Tüm Yöneticilerin Uzmanlaşması Gereken 3 Görüşme


The Ken Blanchard Companies üst düzey danışma ortağı Ann Philips’e göre, yöneticilerin, bağlı çalışanları ile  yaptıkları görüşmeler yeterince kaliteli değil. Bu durum performans ve morali olumsuz etkiliyor.     
 
Phillips, “Yönetici ile bağlı çalışan arasındaki etkin iletişimin bir parçasını zihniyet, diğerini ise beceriler oluşturur. Yönetici etkin görüşmelerin nasıl yapılacağını bilmiyorsa ve konuyu da pek önemsemiyorsa, bu görüşmeleri yapmaya zamanı olmadığına kendini inandırır.” diyor.
 
“Birlikte çalıştığım her yöneticinin her gün yapacak o kadar çok işi vardı ki; performans görüşmelerine, hızlı ve anlık görüşmelere ve kriz durumlarına ayrılan hariç, kendileri için çalışan insanlara zaman ayırmanın gereksiz olduğunu düşünüyorlardı. Gerçekleştirilen görüşmeler genellikle yönetici tarafından yönlendirilen ve ağırlıklı olarak ‘Bunu şu şekilde yapmanı istiyorum.’ ya da ‘Biz bunu böyle yapıyoruz.’ ifadelerinden oluşan görüşmelerdi. Yönetici işlerin nasıl yapılacağına ve ne yapılması gerektiğine odaklanırken çalışanın kariyer gelişim ve ihtiyaçlarına odaklanmıyordu.” 
 
“Maalesef, bir çalışan olarak bunu yaşayan kişi, bir gün müdür olduğunda aynı şeyi başkalarına yapıyor. Dolayısıyla kalitesiz görüşmeler kurumsal kültürde bir norm haline geliyor.”
 
Fakat iyi bir haberimiz var! Phillips, yöneticilerin daha etkin görüşmeler yapmayı öğrenebileceklerini söylüyor.
 
“Bir yönetici doğru zihniyet ve eğitimi aldığında davranışlarını doğru bir şekilde yönetebilir.” Phillips, başlamak için aşağıdaki üç spesifik görüşmeye odaklanmayı öneriyor.
 
Hedef Belirleme Görüşmesi
Phillips, “Tüm iyi performanslar açık hedeflerle başlar. Etkin hedef belirleme görüşmeleri, neyin, ne zaman yapılması gerektiği ve iyi bir işin neye benzediği üzerinde netlik sağlanmasıyla başlar. Açık olun ve soru sormaktan çekinmeyin. Yanlış anlaşılmaları ortadan kaldırmak ve iki tarafın da birbirini çok net anladığından emin olmak için zaman ayırmak çok önemlidir.” diyor.
 
“İki taraf bazı şeyleri farklı anlayıp ne anlaşıldığını teyit etmez ve bu konu üzerinde konuşmazsa, görüşmeler ve ilişkiler kötüye gider. Sakın ‘farz ederek’ hareket etmeyin!”
 
Bu da konuyu yöneticilerin uzmanlaşması gereken ikinci görüşmeye getiriyor: geribildirim sağlamak.
 
Geribildirim Görüşmesi
“Yakın bir zamanda bir arkadaşım bana konuşmaların kontrolünü ele almaya eğilim gösterdiğimi söyledi. İşin ilginci ben de ona aynısını yaptığını söyleyecektim! Sonradan fark ettik ki konuşmanın kontrolünü ele almak hakkında benim anladığım ile onun anladığı meğer farklıymış.”
 
“Karşılıklı konuşurken düşünmek için duraksadığında, sessizliği doldurmak için aceleyle araya girdiğimden bahsettik. Burada konu, benim ailemle evde yaşadıklarıma geldi. Bizim ailede herkes bıkıp usanmadan aralıksız konuşur ve hiç sessizlik olmaz. İşte bu yüzden arkadaşım sustuğu anda ben de herhangi bir şey hakkında konuşmaya başlayıp aslında sessizliği dolduruyormuşum.”
 
“Ben de başımdan geçen bir olayı anlatırken onun araya girerek hep konuyu kendi hayatına getirdiğini hissettiğimi açıkladım. Kesinlikle anlattıklarımla alakalıydı. Ancak ben konuyu kendine çevirdiğini hissediyordum.”
 
“Arkadaşlığımıza değer verdiğimiz için rahatsız olduğumuz şeyleri konuşup birbirimizin fikrini almak isteriz. Bu  yaklaşım iş yerinde de önemlidir. Yöneticiler ve (bağlı) çalışanlar dürüstçe konuşabilecekleri bir ilişkiye ihtiyaç duyarlar. Bir yönetici, çalışanına, çalışan da yöneticisine bir insan olarak değer verirse birlikte duygusal bir yatırım yapmış olurlar. Böylece ihtiyaçları olan zorlu görüşmeleri yapabilirler.”
 
Phillips, üzülerek geribildirim kelimesinin günümüz iş dünyasında olumsuz anlamlar çağrıştırdığını söylüyor. “İnsanlar nadiren geribildirimi ‘takdir’ veya ‘tanınma’ olarak görür. Bu kelimeyi duyduklarında en iyi ihtimalle yapıcı bir eleştiri olacağını düşünürler. Üstelik nadiren yapıcı hissettirir, genellikle eleştiri olarak algılanır. ”
 
“Geribildirim sizin kişisel gündeminizle ilgili olamaz. Başkalarının başarılı olmasına veya takımın gelişimine yardım etmek ile ilgili olmalıdır. Eğer kişisel gündeminizle ilgili olursa, geribildiriminiz kötü bir izlenim yaratacaktır.”
 
“Arkadaşımla olan konuşmamda, görüşmelerimizin daha iyi olması için görüşmeyi bölüp nasıl ele geçirdiğim hakkında bana geribildirim verdi. Bunu biliyordum ve bu yaptığı bana davranışım hakkında düşünüp gözden geçirme fırsatı verdi. Bu benim için faydalı bir öğrenme oldu. Ailemle olan iletişimlerimde geliştirdiğim bu davranış yüzünden başka insanlar tarafından yanlış anlaşılabilirdim.”
 
Bire Bir Görüşmeler
Phillips, yöneticilerin Bire Bir Görüşmelerde çalışanın gündemini dinlemesi ve ona odaklanması gerektiğini vurguluyor.
 
“Bire Bir Görüşmeleri; çalışanın her bir hedefinde ne durumda olduğunu gözden geçirmeye çevirerek yöneticinin kendi gündemine kapılmak kolaydır. Ken Blanchard Companies’de yöneticilere ayda iki kez birebir görüşme yapmayı öğretiyoruz. Üstelik bu görüşmelerde ihtiyaçları doğrultusunda çalışan görüşmeyi yönlendiriyor.”
 
Phillips’e göre yöneticinin en temel görevi dinlemek ve destek vermektir. Kıdemli yöneticiler, yeni yöneticilere göre bu konuda genellikle deneyimli olur.
 
“Bir genel müdür yardımcısı, kendisine bağlı çalışan birine işlerin nasıl gittiğini sormak ve başarılı olabilmesi için neye ihtiyacı olduğunu anlamak konusunda genellikle daha deneyimlidir. Kurumda ilk kademelere doğru ilerledikçe yöneticiler bir görüşmeye liderlik etmekte daha az tecrübelidir. “
 
Phillips’in gözlemlerine göre özellikle ilk kademede yöneticiler ve şefler etkin Bire Bir Görüşme yapabilmek için eğitime ihtiyaç duyuyorlar. Aksi takdirde çalışan müdüre gelip açıkça ne hakkında konuşmak istediğini soracaktır.
 
“Yöneticilere, çalışanın ihtiyaçlarını öğrenebilmek için açık uçlu sorular sormak gerektiğini öğretmek çok önemlidir. Bir çalışanın elinde boş bir kağıtla toplantıya gelip ‘Ne hakkında konuşmak istemiştiniz?’ diye sorduğunu hayal edin. Yönetici bu açılışı alıp ‘Hadi, üzerinde çalıştığın işlerle ilgili konuşalım biraz. Görevlerinden üç veya dört tanesini sırayla yazalım. Sonra da gelişim düzeyini ve sana bu konularda nasıl yardımcı olabileceğimi konuşalım’ demelidir. Zamanla çalışan daha proaktif olacak ve bu görüşmelerde önderlik etmeyi öğrenecektir. “
 
Phillips, bunun bir süreç ve her iki tarafın da fayda sağladığı bir sorumluluk olduğunu belirtiyor.
 
“Liderler görüşmeleri ile etkileme gücüne sahipler. Yöneticilerini ve çalışanlarınızı iş yerinde daha etkin görüşmeler yapabilmeleri için ihtiyaç duyacakları beceriler konularında eğitim verin. Performans ve memnuniyeti artırmanın en iyi yollarından biridir.”
 
 
Kurumunuzda, görüşmelerin sıklık ve kalitesini nasıl artırabileceğiniz hakkında daha fazla bilgi almak ister misiniz? Bu ücretsiz webinarda bize katılın!
 
PERFORMANS YÖNETİMİNE GİRİŞ: TÜM YÖNETİCİLERİN UZMANLAŞMASI GEREKEN 3 GÖRÜŞME
 
1 Ağustos 2018 Çarşamba
TSİ : 19.00
 
Yöneticiler kelimeleri ve iletişim becerileri vasıtasıyla karşısındakileri etkiler ve onlara liderlik ederler. Blanchard kıdemli danışman ortağı Ann Phillips, yöneticilerin öğrenmeleri gereken üç görüşme türünü paylaşacak.
 
  1. Hedef Belirleme Görüşmesi: Motivasyona odaklanarak hedefleri birlikte belirleyin.
  2. Geribildirim Görüşmesi: Beklenen performans gerçekleştiğinde takdir edin ve performans istendiği gibi gitmediğinde yeniden yönlendirin.
  3. Bire Bir Görüşme: Soru sorma ve dinleme becerilerini kullanarak çalışanların ihtiyaçlarını paylaşacağı görüşmeler için zaman ayırın.
 
Kurumunuzda performans yönetiminin nasıl gerçekleştirildiğini değerlendirme fırsatını kaçırmayın. Güçlü performans yönetiminin unsurlarını ve bu prensiplerin kurumunuzda nasıl uygulanabileceğini öğrenin. Phillips, hemen kullanmaya başlayabileceğiniz bazı ipuçlarını ve stratejileri sizinle paylaşacak. Bu etkinlik The Ken Blanchard Companies izniyle ücretsiz olarak gerçekleştirilecektir.
 
 
Kayıt olmak için tıklayın!