Bir lider olarak kendini baltalamanın 3 yolu

MMC ve Ken Blanchard Companies Koçluk Hizmetleri kurucu ortağı Madeleine Blanchard’a göre: “Herkes kişisel gelişimi için istekli değildir. Çok az sayıda insanın kendisine bir geribildirimde bulunulduğunda iyi bir biçimde tepki vererek kendine söylenenleri dinleyebilme yeteneği vardır.” kendisine verilen geribildirimle ilgili ne yapacağını bilen ve bu konuda istekli olanların sayısı ise bundan da azdır. “Çevrenizdeki insanlara bakarsanız bunun ne kadar doğru olduğunu görürsünüz.”

Dolayısıyla bir lider olarak iki seçeneğiniz var. Ya konfor alanınızdan çıkmayacak ve her zaman yaptıklarınızı yapacaksınız ya da sizi bir miktar rahatsız etse dahi gelişmenizi sağlayacak bir öz değerlendirme yapacaksınız.

Blanchard: “Bir lider için öz farkındalık işte bu nedenle bu kadar önemlidir. Kimse dinleme, geribildirim alma ya da buna benzer bir konuyla ilgili kötü olduğunu düşünmez. Eğer sonucu tartışılmaz bir 360 derece değerlendirme yapılmamış ve bu değerlendirmede iş arkadaşlarınız, yöneticileriniz ve bağlı çalışanlarınızın hepsi sizin kötü bir dinleyici olduğunuzu söylememişlerse, kimse bir sorunu olduğunu kabul etmez. Sorunun ne olduğunu tespit etseler dahi bu konuda genellikle yanılırlar.” 

“Gerçek bir hikâyeden örnek vermemiz gerekirse, koçlarımızdan biri, iletişim konularında yardım etmek üzere bir yöneticiye gün boyu eşlik etti. Gün sonunda, yönetici ‘Beni gün boyu izledin. Ne gördün?’ diye sordu.  Koç: ‘İnsanlar ofisinize geldiğinde işe onlarla konuşmaya gözlerinizi bilgisayar ekranından çekerek başlayabilirsiniz.’ demiş.

Blanchard, üst düzey bir pozisyon için aday olmuş bir danışanı ile yaşadığı bir başka olayı paylaşıyor. “Danışanım bir CFO pozisyonu için değerlendiriliyordu. Bu konuda son kararı verecek olan izleme komitesinin danışanımla ilgili bir şeylerin daha iyi olmasını istediğini hissetmiştim. Buna rağmen kimse bana tam olarak konunun ne olduğunu söyleyemiyordu. Onunla telefonda konuştum, inanın daha fazla kibar olamazdı. Oldukça büyük çok uluslu bir Holding’in sıcak, zeki komik ve başarılı bir denetçisiydi.” 

“Telefonda konuşmuştuk ve yüz yüze gelinceye kadar onunla ilgili neyin yanlış olduğunu anlayamamıştım. Onu gördüğümde anladım. Kasıtsız olarak insanın gözünü korkutuyordu. 1.85 boylarında, üniversitede Amerikan Futbolu oynamış biriydi.  Odadaki pek çok insandan, iri, zeki ve hızlıydı ve onun kadar hızlı olmadığınızda biraz sabırsız olabiliyordu.  Odaya gelip yerine oturduğunda herkes donup kalıyordu. 

“Onunla şirket içinde birlikte vakit geçirip diğer insanlar ile nasıl iletişim kurduğunu izledikten sonra, oturup izlenimlerimi paylaştım. Ona ‘hemen şimdi yapmaya başlayabileceğin ve her şeyi değiştirecek bir şey var’ dedim. ‘Nedir? Ne yapabilirim ?’ diye sordu.”

Çok zor, yapması güç bir şey söyleyeceğimi zannettiğini biliyorum. 

Değildi. “Gülümse.” dedim.

Bir odaya girmeden önce kendine gülümsemeyi hatırlatmaya başladı. Birilerini dinlerken kaşlarını çatarak derin düşünmek yerine, doğal bakmaya, zekice bir şey işittiğinde ise gülümsemeye gayret etti. 

 Bunun ne kadar büyük bir fark yarattığını tahmin edemezsiniz. Diğer bir takım temel yönetim becerileriyle ilgili de çalışıyordu. Ancak gülümsemek diğerleri üzerindeki etkisini en çok etkileyen değişim oldu. Aslında, her şeyi değiştiren unsurdu ve terfiyi aldı.


ALTINDA YATAN NEDENLERE İNMEK 


Günlük davranışsal konuların ötesinde, Blanchard liderlerin bilincin hemen altında yatan ve farkında olmadıkları bir takım düşüncelerin de incelenmesinin liderlerin yararına olduğuna inanıyor. Pek çok yönetici, kendileri ve çevreleriyle ilgili eskiden oluşmuş sınırlandırıcı düşünce ve inanç kalıplarıyla mücadele ediyor. Oysa tüm bu kalıplar, üzerinde durulduğunda kolayca silinebilir.  


KİŞİSEL İNANÇLAR


Blanchard “Bazı insanlar her yaptığının standartların altında kaldığına inanır ve eleştirilerek kusurlu bulunacağını hisseder.  Öyle ki bunun tam tersini ortaya koyan bir takım övgüler alsalar dahi bu insanlar diğer insanların onlara nezaketlerinden dolayı gerçeği söylemediğine inanır.”

Blanchard’a göre : “Bu davranışın temelinde kendine güven eksikliği vardır. Her ne kadar, bir koç terapist değilse de, koçlar, danışanları ile yaptıkları konuşmalar ile sorunların gün ışığına çıkmasına yardımcı olur.”
 
“Yakın bir zamanda çalıştığım bir danışanım bana şöyle dedi : ‘Erkeklerin dünyasında bir kadınım.’ Ben de ‘Gel bu konuda konuşalım. Erkekler senin yaptığından neyi farklı yapıyor?’ diye sordum ve danışanım birkaç örnek verdi. Ona ‘bunları yapmaktan seni alıkoyan nedir?’ diye sordum. ‘Kesinlikle hiç bir şey. Sadece aklıma gelmiyor.’ dedi.”
 
“ ‘Şimdi aklına geldiğine göre, kendini bu söylediklerini yaparken görebiliyor musun?’ diye sordum ve bana ‘Kesinlikle’ dedi.”  Her insanın kafasının içinde yarattığı gerçeklikle ilgili bir hikâyesi vardır. Tek ihtiyacı biraz konuşarak bu gerçekliği değiştirmektir. 

Bazen kişinin tek ihtiyacı, telefonda içten bir biçimde onun yanında olduğunu bildiği, tamamen objektif biriyle konuşmaktır. “O konuyla ilgili ne oldu? Neler oluyor?” diyecek biri. 

“Bir koç gibi dinlerseniz, insanlar konuşacaktır ve kendileriyle ilgili pek çok şeyi de konuşarak öğreneceklerdir.”


KÜÇÜK OYNAMAK 


Blanchard’ın karşılaştığı bir başka sınırlandırıcı inanç ise küçük düşünmek. Blanchard bir başka danışanıyla ilgili bir hikâye daha anlatıyor. Bu kişi kendi oyun alanında son derece rahat ancak kendi potansiyelini ve kurumundaki diğer insanların onu nasıl gördüğünü önemsemiyor ve bu konuda herhangi bir adım atmıyordu. Dolayısıyla, kendini daha etkin yapacak olan kurum içi ilişkileri ve networkleri oluşturmuyordu. 

“Şirkette henüz yeniydi, aşağı yukarı bir yıl olmuştu. Ona iş arkadaşlarını daha iyi tanımasını tavsiye ettim. Bana bunu neden yapması gerektiğini sordu. Ben de ona sordum: “Sence neden yapmalısın? Bunu yapmanın olası faydaları nelerdir?” 

“Bana yanımızdan geçenleri göstererek şöyle cevap verdi: ‘ Şu insanı daha yakından tanıyabilirim. Burada 14 yıldır çalışıyor ve hemen herkesi tanıyor. Orada duran arkadaş ise daha önce benim işimi yapıyormuş. Ondan çok şey öğrenebilirim.”

“Bu konuşmanın sonunda insanlarla ilişki kurmanın ufkunu ve oyun alanını ne kadar genişletebileceğini, bunun ona ne kadar faydası olacağını farketti.  Geçmişe baktığında küçük oynadığını ve kendini sınırlandırdığını fark etti. İşin komik tarafı, bu geribildirimi daha önce de almış olmasına rağmen üzerinde düşününceye kadar gerçekten ne anlama geldiğini farketmemişti.”


ZAMAN ODAKLANMASI


Son olarak, Blanchard danışanlarıyla zaman yönelimi/odaklanması alanında çalışıyor. Birinin zamanı algılayış biçimi o kişinin ve çevresine olan bakışı ve etkisiyle belirlenir. Blanchard, hepimizin tercih ettiği ve alıştığı bir zaman yönelimi/odaklanması olduğunu dile getiriyor: Geçmiş, şimdi ya da gelecek.

Geçmişe yönelen/odaklanan insanlar zamanlarını geçmişe bakıp; neyi, neden yaptıklarını düşünerek geçirirler. Diğerleri ise, ileriye dönük hareket ederek bugünü yarın yapabileceklerini düşünmek için bir sıçrama tahtası olarak kullanır. Bir de “şimdi” oldukları yerde tam olarak bulunabilen ve karşılarında durana odaklanabilen insanlar vardır. 

“Geçmişe bakmak bazı insanlar için bazı durumlarda çok faydalıdır. Şimdiyi planlamanın da bir takım yararları vardır. Geleceği planlamak işinizin bir parçası değilse, ‘an’da yaşamak ya da kısa vadeli düşünerek hareket etmek bireylere ayrılan bir lükstür. Ancak bir lider olmak istiyorsanız her üç alanı öğrenmeli ve bu alanlarda hareket ederek plan yapabilme esnekliğine sahip olmalısınız. Geçmişten öğrenmeli, bugünde yaşamalı ve gelecek için plan yapmalısınız.  

“Uzun dönem ve kısa dönemi yönetmek bir kası çalıştırmak gibidir.  Hepimizin gerçekten rahat olduğu bir yer vardır.  Liderlerin yetkinliklerini her üç alanda da kendilerini geliştirmeleri gerekir.”


KENDİNİZ OLUN—DAHA İYİ!


İnsanlar değişebilir ve değişirler de. Üstelik bunun düşündüğünüzden daha büyük bir değişim olması da gerekmiyor. Blanchard, uzun bir deniz yolculuğunda olan bir gemiyi örnek olarak veriyor: “Gittiğiniz yönde iki derecelik bir açı değişikliği yaparsanız varış noktanız tamamen farklı bir yer olacaktır.”

Nereye gidiyorsunuz? Sizi bir lider olarak hareket etmekten alıkoyan davranışlar nelerdir? Öz farkındalık ve öz yönetim, güveni oluşturan bir tutarlılık yaratır. 

Blanchard: “Farkı yaratan, bir liderin kendiyle ilgili oluşturduğu ufacık bir farkındalık ya da bu farkındalıkla ortaya çıkan davranış değişikliği. Jim Collins’in güzel bir şekilde ifade ettiği gibi liderliğinizi iyi bir biçimde ortaya koyduğunuzda uzun soluklu, sadece hassas egonuza ya da zekânıza bağlı olmayan bir şey kurmuş olursunuz. Bu liderliğin özüdür.”

 



Sınırlandırıcı liderlik davranışlarını belirleyip değiştirmek konusunda daha çok öğrenmek ister misiniz? 10 Ekim’de gerçekleştirilecek bu özel canlı liderlik etkinliğinde bize katılın.


LİDERLİK DIŞI ANLAR


10 Ekim 2012, Çarşamba
18:00 TSİ 

En iyi liderler bile güveni sarsabilir, geribildirime duygusal tepki verebilir ya da arada bir ben-merkezci davranabilir. 

İki buçuk saat sürecek bu tamamlayıcı liderlik etkinliğinde Gina Crosby ve özel konuklarımız Ken Blanchard ve Scott Blanchard, iş dünyasının 40’ı aşkın düşünür ve lideriyle bir araya gelerek liderlik dışı anlarla ilgili neler yapılabileceğine dair kendi bakış açılarını paylaşacak. Yaşadıkları zorlukları ve liderlerin düştüğü benzer hataları dinleyebileceksiniz.  Daha önemlisi, bu hatalardan neler öğrenebileceğinizi ve potansiyelinize ulaşmak için davranışlarınızı nasıl değiştireceğinizi keşfedebileceksiniz. Bu etkinlikte bir lider olarak:

  • “Liderlik dışı anları” farketmeyi,
  • Sonuçlar ve insanlar efsanesini,
  • Ego ve duyguların üstesinden gelmeyi,
  • Güven ve Dinleme becerilerinin önemini, 

öğreneceksiniz.

Kendi sınırlandırıcı davranışlarınızdan çok şey öğrenerek onları tanımlayacağınız ve kaçınmayı öğreneceğiniz bu fırsatı kaçırmayın. Öz farkındalık; liderlik etkinliğinizi arttırmak ve buna bağlı kariyer gelişimini sağlamak için ihtiyaç duyduğunuz kapının anahtarıdır.