Hedeflere Ulaşmak için Yönetici ve Çalışanların İş Birliği Yapmasına Yardım Etmenin 3 Yolu


Bir amaca odaklanmış, uyumlu ve bağlılığı yüksek çalışanların olduğu bir kurum mu yaratmak istiyorsunuz? The Ken Blanchard Companies kıdemli danışman ortaklarından ve kurumun Kişisel Liderlik eğitim programı yazarlarından Susan Fowler, “Yönetici ve çalışanların, performansta işbirliği yaklaşımını benimsediklerinden emin olun,” diyor.

Fowler, “Bu süreç, üzerinde anlaşılmış hedefler ile başlar,” diyerek devam ediyor.

“Danışman olarak daha ilk zamanlarımdı. Bir kurumun liderleri, çalışanlarının telefonda görüşme becerilerini geliştirmek için benden yardım istedi. Daha sonra, aslında genel telefon becerilerini geliştirmek değil, danışmada yapılan hataları ele almak istediklerini fark ettim. Özellikle de hem çalışanlar hem de müşteriler tarafından bir telefon operatörü hakkında verilen olumsuz geribildirimleri çözmek istiyorlardı. Ben de hedef belirleme konusunda doğrudan bu operatör ile çalışmaya karar verdim.

Oldukça uzun süredir bu pozisyonda çalışıyordu ve yöneticisi onunla hedef belirleme ile ilgili çalışmayı denememişti bile. Sadece, şikâyetler yüzünden ne kadar hayal kırıklığına uğradığını söylüyordu. Operatör, pozisyonu itibariyle gelen taleplere yanıt veriyordu. Yöneticisi de çok az kontrolün olduğu böyle bir alanda hedefler belirlemenin çok zorlayıcı olduğunu düşünmüş.”

“Öncelikle, hatalar hakkında gelen olumsuz geribildirimleri ele almaya karar verdik. Hataları, sonraki iki ay içinde yüzde elli azaltma hedefi koyduk. Gelen talepleri hatasız karşılamayı ve müşteri hizmetlerini geliştirmek için atabileceği adımları belirledik. Bunun yanında şirket çalışanlarından hata mesajlarını izlemelerini, müşteri şikâyetlerini de raporlamalarını istedik.

Birkaç ay sonra kontrole gittiğimde hataların ve şikâyetlerin arttığını öğrendiğimde dehşete düştüm! Bu kötü haberi, problemlere dikkat çekmemiz ve geribildirim istememiz gerçeğine yorduk. Geribildirimi bir hediye olarak değerlendirip aldığımız veriyi analiz etmeye başladık.

Birlikte incelediğimizde yapılan hataların saat (pasifik zaman diliminde) 14:00 ile 16:00 arasında yapıldığını fark ettik. Batı ve merkez zaman dilimlerinde iş günü sona erdiğinde gelen aramalar California ofisine yönlendiriliyordu. Gelen fazladan yük, bir kişinin idare edebileceğinden fazlaydı. Operatörün bu ekstra yükü, cana yakın ve etkin bir şekilde idare edebilmesini beklemek de pek mümkün değildi.”

Fowler, “Elimizdeki veri bize yardım istememiz gerektiğini söylüyordu. Operatörün yöneticisinden bu iki saat için santrale ikinci bir kişiyi yönlendirmesini istedik. İki ay sonra yeniden baktığımızdaysa operatör sadece hedefine ulaşmakla kalmamış, üstelik aşmıştı. Çözüm basitti ancak işbirliğine dayalı bir hedef belirleme yaklaşımı olmadan zayıf performansın altında yatan sebebi anlayamayacaktık. Kötü geribildirimler almaya devam edecek ve belki de işini kaybedecekti,” dedi.

İşte bu yüzden Fowler, hedef belirlemenin, yönetici ve bağlı çalışanların ortak sorumluluğu olduğu konusunda ısrarlı ve kararlı. Yöneticiler ve çalışanlar beklentileri netleştirmek, zorlukları belirlemek için birlikte çalışmalı. Sonrasında da her bireyin başarıya ulaşmak için ihtiyaç duyduğu kaynaklara erişebilmesine yönelik bir plan oluşturulmalı ve bunu da yine beraber yapmalılar.

“Yöneticiler ve bağlı çalışanlar, her bir hedef veya görev için mümkün olan en iyi işin nasıl görüneceği hakkında konuşmalıdır. Bu, her iki tarafın yapılacak işin ne olduğuna ve birlikte nasıl çalışacaklarına yönelik beklentilerini netleştiren zengin ve derinlikli bir sohbettir. Etkili, bağlılığı artıran ve korumaya değer bir uyum yaratacak biçimde birlikte nasıl çalışacaklarını irdelerler.”

SMART (MAKET) hedefleri yeniden düşünün?

Fowler’a göre bu tür bir yaklaşım, çoğu kurumda kullanılan SMART (MAKET) hedef kriterlerinden ayrışıyor.
“Çoğu kişi SMART’ı (MAKET) Specific—Açık, Measurable—Ölçülebilir, Attainable—Erişilebilir, Revelant—Konuyla İgili ve Trackable—Takip Edilebilir olarak bilir. Blanchard’da biz, M’yi Motive Edici olarak değiştirmeyi öneriyoruz.”

Fowler önemli bir noktaya dikkat çekiyor. Takım üyesinin motivasyonunu keşfetmeyen ve her birey için kişisel olarak anlamlı değerler ile iş arasında bağ kurmayan yöneticiler, çalışanlarına sorumluluk yükleyip durmak zorunda kalacak.


“Hedef belirlerken sadece açık ve ölçülebilir olmaya odaklanan yöneticiler, zamanlarını insanlara sorumluk yüklemekle harcarlar. Neden? Çünkü hedefler, çalışan için kişisel olarak etkileyici değil. İnsanların sorumluluğu üstlenmelerine yardım edin ki, onlara sorumluluk yüklemek zorunda kalmayın.”   

Fowler; yöneticilere, çalışanla çalışanın her bir hedefteki gelişim düzeyini keşfedecekleri bir görüşmeyi yapmaları gerektiğini öğretiyor. Bu yaklaşım sayesinde, kişinin motivasyonunun kontrol edemeyecekleri dışsal faktörlere bağlı kalmasını da engellerler.

“Biri bir hedefini kişisel değerleri ile bağdaştırabilirse, sorumluluğu da üstlenir. Çünkü açık, üzerinde anlaşılmış ve optimal düzeyde motive edecek şekilde farklı ifade edilmiş bir hedefi vardır. Hedef, kişisel olarak hem anlamlı hem de önemlidir. Kişisel Liderlik programımızın, öğrenme amaçlarından biri işte budur. Çalışanlar, onlara bir hedef verildiğinde şunların kendi sorumlulukları olduğunu öğrenirler:
  • Hedef açık değilse, açıklığa kavuşturmak.
  • Hedefin adil ve yaptıkları iş açısından konuyla ilgili olduğuna inanmıyorlarsa, müzakere etmek.
  • Hedef; amaç, duygular ve değerler ile uyumlu değilse, farklı ifade etmek.
Hedefleri açıklığa kavuşturmak, müzakere etmek ve farklı ifade etmek; yönetici ve çalışanın ortak sorumluluğudur ve bunu yapmak, hedeflere ulaşılmasını sağlar.”

Hedef Belirlemeden Hedefe Ulaşmaya

Fowler’a göre açık hedefler, ortamı hazırlayarak kişinin işi yapabilmek için ihtiyaç duyduğu yönlendirmenin ve desteğin yönetici tarafından sağlanmasını kolaylaştırır.

“İşin aslı, çoğu yönetici, kendi iş hedefleri olmasına rağmen başkalarının hedeflerini de yönetip idare ediyor. Kurumlar; yöneticilerden çalışanların kafasından neler geçtiğini bilmesini bekler. Her yöneticinin üzerinde çalıştığı ayrı görevleri varken kurumların bunu beklemesini hep çok şaşırtıcı bulmuşumdur. Tecrübeyle sabit ki; en yakınlarımız bile genellikle aklımızdan neler geçtiğini bilmezler. O halde, neden yöneticilerimizden her çalışanının ne düşündüğünü bilmelerini bekleyelim ki?

Blanchard’da; yönetici ve çalışanlara, yeni bir hedef veya görev verildiğinde herkesin geçtiği dört gelişim aşamasını açıklayan bir ortak dili kullanmayı öğretiyoruz. Bu aşamaları şöyle adlandırırız: Biri hedefe veya göreve yeni başlıyorsa Şevkli Deneyimsiz’dir, motivasyon anlamında bağlılığı düştüğünde Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci’dir, yapabilir hale gelip de yeterlilik ve bağlılığı geliştiğinde Yetenekli ama Temkinli İş Çıkarıcı’dır ve son olarak uzmanlaştığında Kendine Yeterli, Başarılı’dır.

Yöneticiler ve bağlı çalışanların, gelişim düzeyleri konusunda ortak bir anlayışı varsa, süreç boyunca yapacakları görüşmeler daha etkin ve anlamlı olur. Kişi yöneticisine gidip, ‘Ben bu hedefte G1 (Şevkli Deneyimsiz)’im. Bu zorlu görev konusunda heyecanlı olmama rağmen daha önce hiç yapmadığım için sizden yönlendirme almaya ihtiyacım var,’ diyebilir.”

Fowler’a göre, ortak bir dil sayesinde yönetici, doğru ve daha etkin bir şekilde yanıt verebilir.

“Bir kişinin yönlendirmeye ihtiyacı varsa, yönetici bunu hemen temin edebilir veya bunu temin edebilecek bir kaynak bulabilir. Aynı ortak dil, yöneticinin ‘Bunun nasıl yapılacağını ben de bilmiyorum, hadi sana bir kaynak bulalım,’ diyebilmesini kolaylaştırır.

Hedefe ulaşmak yönetici ve çalışanın ortak sorumluluğu olduğunda, bu yaklaşım, yöneticiye kaynaklar ve çalışanın ihtiyacını karşılamanın yollarını konuşmak için de izin verir.”

Bire Bir Görüşmeleri Gerçekleştirirken Önemli Bir Değişiklik

Fowler ayrıca yöneticilere Bire Bir Görüşmeler’de görüşmenin liderliğini paylaşmayı öneriyor.

“Birçok kişi Bire Bir Görüşmeler’in yönetici tarafından yönetilmesi gerektiğini düşünür. Oysa biz, Bire Bir Görüşmeler’de gündemi, çalışanın yönlendirmesi gerektiğini söylüyoruz. Bire Bir Görüşme’yi yönetici yönetiyorsa, bu görüşmeyi (hedef belirleme veya geribildirim görüşmesi gibi) başka herhangi bir performans yönetim görüşmesinden ayırmak pek mümkün olmaz. Gündemi çalışan belirlediğinde aslında, ‘Bunun benim hedefim olduğunu anlıyorum. İşte, bu konuda kaydettiğim ilerleme ve ilerlemeyi sürdürmek için sizden veya başka bir kaynaktan şunları almaya ihtiyacım var,’ der.”

Günümüzün Başarılı Kurumları İçin Kilit Bir Beceri

Fowler; liderlik, öğrenme ve yetenek gelişim profesyonellerini, şirketlerdeki liderlik uygulamalarına işbirliğine dayalı bir yaklaşım getirmeleri için, cesaretlendiriyor.

“Araştırmalarda, özellikle de son 15 yılda, kişisel liderliğe duyulan ihtiyacın inanılmaz şekilde arttığını gördüm. Aslında çalışanların proaktif davranışlarının artması kurumsal girişimlerin başarısı için de en önemli etken.

Kendilerini teşhis etmeleri ve yöneticileri ile iş birliği yapmaları için onlara ortak dili öğretmek, başlamak için harika bir yol. Hem birey için bağlılığı artıran ve motive edici bir iş ortamı yaratıyor hem de yönetici ve kurumun başarıya çok daha hızlı bir şekilde ulaşmasına yardımcı oluyor.
 
Daha fazla ertelemeyin! Daha çok işbirliğine dayalı bir yaklaşım kullanmaya başlayın!”
 

Performans yönetiminde daha fazla işbirliğine dayalı bir yaklaşım konusunda bilgi almak ister misiniz? O zaman bu ücretsiz webinarda Susan Fowler’a katılın!

Performans için Ortaklık: Hedeflere Ulaşmak için Yönetici ve Çalışanların İş Birliği Yapmasına Yardım Etmenin 3 Yolu

27 Mart 2019
19:00 TSİ

Bir liderlik, öğrenme ve yetenek gelişim profesyoneliyseniz, performansı en üst düzeye ulaştırmanın, 2 unsuru olduğunu bilirsiniz: yönetici ve çalışan. Liderleri olarak çözmeniz gereken mesele, ikisi arasındaki bu kritik ilişkiyi nasıl cesaretlendirip destekleyeceğinizdir.

Bu webinarda çok satan iş kitaplarının yazarı, performans yönetiminde işbirliği yaklaşımını nasıl teşvik edeceğinizi paylaşacak. Öyle ki; bu yaklaşımın hem bağlılığı artırdığı hem de hedeflenen sonuçların alınmasına destek olduğu kanıtlanmış. Fowler; kişisel motivasyona ilişkin araştırmaya dayalı stratejileri ortaya koyacak. Bu stratejilerin, dünya çapında en çok öğretilen liderlik modeli SLII-Çok Boyutlu Liderlik II’nin zaman içinde kabul görmüş prensipleri ile nasıl kullanılacağını açıklayacak.

Katılımcılar, performans yönetimini ortak bir sorumluluk olarak konumlandırmayı öğrenecekler—yöneticilerin ve çalışanların; açık, motive edici hedefler belirlediklerinden emin olmak için birlikte çalıştığı ortak bir sorumluluk. Böylece, herkes başarılı olmak için neye ihtiyacı varsa, temin edebilecek.

Yöneticiler ve çalışanlara aşağıdaki konularda nasıl yardım edeceğinizi keşfedeceksiniz:
  • Motivasyona ve görev yeterliliğine odaklanarak yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya bir yaklaşım ile MAKET hedef belirlemek.
  • Üzerinde anlaşılmış hedeflere ulaşmak için karşılıklı sorumluluk oluşturmak.
  • Performans yönetiminde; çalışanların, kendi gelişim düzeylerini teşhis ettikleri ve başarılı olmak için ihtiyaç duydukları yönlendirme ve desteği alabilecekleri çok boyutlu bir yaklaşım benimsemek.
Fowler; bu ortak yaklaşım sayesinde hedeflenen sonuçların daha bağlı bir iş gücü ile daha hızlı, daha etkin nasıl elde edileceğini paylaşacak. 1+1=3 yaklaşımı çok daha verimlidir. Yönetici ve çalışanların birbirlerinden bağımsız çalışmasına oranla çok daha güçlü sonuçlar verir.
Yöneticiler ve çalışanların hedeflere ulaşmak için işbirliğine başlamalarını sağlayabilmek için bu fırsatı kaçırmayın!

Kayıt olmak için tıklayın!