Gecikmeden Zayıf Liderlik Alışkanlıklarını Önleyin!

Liderliğe adım atan yeni yöneticiler ihtiyaçları olan eğitimi almıyor. Örneğin, The Ken Blanchard Companies’in yeni programı İlk Yöneticilik Eğitiminin pilot çalışmalarına katılanların yüzde 40’ı eğitime katıldıkları sırada en az iki yıldır yöneticilik yapmaktaydı—Zenger Folkman Yönetim Danışmanlığı tarafından yürütülen bir araştırmaya göre de ortalamada yöneticiler, yöneticilik kariyerlerinin ilk on yılında eğitim almıyorlar!

Açıkça kabul etmek gerekir ki çok geç. Eğitim olmadan, istenmeyen yönetim alışkanlıkları gelişir ve bu durum yöneticiliğe yeni getirilmiş kişilerin istedikleri kadar etkin olamamasına yol açar. İlk kez yöneticilik yapanların %60’ının yeterli performansı göstermemesinin veya başarısız olmasının nedenlerinden biri bu olabilir.

Master Sertifikalı Koç ve Blanchard’ın yeni programı İlk Yöneticilik Eğitiminin yaratıcılarından Linda Miller, “Kendi başımıza bırakılırsak, alışkanlığa dönüşen davranışlarımıza göre hareket etmeye devam ederiz. Rollerimiz değişse ve yeni bir işe veya yeni bir pozisyona geçsek bile benzer davranışlara geri döneriz.”

Miller’e göre bu durum yeni yöneticiler için bir problem olabilir. Yönetici olmadan önce sahip oldukları alışkanlıkları veya uygulamaları yeni rollerine taşırlar. Böylece belirli davranış kalıplarını artık doğru veya faydalı olmasa bile tekrarlamaya devam ederler. Çünkü alıştıkları şekilde davranmak onlara rahat gelir ve bildikleri tek yol budur.

“Geçtiğimiz günlerde bir müşterimizle çalışıyordum. Kendisi uzun yıllardır liderlik ediyor. Şimdi ise bir grup yeni nesil lideri kendi yerine geçmesi için hazırlamaya çalışıyor. Önsezilerime göre ilk yöneticilik deneyiminde tüm kararları o veriyordu. Bu alışkanlık yakasını bırakmadı: şirket onun geri adım atmasına ve başkalarını geliştirmesine hazır. Ancak o, delege etmek yerine tüm kararları kendi alması gerektiğini hissediyor. Oysa delege etse, bu yeni liderler yaşayarak öğrenecekler.”

Yeni yöneticilerin eski alışkanlıklarına dönmesi ile ilgili bir başka örnek daha verelim. Yönetici, bir işi bağlı çalışanlara delege etmek yerine kendisinin yapması gerektiğini hisseder. 

Miller’ın söylediği gibi “İlk kez yöneticilik yapanlara koçluk ederken, onlara işlerinin ne kadarını delege edebileceklerini sorarım. Yeni yönetici olmuş birinin, sonuçları başkaları aracılığıyla elde etmek için bir planı olmalıdır. Pek çok insan, bildiği bir işin sorumluluğunu bağlı çalışana vermek üzere onunla bir görüşme yapmak yerine kendi yapmayı tercih eder.  Böylesi onlara kolay gelir. Oysa bu işi yapmak artık onların yeni rolünün bir parçası değildir.”

Bir başka zorluk ise iş arkadaşlarıyla ilişkilerinde ortaya çıkar. Biri yöneticiliğe terfi ettiğinde işler değişir. Aynı şekilde ilişkiler de değişir.  Öyle ki daha önce eş düzey iş arkadaşınız olanlar, artık size bağlı çalışmaya başlayabilir. Belki de onlarla daha önceki ilişkileriniz iş sonrası gittiğiniz yemek gibi bazı sosyal aktiviteleri içeriyordu. Şimdi yeni bir yönetici olarak bu ilişkileri artık biraz daha farklı bir düzeyde devam ettiren yeni davranışlar kazanmanız gerekebilir.”

Üst yönetimin ters etki yaratan inanç ve beklentileri, yeni yöneticinin yeni beceriler geliştirmesini engeller. Yüksek performans gösteren bir çalışan yönetici olduğunda,  üst yönetim genellikle, kişinin aynı başarıyı hemen yeni rolünde de sürdüreceğini düşünür. Bu büyük beklentilerin farkında olan yeni yönetici, müdüründen veya diğer iş arkadaşlarından destek veya fikir isteyemez. Çünkü yönetimin terfi konusunda yanlış bir tercih yaptığını düşünmesini istemez veya yeni görevinde yetersiz görünmekten kaçınır. Böylece kendi stratejilerini ve çözümlerini deneme yanılma yoluyla bulmanın en iyisi olduğunu zannederler. Pek çok istenmeyen davranış kalıbı işte böyle oluşur.

Araştırma gösteriyor ki; kurumlar yeni yöneticilerin eğitimleri konusunda proaktif bir yaklaşım benimsemezse, yeni yöneticilerin yüzde 60’ı ilk iki yıl düşük performans gösterir ve kötü alışkanlıklar yerleşir. Erken alınan eğitim, koçluk, mentorluk ve kurum içinde sağlanan diğer destekler ile bu durum ile önlenebilir.

YENİ YÖNETİCİLER İÇİN EĞİTİM PROGRAMI YARATMAK

Yeni yöneticilerin kötü alışkanlıklar edinmesine yol açabilecek deneme-yanılma yöntemine izin vermek yerine, kurumlar yeni yöneticiler için bir öğrenme yolu yaratmalıdır. Bu süreç, çalışan rolünden yönetici rolüne geçmenin büyük değişim olduğunu kabul etmek ve bu fikre alışmakla başlıyor. İlk kez yönetici olan birinin öğrenmesi gereken tüm yeni beceriler karşısında kendini tuhaf ve hatta paralize olmuş hissetmesi normaldir.

Sonraki adım, çalışan ve yönetici olmak arasındaki farkları  tespit etmektir. Örneğin, çalışan rolündeyken yerleşen bazı alışkanlıklar, artık yönetici olmuş kişiye veya kuruma iyi hizmet etmeyebilir. Yeni lider ile yapılan ilk görüşmelerde bu konuya dikkat çekilebilir ve hangi durumlarda eski alışkanlıkların işe yaramadığına odaklanılabilir.

Sırada, beceri geliştirme ve işleri başkaları aracılığıyla yapmaya odaklanmak vardır. Yeni yöneticiler işi kendileri yapmayacaksa, hedefler nasıl gerçekleştirilecek? Miller bu soru ile ilgili uyarıyor çünkü yöneticiliğe yeni getirilmiş kişilerin çoğunlukla iki işi olur: Kendi hedeflerini gerçekleştirmek ve ona bağlı çalışan takımı yönetmek.

KÖTÜ ALIŞKANLIKLARI İYİ ALIŞKANLIKLAR İLE DEĞİŞTİRMEK

Kötü alışkanlıkların onlara engel olduğunu fark eden yeni yöneticilere Miller’ın ilk tavsiyesi, kendi yöneticilerinden geribildirim istemeleridir. Hatta mümkünse 360 derece değerlendirme sürecinden yararlanmalarını öneriyor.

“Yeni yöneticilerin müdürleri,  onları gözlemlemeli ve fark ettikleri zararlı davranış kalıpları konusunda yeni yöneticilere geribildirim sağlamalıdır. Örneğin, yeni yönetici olmuş kişi başkalarının karar vermesine izin vermek yerine kararları hep kendi alıyorsa veya çalışanlarına işi delege etmek yerine hep kendi yapıyorsa, lideri yeni yönetici ile bu gözlemlerini konuşmalıdır.”

“Yeni yöneticilere ‘Gelişiminize en çok ne yardım etti?' diye sorarsak, çoğu, bağlı oldukları yöneticinin veya bir iş arkadaşının söylediği kısa ama öz bir şeyin olduğunu söyleyecektir ve onların iş yapma biçimini tamamen değiştirdiğinden bahsedecektir.  Yeni yöneticilere aldıkları geribildirimi dinlemelerini ve alışkanlıklarını gözlemlemelerini öneriyorum.  Bununla birlikte bir mentor veya koç bulmayı düşünmeliler. Böylece kendilerini rahat hissedebilecekleri ve yaşadıklarını paylaşabilecekleri güvenli bir ortam olur.”

HAREKETE GEÇMEK

Yeni yöneticiler kendi davranışlarını inceleyip liderliklerine fayda sağlamayan davranış kalıplarını bulunca işin zor kısmı başlar:  Bu içselleştirilmiş davranışları değiştirmek. Miller bunun için otomatik verilen tepkileri önlemek gerektiğini belirtiyor.

“Bir koç olarak önerim, bir durum karşısında harekete geçmeden önce insanların kendilerine biraz zaman tanımasıdır. Örneğin,  yeni yönetici kendine gelen bir talebe hemen evet demeden önce bekleyip iki saat üzerinde düşünebilir.  Ya da alıştıkları davranış biçimlerini ortadan kaldıracak ve kendilerine sorabilecekleri bir soru belirleyebiliriz. Mesela kendilerine “Kendim yapmak yerine bu işe başka nasıl yaklaşabilirim?” gibi bir soru sorabilirler. Bir durum karşısında alıştıkları tepkileri vermelerine neden olan inancı da sorgulayabilir ve onları bu şekilde davranmaya neyin ittiğini düşünebilirler.

“Özetlemek gerekirse, işe önce farkındalık ile başlanır—alışkanlığa dönüşmüş davranış kalıplarını ve nelerin değişmesi gerektiğini fark etmek.  Daha sonra, bu şekilde davranmaya sebep olan inancı incelemek ve sorgulamak gerekir. Sonraki adım ise, ihtiyaç duyulan değişiklikleri sağlayacak ve çoğunlukla kolay olan yapılacaklara karar vermektir.”

YENİ DAVRANIŞLARI OLUŞTURMAK VE ESKİ DAVRANIŞLAR DEĞİŞTİRMEK

Miller’ın kurumlara tavsiyesi kısa ve sevimli. “Beklemeyin, hemen başlayın. Yüksek potansiyelli çalışanlarınızı erkenden geliştirmek yararlıdır—hem bugün, hem gelecekte.”

”İyi liderlik alışkanlıklarını en başta öğretmek ve geliştirmek, yerleşmiş ve istenmeyen davranış biçimlerini değiştirmekten çok daha kolaydır.  Yüksek potansiyelli çalışanları belirlemek ve henüz liderlik pozisyonuna getirilmeden onlara liderlik eğitimi vermek, hem gelecek vadeden bu liderlere hem de kuruma büyük hizmet sağlar. Pek çok kurum böyle yapmaz, ancak eşsiz ve umut vadeden bir yaklaşımdır—üstelik deneme yanılma yönteminden çok daha iyi bir seçenektir.”


Çalışanlarınızın  hızlı bir başlangıç yapmasına nasıl yardım edeceğinizi öğrenmek ister misiniz? O zaman bu ücretsiz webinarda bize katılın!

 

(Zayıf Liderlik Alışkanlıklarını Sonradan Düzeltmek Yerine)
Güçlü Liderlik Alışkanlıklarını Erkenden Geliştirmek

26 Nisan 2016,Salı
TSİ 19:00
 

Araştırmalar gösteriyor ki çoğu kurum yöneticilerini eğitmek için yıllarca bekliyor. Bu büyük gecikme sonucu kötü liderlik alışkanlıkları insanların aslında ümit vadeden yönetici kariyerlerini etkiliyor.   

Yöneticiliğe yeni getirilmiş kişilerin kariyerlerinin başında geliştirmesi gereken beceriler nelerdir? Uzmanlaşmaları gereken görüşmeler nelerdir? Kurumunuz,  yeni yöneticilerin zayıf liderlik alışkanlıklarını sonradan düzeltmek yerine, onları kariyerlerinin başında yakalamak ve doğru yolda ilerletmek için ne yapabilir.

Bu webinarda, Koçluk Uzmanı Linda Miller, yeni yöneticilerin iyi alışkanlıklar kazanmasına nasıl yardım edeceğinizi gösterecek. Katılımcıların öğrenecekleri:

  • İlk yöneticilik deneyimlerine adım atarken yeni yöneticiler hangi alışkanlıkları geliştirmelidir?
  • Bağlı çalışan rolünden yöneticiliğe başarılı bir şekilde nasıl geçilir?
  • Yeni yöneticilerin erkenden öğrenmesi gereken beceriler nelerdir?
  • Düzeltmek istediğiniz alışkanlıkları nasıl değiştirirsiniz?

Deneme yanılma yöntemini bir kenara bırakın. İlk günden iyi alışkanlıkları nasıl kazanacağınızı öğrenmek için bu fırsatı kaçırmayın. Hem kendinizi hem başkalarını güçlü bir başlangıca hazırlayın!

Kayıt olmak için tıklayınız.