuruluşlar, yapay zekânın hangi alanlarda daha bağımsız hareket edebileceğine ve hangi alanlarda insan gözetiminin artırılması gerektiğine nasıl karar vermeli?

Jay Campbell: İnsan müdahalesinin düzeyi, kararın yaratacağı etki arttıkça artmalıdır.

Yapay zekâ; araştırma yapma, özet çıkarma, fikir üretme, taslak hazırlama ve örüntüleri belirleme gibi konularda önemli katkılar sağlayabilir. Ancak çalışanları, müşterileri, etik ilkeleri, güvenliği, hukuki riskleri ya da iş stratejisini etkileyen kararlar çok daha kapsamlı bir gözden geçirme süreci gerektirir.

Kuruluşların risk düzeylerini açık bir şekilde tanımlaması gerekir. Düşük riskli kurum içi bir taslak sınırlı bir gözden geçirmeyle ilerleyebilir. Ancak bir kişinin kariyerini, ücretini ya da bir fırsata erişimini etkileyen bir öneri çok daha ayrıntılı değerlendirilmelidir.

Önemli olan, bu eşiklerin herhangi bir sorun ortaya çıkmadan önce belirlenmesidir.

Leah Clark: Hesap verebilirlik de sürekli gündeme gelen konulardan biri. Liderler, sorumluluğun belirsizleşmesine izin vermeden yapay zekâdan nasıl yararlanabilir?

Britney Cole: Liderler, aldıkları kararlar ve onayladıkları iletişimler konusunda hesap verebilir olmaya devam eder.

Gözden geçirme süreci yalnızca temel doğruluğu kontrol etmekten ibaret olmamalıdır. Liderler; çıktının konuya uygun olup olmadığını, önemli bir bağlamın eksik kalıp kalmadığını, önyargı içerip içermediğini ve önerinin kuruluş için uygun olup olmadığını değerlendirmelidir. Ayrıca yapay zekânın çalışmaya hangi aşamada katkı sağladığını da açıkça ortaya koymalıdır.

Sorumluluk araca devredilemez. Yapay zekâ bir kararı destekleyebilir, ancak o kararın sonuçlarından hesap verecek olan yine liderdir.

Leah Clark: Farkındalık oluşturmak yalnızca başlangıç. İşler yoğunlaştığında, belirsizlik arttığında ya da süreçler karmaşıklaştığında insanların bu davranışları sürdürebilmesini sağlayan nedir?

Betty Dannewitz: Tek bir öğrenme deneyimi farkındalık yaratabilir. Ancak insanlar, işler karmaşıklaştığında öğrendiklerini hayata geçirebilmek için koçluğa ve pekiştirmeye ihtiyaç duyar.

Düşünmeye teşvik eden sorular, yöneticilerle yapılan görüşmeler, eş düzey paydaşlardan öğrenme ve uygulama fırsatları, yapay zekâ konusunda öğrenmenin devam etmesini sağlar.
unlar, insanların bir karara nasıl ulaştıklarını, yapay zekâyı sürecin hangi aşamasında kullandıklarını ve gerekli düzeyde gözden geçirme yapıp yapmadıklarını değerlendirmelerine yardımcı olur.

Zaman içinde bu şekilde sağlanan destek, yeni davranışların kalıcı alışkanlıklara dönüşmesini sağlar. Bu olmadığında ise insanlar çoğu zaman eski çalışma alışkanlıklarına geri döner ya da yapay zekâyı tutarsız biçimde kullanmaya başlar.

Leah Clark: Süregelen teknolojik değişime uyum sağlamada liderlik gelişiminin rolü nedir?

Jay Campbell: İyi tasarlanmış liderlik gelişimi programları; uyum sağlama becerisini, muhakemeyi, iletişimi ve psikolojik güvenliği güçlendirebilir.

Bu yetkinlikler, liderlerin belirsizlik dönemlerinde çalışanlarına kafa karışıklığı ya da gereksiz kaygı yaratmadan rehberlik etmelerine yardımcı olur. Ekiplerin daha hızlı öğrenmesini, hatalarını açıkça konuşabilmesini ve iş yapış biçimlerini sürekli geliştirmesini destekler.

Teknoloji değişmeye devam edecek. Ancak yön gösterebilen, güven oluşturabilen, başkalarının gelişimini destekleyen ve sağlıklı kararlar alabilen liderlere duyulan ihtiyaç değişmeyecek.

Leah Clark: Bugünün kullanım alanlarının ötesine baktığınızda, İK, Öğrenme ve Gelişim liderlerinin bugünden hazırlanmaya başlaması gereken en önemli değişim sizce nedir?

Betty Dannewitz: İK, Öğrenme ve Gelişim profesyonelleri, yapay zekâyı ağırlıklı olarak kişisel bir yardımcı olarak kullanmaktan; daha karmaşık ve çok adımlı işleri yerine getirebilen yapay zekâ ajanlarıyla birlikte çalışmaya geçişe hazırlanmalıdır.

Bu değişim, yapay zekâ bilgi ve yetkinliğini daha da önemli hâle getirecek. Aynı zamanda muhakeme, eleştirel düşünme, iletişim ve hesap verebilirlik gibi insana özgü yetkinlikleri de her zamankinden daha kritik kılacak.

Kuruluşların çalışanlarına yalnızca yapay zekâyı nasıl kullanacaklarını değil; onun ürettiği çıktıları nasıl denetleyeceklerini, önerilerini nasıl sorgulayacaklarını, gerektiğinde nasıl müdahale edeceklerini ve sonuçlardan nasıl hesap verebilir olmaya devam edeceklerini de öğretmeleri gerekecek.

Leah Clark: Son bir soru. Liderlerin bugün atabileceği en önemli adım nedir?

Jay Campbell: Sorumlulukla yapılan denemeleri teşvik eden bir kurum kültürü oluşturun. İnsanları fayda sağlayabilecek uygulamaları denemeye, öğrendiklerini paylaşmaya ve başarısızlıklarını saklamadan konuşmaya teşvik edin. Bunu yaparken de gizlilik, yapay zekâ kullanımının açıklanması, gözden geçirme, kalite ve hesap verebilirlik konularında net beklentiler belirleyin.

İnsanlar fikirlerini açıkça paylaşabildiğinde kuruluşlar daha hızlı öğrenir. Bu öğrenme, açık sınırlar ve ortak beklentiler içinde gerçekleştiğinde ise kuruluşlar daha yüksek performans gösterir.

Sorumlulukla yapılan bir yapay zekâ liderliğinin gerektirdiği denge işte tam da budur.
 

---

Yapay Zekâ Uygulamalarındaki En Güncel Gelişmeleri Daha Yakından Takip Etmek İster misiniz? Ücretsiz Webinarımızda Bize Katılın!

Yapay Zekâ ile Liderlik Etmek: İnsanı Ön Planda Tutan Pratik Çözümler

19 Ağustos 2026 Çarşamba, TSİ 18:00

Yapay zekâ günlük iş yapış biçimlerinin ayrılmaz bir parçası hâline gelirken, kuruluşların; liderlerin belirsizlik içinde yön bulmasına, sağlıklı kararlar almasına, yeni yetkinlikler geliştirmesine ve güven oluştururken insan odaklı yaklaşımı korumasına yardımcı olacak pratik çözümlere ihtiyacı var.

Leah Clark’ın moderatörlüğünde gerçekleşecek panelde Blanchard uzmanları Britney Cole, Betty Dannewitz ve Jay Campbell yer alacak. Panelistler; araştırma bulguları, müşteri deneyimleri ve yenilikçi çözümlerden yola çıkarak Blanchard’ın, kuruluşları işin geleceğine hazırlama sürecinde liderleri nasıl desteklediğini paylaşacak.

Webinarda; Blanchard'ın yapay zekâ alanındaki en güncel çözümlerini, özel olarak geliştirilen programlardan zenginleştirilmiş eğitimlere ve Blanchard.ai gibi araçlara kadar yakından tanıyacaksınız. Ayrıca her çözümün hangi ihtiyaca yanıt verdiği, birbirini nasıl tamamladığı ve liderlik gelişimi stratejiniz içinde nasıl konumlandırılabileceği de ele alınacak.

Hemen kayıt olmak için tıklayın!