Liderliğe Ortaklık Olarak Yaklaşın

Liderlik sorumluluğu yalnızca mevki gücü olan kişinin üzerinde olmamalıdır. The Ken Blanchard Companies’in yeniden tasarlanan Kişisel Liderlik programının yaratıcılarından Susan Fowler’a göre liderlik, daha çok bir ortaklık olmalıdır.

Fowler, “Liderliği madalyonun iki yüzü olarak değerlendirmeliyiz. Daha nitelikli bir çalışma deneyimine sahip olmak için, liderleri en iyi şekilde takip etmeliyiz. Kurumlarda bazı insanlar bu gerçeğin farkında değiller. Daha iyi yönetebilmeleri için liderleri yönlendirmiyorlar. İşi yerine getirebilmelerini sağlayacak gereksinimleri karşılaması için liderlere yardım etmiyorlar." 

"Sonuçta liderler çalışanların neye ihtiyacı olduğunu tahmin etmek zorunda kalıyor ve genellikle doğru tahmin edemiyorlar. Bağlı çalışanlar, başarmak için neye ihtiyaç duyduklarını bilme ve bunu yöneticileri ile konuşma sorumluluğunu almalıdır.” diyor.

Fowler, iletişimin her ilişkide, özellikle de iş yerinde çok önemli olduğuna inanıyor.

“Özel hayatımızda iletişimin önemini abartamayız. Ancak her zaman eşimizin veya dostlarımızın ihtiyaçlarımızı bilmesini beklemez, onlarla bunu konuşuruz.  O halde bizi o kadar da yakından tanımayan liderlerimizden ihtiyaçlarımızı daima anlamasını neden bekleriz?”

Yöneticilerin iki veya daha fazla bağlı çalışana sahip olduğu bir iş ortamında, bu oldukça zordur. Özellikle de her biri farklı görevlerde çalışıyorsa, yöneticinin çalışanların ihtiyaçlarını anlaması daha da zordur. “Bırakın ihtiyaçları her zaman karşılamasını, birbirinden farklı bağlı çalışanları olan bir yöneticinin her birinin ihtiyaçlarını tespit etmesini beklemek bile adil değildir.

Fowler’a göre etkin liderliğin anahtarı bunu bir ortaklık süreci olarak görmek ve ortak bir dil kullanmaktır.

“İyi haber,  insanlara liderlikte güçlü ortaklığı öğretebiliriz. Geribildirim istemeyi, hedefleri MAKET haline getirmek için işbirliği yapmayı,  problemleri saptamakla yetinmeyip onları çözmeyi öğrenebilirler.

“Çok Boyutlu Liderlik II–SLII programımız liderlerin esnek olmasına ve gelişim düzeyi ile uyumlu liderlik stili kullanmasına destek olur.   Kişisel Liderlik programımızda ise, çalışanlara ihtiyaçları hakkında yöneticileri ile konuşmaları için gereken zihniyeti ve becerileri kazandırıyoruz. Çalışanlar yöneticileri ile yolun yarısında buluşursa, hedefleri gerçekleştirme ve performansı en üst düzeye çıkarma olasılığı büyük ölçüde artar.”

Bağlı çalışanların yönetim sürecinde daha aktif yer almasına alışmak zaman alabilir.  Sonuçta, insanların sizden ihtiyaçlarını talep etmesi biraz sıkıntı verebilir. Ancak Fowler, Kişisel Liderlik eğitimine katılan çalışanların yöneticilerinin ciddi bir rahatlama hissettiğini söylüyor.

“Bir çalışanın yöneticisine gidip, ‘Benden beklentileriniz konusunda netim ama bu işi daha önce yapmadığıma göre nasıl yapacağıma ilişkin netlik, yönlendirme ve bir eylem planına ihtiyacım var’” dediğini düşünün. İnsanlar, kendi durumlarını teşhis etmek ve ihtiyaçlarını talep etmek için gereken zihniyete ve becerilere sahip olsa bundan herkes yararlanır. Böylece boşa kürek çekmekten ve beklentilerin karşılanmamasından kaçınmış olursunuz.”

Fowler, çalışanların yolun yarısında yöneticileriyle buluşması için Kişisel Liderlik programından üç beceriyi paylaşıyor. Bu üç beceri Blanchard’ın Çok Boyutlu Liderlik II programında öğretilenlere paraleldir. 

Hedef Belirleme. “Kişisel liderler; hem açık, ölçülebilir veya takip edilebilir olmayan bir hedefi açıklığa kavuşturmayı hem erişilebilir veya konuyla ilgili olmayan bir hedef üzerinde müzakere etmeyi hem de onları optimal düzeyde motive etmeyen bir hedefi yeniden yapılandırmayı öğrenirler.”

Gelişim Düzeyini Teşhis Etme. “Birinin Gelişim düzeyini kendinden daha iyi kim teşhis edebilir? Kişisel liderler, bir hedefle ilgili yeterlilik ve bağlılıklarını teşhis etmeyi ve gelişim düzeylerini yöneticileriyle paylaşmayı öğrenirler.”

İhtiyacınızı Talep Etme. “ ‘İşte gelişim düzeyim ve işte sizden ihtiyacım olan liderlik stili!’ diyebilmektir. Kişisel liderler, yöneticileri ile aynı modeli ve dili kullanmayı öğrenirler. Böylece BireBir görüşmeleri daha etkin bir çerçevede gerçekleşir.”

Fowler, “Çalışanlar, kişisel liderlikte güçlendikçe, yöneticilerinin daha iyi birer lider haline gelmesine olanak sağlarlar. Araştırmalar gösteriyor ki; bir bağlı çalışanın proaktif bir biçimde talep ettiği geribildirimi kabul edip harekete geçmesi daha olasıdır.”

Fowler, liderliği ortaklık olarak görmenin algıda değişiklik gerektirdiğini kabul ediyor. Özellikle de performans yönetimi denkleminde yöneticilerin asli sorumluluğu olduğuna inanan kurumlarda algının değişmesi gerekiyor.

“Mevki gücü, liderlikte eski komuta kontrol yaklaşımının devamı olarak süregeliyorsa, odak yöneticidir. Üst yönetim eğitim görmesi gereken kişilerin yalnızca mevki sahibi kişiler olması gerektiğini düşünürse; yaratıcılık, inovasyon ve çalışanların optimal düzeyde motive olması engellenir. Neden denklemin her iki tarafını da eğitmeyelim ki? Yöneticilerinize yatırım yapmaya devam edin. Ancak yatırımınızı, denklemin diğer tarafı olan bağlı çalışanlara yaptığınız yatırım ile de güçlendirin. Denklemin diğer tarafını gözardı etmeyin. Etkin liderliği herkesin işi yapın.”


Liderliğin bir ortaklık olması hakkında daha fazla bilgi edinmek ister misiniz?  O zaman bu ücretsiz webinarda Fowler'a eşlik edin!

Kişisel Liderlik: Hikayenin Geri Kalanı

28 Eylül 2017, Perşembe
TSİ: 19:00

Bu webinarda, çok satan kitapların yazarı Susan Fowler, kurumunuzun gizli silahı olan bağlı çalışanlardan yararlanmanız için üç kilit strateji paylaşacak. Yöneticiler ve bağlı çalışanların üzerlerine düşen roller var. Denklemin yalnızca bir tarafını eğiterek elinize geçen fırsatı kaybetmeyin. Hedef belirleme, gelişim düzeyini teşhis ve uyumlu liderlik stili için gereken zihniyeti ve becerileri hem çalışanlara hem yöneticilere kazandırmanın gücünü keşfedin.

Hemen kayıt olmak için tıklayınız!