Bir Start-up İşletmeden Olgunlaşmış Bir İşletmeye Kadar Etkin Liderlik: Gelişimin Dört Aşamasını Belirlemek

Bir Start-up İşletmeden Olgunlaşmış bir İşletmeye kadar Etkin Liderlik: Gelişimin Dört Aşamasını Belirlemek

Çok satan iş kitapları yazarı Ken Blanchard’a göre üst düzey liderler, performansı en iyi şekilde nasıl yöneteceklerini düşünmeden önce, şirketin gelişim düzeyini teşhis etmelidir.

Blanchard, yeni kurulmuş start-up işletmenin, büyüme sancıları çeken veya performansını korumaya çalışan olgun bir işletmeden çok farklı olduğunu açıklıyor.

Blanchard’ın da söylediği gibi “Kurumlar da tıpkı insanlar gibi, öngörülebilir bazı gelişim aşamalarından geçer. Liderin rolü, kurumun hangi aşamada olduğunu teşhis etmek ve liderlik stillini gelişim düzeyi ile uyumlu hale getirmektir.“

Blanchard, SLII® Liderlik Modeli’ndeki dört gelişim düzeyinden yola çıkarak bunun nasıl işlediğini anlatıyor.

Organizasyonel Gelişim Aşaması 1: İşin Henüz Başı

Zayıf Sonuçlar / Yüksek Etkileşimli İlişkiler

“Organizasyonel Gelişim Aşaması1, yeni bir girişimin (Start-up) olduğu yerdir. Elinizde herhangi bir sonuç yoktur ancak insanlar genellikle bu aşamada bulunmaktan heyecan duyarlar.”

“Bir start-up girişimde, henüz çok sonuç alınmamıştır çünkü hedefler yenidir ve çoğu kişi daha önce beraber hiç çalışmamıştır. Bununla birlikte, yoğun bir biçimde etkileşim ve ilişki kurulur çünkü insanlar yeni bir girişim için ilk kez bir araya geldiklerinde coşkuludurlar.”

Blanchard, The Ken Blanchard Companies® olarak Blanchard Training and Development ismini kullandıkları ilk zamanlardan bir örnek veriyor. 1977 kışında Ken Blanchard, Young President’s Organization (YPO)’un düzenlediği uluslararası bir üniversite etkinliğinde konuşma yapacakmış.

“O zamanlar YPO’da üye olabilmenin şartı kırk yaşından önce bir kuruma başkanlık etmekti. Bu kurumun da en az 50 çalışanı ve 5 Milyon dolarlık satış geliri olmalıydı. Liderlik, motivasyon ve değişimi yönetme konularında popüler bir konuşma yapmıştım ve birçok YPO üyesi de bana gelecek planlarımı sormuştu.“

“Her yedi yılda bir üniversite öğretim üyelerine verilen araştırma veya seyahat izni sonrasında tekrar üniversiteye dönmeyi planladığımı söyledim. ‘Hayır, dönmüyorsun! Kendi firmanı kuracaksın,’ dediler.

Onlara güldüm ve ‘Eşim Margie ile şu anda bile aile bütçemizi denkleyemiyoruz, bunu nasıl yapabiliriz ki?’ dedim.”

Beş YPO başkanı Blanchard’a yardım etmeye söz verdi ve şirket kurulurken danışma kurulunun bir parçası olmayı kabul etti. Blanchard ve ekibi hem çok heyecanlıydı hem de yeni bir iş kurmak konusunda çok da endişeliydi. Bu işletme müşterileri için fark yaratmayı ve onca çalışanı elde tutmayı nasıl başaracaktı? Aslında tüm bunlar, organizasyonel gelişiminin birinci aşamasında karşılaşılan tipik endişelerdir.

Organizasyonel Gelişim Aşaması 2: İlerleme

Sonuçlarda İlerleme / Zayıflayan İlişkiler

Bu aşamada sonuçlar kendini göstermeye başlar. Yeni bir işletmenin kuruluşunun gerçekleştiği 1.aşamada başlatılan ilişkiler ve etkileşimler, yeni bir iş kurmanın zorlukları ortaya çıktıkça azalır ve neredeyse yok olma noktasına gelir. Sistemler ve yapılar ile ilgili sorunların ve liderlik ile ilgili memnuniyetsizliklerin ortaya çıkmaya başladığı aşamadır.

Blanchard, “Kısa sürede, bir şirketi nasıl yönetmek gerektiği hakkında konuşmanın bunu yapmaktan çok daha kolay olduğunu fark ettik. Satışların giderlerden fazla olması gerektiği çok açık bir şekilde belliydi. Oysaki şirketi kurarken bize katılan insanların çoğu, satışçılar veya muhasebecilerden değil, öğretmenler ve eğitmenlerden oluşuyordu. Bu aşamada, şirketimizin amacı ve tutkusu ile işi yapma ve ayakta tutma gerçeği arasında denge kurmak çok önemliydi.”

Blanchard Training & Development bu aşamada bazı sonuçlar elde etmeye başlamış olsa da, uzun saatler çalışmak ve sürekli öğrenme baskısı hem kurucular hem de ilk ortaklar üzerinde duygusal ve fiziksel baskı oluşturdu. Hatta bazı ilişkilerin gerilmesine yol açtı. Sonuç olarak iş yönetmek konusunda çok az tecrübesi olan Margie, başkanlıktan çekilmeye karar verdi. Onun yerine dışarıdan, iş tecrübesi olan yabancı bir danışmanı işe alındı. İnsanları motive etmeyi değil ama nasıl sonuç alınacağını çok iyi bilen bu yeni başkan yardım etmekten çok, moralleri düşürdü ve işlerin daha da kötüleşmesine yol açtı.

Organizasyonel Gelişim Aşaması 3: Gelişme

Alınan Sonuçların Artması / Değişken İlişkiler

“Bu aşamada, kötüleşme ihtimali olan ilişkilerle ilgili insanları desteklemeliydik. Böylece ilişkiler gelişmeye devam edebilecekti.

“Atanmış başkan ile ilgili problemleri düşünürsek, insanlarla olan iyi ilişkilerini koruyabilmiş olan Margie eski pozisyonuna geri döndü. Daha enerjik ve daha becerikli takım liderleri ile moralleri yükseltmeye ve önemli yapısal değişiklikleri yürürlüğe koymaya başladı.”

Blanchard Training & Development bu aşamaya, Ken’in çok satan kitabı Bir Dakika Yöneticisi’nin yayımlanması ve onun getirdiği uluslararası tanınırlık ile geldi.

Organizasyonel Gelişim Aşaması 4: Yüksek Performans

Yüksek Etkileşimi İlişkiler / Güçlü Sonuçlar

Blanchard; bu aşamada hem sonuçların hem de ilişkilerin güçlü olduğunu, kurumsal hedeflerin tuttuğunu ve morallerin de yüksek olduğunu söylüyor. 4. aşamadaki bir kurumda, insanlar birlikte heves içinde ve şevkle çalışır, liderler kendilerine ihtiyaç duyulduğunda erişilebilirdir ve müşteriler fanatik müşterilere dönüşmüştür. Dörtlü kâr hanesi (tercih edilen işveren, tedarikçi, yatırım ve şirket) oldukça sağlıklıdır.

Bir Dakika Yöneticisi’nin yakaladığı başarıdan sonra firmamızın konuşma ve danışmanlık becerilerine olan talep arttı. Aldığımız sonuçlar ve ilişkilerimiz daha da güçlendi. Artık bu performans düzeyini sürdürmeye odaklanmış durumdayız. Vizyonumuzu gerçekleştirmeye ve değerlerimiz ışığında yaşamaya gayret ediyoruz.

Teşhis ve Uyumun Önemi

Blanchard, “Bir kurumun gelişim düzeyini teşhis etmek ve bu düzeyi ile uyumlu liderlik stilini sağlamak çok önemli. Bir kuruma CEO olarak katılıp doğru liderlik stilini kullanan Alan Mulally’den daha iyi bir örnek olamaz sanırım,” diyor.

Mulally, Ford Motor Company’e 2006 yılında katıldığında şirket büyük tehlikedeydi. O yıl şirket, 103 yıllık tarihindeki en büyük rakam olan 12,7 milyon dolar kayıp açıkladı. Firmanın borcu, yatırım  miktarı ile kıyaslandığında yedi kat aşağıdaydı ve tüm varlıkları da ipotek altındaydı. Müşterisi için Ford’un baş harflerinin anlamı “Fix Or Repair Daily (Her gün tamir et ve arızayı gider)” haline gelmişti. 

Mulally tekrar kârlı bir işletme olmak için şu zorlu vizyon ile yola çıktı: “Yalın, global bir şirket olarak otomotiv liderliği için birlikte çalışan insanlar yaratmak ve bu liderlik pozisyonunu ise çalışanlarımızın, yatırımcılarımızın, bayilerimizin, tedarikçilerimizin ve toplumların memnuniyeti ile ölçmek.”

Mulally, bu darboğazdan çıkış için Ford’un çalışanlarının kilit niteliğinde olduğunu anladı ve onlarla tam iş birliği içine girdi. Çalışanlarla birlikte yemekhanede yemek yedi, sekreterler ve montaj hattı çalışanları ile düzenli olarak sohbet etti.

Şeffaflığın değerini bilen Mulally, şirketin CFO’su ve operasyon sorumluları sendika yetkilileri ile bir araya geldi ve onlarla hesap defterlerini paylaştılar. Liderlik takımı ve sendika iş birliği yaptılar. Emeklilikler ve zorla işten çıkarmalar yerine gönüllü işten ayrılmalar için teşvikler sunarak, Ford’un çalışan sayısını 100.00’den 45.000’e düşürüldü.

Mulally sayesinde sonuçlar ve ilişkiler gelişti. Mulally, 2014 yılında emekli olana kadar aralıksız 19 kez kârlı çeyrek geçirdi. Mulally’nin liderliğinde Amerika’nın sembolik 20. yüzyıl firmalarından biri, 21.yüzyıl başlarındaki fırtınalı değişimleri atlatmış oldu.
 
“Mulally’nin şu sözünü çok severim, ‘Hepimiz çok güzel şeyler yaptığımızı, birçok insana dokunduğumuzu ve kendimizden daha büyük bir şeyler yaptığımızı bilmek isteriz.’ Liderler kurumlarının nerede bulunduklarını teşhis etmeye vakit ayırır, ardından da doğru miktarda yönlendirme ve destek sağlarsa aslında bunu yapmış olurlar.
 
 
Kurumunuzun ihtiyaç duyduğu uyumlu liderlik stili hakkında daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız, bu webinarda bize katılın!
 
Liderlikte Çıtayı Yükseltmek: Ken Blanchard ile Büyüme Zihniyetini Geliştirip Korumak

18 Haziran 2019
TSİ: 19.00

Büyüyen bir kurum için güçlü ve iyi tanımlanmış bir kültür çok önemlidir. Başarılı liderler, insanların bir parçası olmak isteyeceği bir kültür ve iş ortamı yaratırlar.

Bu webinarda, kitapları çok satan yazarlardan Ken Blanchard, üçüncü güncellemesiyle yeniden basılan Liderlikte Çıtayı Yükseltmek adlı kitabından, kilit noktaları bizlerle paylaşacak. Böylece liderlerinizin nasıl kurumunuz kadar hızlı gelişeceğini öğreneceksiniz.
Katılımcılar;
  • Kurumlarının, Organizasyonel gelişimin hangi aşamasında olduğunu belirlemeyi,
  • Organizasyonel gelişimin her aşaması ile birlikte gelen liderlik zorluklarını doğru bir şekilde belirlemeyi,
  • İnsanların tam potansiyellerini ortaya çıkaracak bir kurum kültürü yaratma veya geliştirmeyi
öğrenecekler.

Büyüme, etkin biçimde sürdürülebildiği ve ilerletilebildiği oranda heyecanlı olabilir. Şirketinizin güçlü sonuçlar almasını ve büyümeye devam etmesini sağlamak istiyorsanız, çalışanlarınızın tam potansiyelini nasıl ortaya çıkaracağınızı öğrenmek için bu fırsatı kaçırmayın. 

Kayıt olmak için tıklayın.