Yeni Liderlerin İşe Uyum Süreci

Cineplex Entertainment Yetenek Gelişimi Başkan Yardımcısı Dessalen Wood’a göre, işe uyum sürecine duyduğu ilgi aslında oldukça bencil bir nedenden ortaya çıkmış: Bu konuda daha iyi olmak istiyormuş. Kariyeri boyunca birçok kez farklı takımlara liderlik yapmış. Bu onun için artık bilindik bir süreçmiş.

“Şirketin ne yaptığını ve iş modelini öğrenirdim. Daha sonra biri yanıma oturur ve bana örgüt şemasını anlatır, kimlerle tanışmam gerektiğini söylerdi. Ondan sonra, liderlik yapmak üzere işe alındığım takım da dahil olmak üzere, farklı paydaşlarla tanışmak için kendimle baş başa kalırdım.”

İlk başlarda deneme yanılma yöntemiydi ancak daha üst düzey görevler üstlenmeye başlayınca işe uyum sağlamak için kendine bir yol bulmuş. Yaşadığı bu deneyim oryantasyon hakkında daha geniş kapsamlı düşünmesini sağlamış.

“Pek çok kurumda işe alım komitesi, yeni bir adayı bulmak için arama ve görüşme süreci yürütür. Ancak gerçekten sizinle çalışacak grup, o sürecin bir parçası değildir. Genellikle, çok iyi tanıdıkları ve güvendikleri eski şefleri ile uzun süreli ilişkileri vardır. Kendilerine tek söylenen, yeni liderleri olarak sizi de çok sevecekleridir.”

Varsayım, takımdakilerin yeni lider hakkında işe alım komitesiyle aynı heyecanı paylaşacak olmasıdır.

“Ancak pek tabi ki endişeleri vardır. Yeni bir yönetici bir kişinin hayatında büyük bir etki unsurudur. Sadece finansal olarak değil aynı zamanda potansiyel kariyer gelişimi bakımından da bu durum dikkate alınmalıdır.”

Wood’un yeni takım üyeleriyle deneyimleri, onu bu konuda düşünmeye sevk etmiş. Takımla ilgili tüm planlarını ve düşüncelerini konuşmadan önce farklı türde bir etkileşimin daha güçlü olabileceğini düşünmüş. Böylece takım üyelerinin onu daha iyi tanımasını ve ona güvenmesini sağlayabileceğini görmüş.

“Yeni gelen bir lider olarak, bir yol ayrımında olursunuz: Üst yönetim tarafından işe alınmanıza neden olan fikirleri zorla kabul mü ettirirsiniz yoksa takımınızın kabulünü ve desteğini mi kazanırsınız?”

 Wood takımın kabulünü ve desteğini kazanmaya karar vermiş ki bu karar başarısındaki en önemli unsur olmuş.

 

ÇARPICI BİR ÖRNEK

“Örneğin, 20 yıllık birinin yerini doldurmak üzere Cineplex’de işe alınmıştım. Bana bağlı çalışanlardan ikisi söz konusu kişiyle neredeyse 15 yıldır birlikte çalışıyordu. Önceki liderlerine yakınlardı dolayısıyla benim işi almam gibi bir istekleri gerçekten yoktu. Görüşme sürecinin sonuna geldiğimizde işe alım komitesi beni tercih ederek takımla tanışmamı istedi. Böylece birbirimizi daha yakından tanıyabilecektik”.

“Onlarla oturdum ve ‘Bana ne sormak istersiniz?’ diye sordum.”

“Pek çok insan gibi nasıl bir lider olacağımı bilmek istiyorlardı. ‘Ne tarz bir liderlik stiline sahipsiniz?’ diye sordular.”

Bu soru üzerine Wood, liderlik yolculuğunu anlatan bir modeli paylaşmanın tam zamanı olduğunu anlamış. Yalnızca bir parça kağıt kullanarak bir kare çizmiş ve onu dört bölüme ayırmış. Bölümleri S1 (Yönlendirici/Direktif Verici), S2 (Koçluk Edici), S3 (Destekleyici)  ve S4 (Delege Edici) olarak adlandırmış. Wood, Direktif Verici stilin yüksek yönlendirme sağladığını ve sözü geçenin tamamen lider olduğunu açıklamış.  Koçluğun, daha interaktif bir stil olduğunu ancak liderin hala kontrolü elinde tuttuğunu vurgulamış. Destekleyici stilde ise liderin, çalışanın karar vermesini kolaylaştırıcı rol üstlendiğini anlatmış. Son olarak Delege Edici stilde lider ile çalışanın iş arkadaşı gibi hareket ettiğini söylemiş.

Daha sonra Wood, doğal stilinin S3 –Destekleyici stil olduğunu açıklamış.

“S3 Destekleyici olarak adlandırdığım bölümü göstererek ‘İşte ben buyum. Kararlarınıza katılmayı ve karar verirken size destek olmayı isterim. Sizinle konuşmayı ve sizi anlamayı çok isterim ve yaptıklarınızdan büyük heyecan duyuyorum. Size destek olmak istiyorum.’ dedim.”

“Ancak sorun şu ki, işimi nasıl yapmam gerektiğini bildiğimde ve kendimi rahat hissettiğimde bu böyle. İleride olacağım kişi bu. Birlikte çalışacağınız kişinin çok fazla detaya ve bilgiye ihtiyacı olacak. Bu nedenle sizlere daha çok S1 ve S2 gibi görüneceğim ki çok yakından idare ve kontrol ettiğimi düşünebilirsiniz. Kontrolü bırakabileceğime güvendiğim ve inandığım zaman, aslında olduğum kişiye dönüşebileceğim. İşte o zaman S3 Destekleyici ve S4 Delege Edici liderlik stilleri göreceksiniz.’”

Wood, bu görüşmenin kariyerinin ilk zamanlarında yaptığı görüşmelerden çok daha farklı olduğunu belirtiyor. O zamanlar, yapılan ilk toplantılarda liderler daha iyimser olurmuş. Bu sıradan görüşmelerde yeni liderler, kendilerini destekleyici ve esnek olarak tanımlar, her şeye pozitif yaklaşır, Pollyanna gibi görünürlermiş.

“Liderler, kendi gelişim yolculuklarında öğrenen bireylerdir. İnsanların bunu görmesi çok önemlidir. Aynı zamanda liderlerin yeni oldukları ve öğrenmeye devam ettikleri durumlarda sergiledikleri liderlik stili, daha sonra kullanacakları ilham verici ve mükemmel liderlik stili olmak zorunda değildir.”

Wood bunu erkenden tanımlamanın ve söylemenin önemli olduğunu vurguluyor.

“Kendi davranışlarımı ve işe alıp, uyum sürecini başlattığım sayısız lideri incelediğimde şunu gördüm: Bir liderin öğrenme sürecinde olması onun liderlik stilini değiştiriyor.

“İşe karışmayan ve delege edici üsluba sahip liderler bile yeni bir rol üstlendiklerinde kontrolü ele alıp çok yakından yönetme eğiliminde olurlar. Bu değiştikleri anlamına gelmez. Yalnızca içinde bulundukları durum onlar için yenidir. İşleri sorumlulukla delege etmeden önce daha fazla bilgiye ihtiyaçları vardır ve iyice anlamaları gerekir.”

Lidere bağlı çalışan kişiler bu süreci anlamaz ve desteklemezse sıkıntı oluşabilir. Bir lider yeni olup kedinden emin olmadığı ve kendini rahat hissetmediğinde daha çok bilgiye ve detaya ihtiyacı vardır.

“Hatırlarsanız, verdiğim örnekte bana bağlı çalışacak iki kişiye destekleyici ve işlerine pek de karışmayan bir stilim olduğunu söylemiştim. Ancak ilk günümüzde bir şeyi anlamadığımda sorular sormaya başladım. ‘Bana bunu nasıl yaptığını gösterir misin?’, ‘Neden öyle yaptın?’, ‘Bunu nerden biliyorsun?’, ‘Bugün seninle oturabilir miyim?’, ‘Telefon konuşmasını yaparken seni dinleyebilir miyim?’, ‘Gönderdiğin e-posta beni bilgi kısmında tutabilir misin?’”

“O zaman, her işe karışan ve her şeyi çok yakından yöneten bir yönetici gibi göründüm. E-postalarda bilgi kısmında tutulmak, telefon görüşmelerini dinlemek onlarla toplantılara katılmak istiyordum. Pek tabi bağlı çalışanlarım ‘Hiçbir şey bilmeyen birini işe aldıklarına inanamıyorum. Şimdi kendi yöneticimi eğitmemi bekliyorlar.’ diye düşündüler. Böylece bir muhalefet oluşmaya başladı.”

“İşi bilmediğim zaman, S1 veya S2 gibi olurum.  Bu temel liderlik stilimi değiştirdiğim anlamına gelmez. Yalnızca kendi başıma yeteri kadar anlayamadığım için, bir başkasının o konuda söylediğine güvenmek benim için zordur.

“Her işlerine karışıyor olmam onlara güvenmediğim veya onları çok yakından yönettiğim anlamına gelmez. Mümkün olduğunca hızlı bir şekilde öğrenmeye çalıştığım anlamına gelir. Ortak hedefimiz böyle devam etmemektir. Bana ne kadar bilgi sağlar ve destek olurlarsa gerçekte olduğum kişiye o kadar kızla dönüşebilirim. Böylece onlar da gerçek beni tanıyabilirler.

 

LİDERLER ÖĞRENEN BİREYLERDİR

Öğrenmeye devam eden liderler, en iyi lider olmak durumunda değildir. Liderlik stillerinin değiştiğinin bile farkında olmazlar. Bu nedenle İnsan Kaynakları Departmanları, ilk birkaç ay içinde, yeni bir takımın başına geçen liderlerle pek çok görüşme yapar.

“Konuşma genellikle şöyledir: ‘Tom, yeni takımın onları çok yakından yönettiğini düşünüyor.’ Yeni lider cevap verir, ‘Ne? Hiçbir zaman çok yakından yöneten bir yönetici olmadım. Çıldırmış olmalılar! Neden bahsediyorlar?’”

“Her işe karıştığının farkında değildir. Yalnızca soru sorduğunu düşünmektedir. Liderler ve takımları, süreci anlamazlarsa son derece tatsız bir durum oluşur.  Bu durum, kurumdaki verimliliği öldüren temel şeydir.”

 

TATSIZ DURUMLARI EN AZA İNDİRİN

Wood “Yeni liderleri işe alıp, işe uyum sürecini sürecini başlattığımda, tatsız durumların yaşanma olasılığını en aza indirdiğimizden emin olmak isterim. Böylece yeni bir ilişkide büyük önem taşıyan empati ve iyimserlik doğal olarak ortaya çıkar.  İki tarafın gerçekten güzel bir bağ kurmasını sağlar.

“Liderin ve takım üyelerinin ilk tanıştıkları an gerçekten çok önemlidir. İlk izlenimi yeniden yaratmak için ikinci bir şansınız olmaz.”

“Yeni liderlere, ‘kendileri gibi davranmaya başlayacakları” bir tarih belirlemelerini öneririm. Ben yeni başladığım bir liderlik pozisyonunda genellikle “Sizin de yardımınızla şu andan itibaren üç ay içinde, kendim gibi davranmaya başlayacağım. Haydi, o zamana kadar bu işi halledelim çünkü benim için olduğu kadar sizin için de rahat olmayan bir süreç olacak. Hep birlikte çalışarak kendimize yeterli ve özerk olduğumuz en iyi halimize ulaşabilelim.’ derim.”

 

LİDERLER, TAKIMLARI VE KURUM İÇİN BÜYÜK KAZANÇ

“Yeni bir lider olmak son derece rahatsız edici bir durumdur. Son derece yetkin olduğunuz bir görevi bırakırsınız. Yeni işinize geçmeniz için size Dünyaları vaat ederler ve kendinizi sizin için çalışmaktan pek de memnun görünmeyen bir avuç insanın merhametine bırakılmış bulursunuz.”

Wood, üzerinde durduğu işe uyum süreci yöntemi ile yeni liderlerin, gelişmek ve başarmak için insan kaynakları departmanını koçluk kaynağı olarak görebileceklerini vurguluyor.  Bu yaklaşım, aynı zamanda gelecekteki koçluğun da kapısını açar.

“Bu görüşmelerle insanları hazırlarsınız. Böylece takım, lideri daha hızlı kabul eder ve onunla daha iyi çalışır. Kurumsal açıdan, tatsız durumların yaşanmasını önlersiniz. Öğrenme süreci devam eden bir lideri yanlış anlayabilecek iyi çalışanları da kaybetmezsiniz.”

“Tüm bunları önlemek hem maddi anlamda tasarruf etmemizi hem de verimliliğin ve moralin artmasını sağlar. Aynı zamanda İK’nın yeni liderlere olan desteğiyle ilgili güçlü bir mesaj da iletir. Onlara yardım edecek bir müttefikleri olduğunu bilirler.”

 


İşe yeni başlayan liderler için işe uyum programlarını nasıl oluşturacağınızı öğrenmek ister misiniz? O zaman bu web etkinliğinde bize katılın!

 

Yeni Liderlerin İşe Uyum Süreci: Gelişimsel Bir Yaklaşım

24 Haziran 2015
TSİ 19:00

Yeni liderlerinizin işe hızlı bir giriş yapmasını mı istiyorsunuz? Yeni liderlik görevlendirmeleriyle ortaya çıkan tatsız durumların bir kısmını önlemek mi istiyorsunuz? Orta ve üst düzey yöneticilerin işe uyum süreci için gelişim-tabanlı benzersiz bir yaklaşım paylaşacak olan Cineplex Yetenek Gelişimi Başkan Yardımcısı Dessalen Wood’a katılın.  Bu web etkinliğinde katılımcılar:

  • Özellikle de orta ve üst düzey yöneticiler için olan mevcut uyum programlarının neden başarısız olduğunu, hedefi tutturamadığını, istenmeyen tatsızlıklara sebep olduğunu ve verimliliği düşürdüğünü,
  • Takımın mevcut becerilerden yararlanan ve yeni liderin şevkle kolları sıvayacağı işe uyum programını nasıl yaratacağınızı,
  • Şirkete yeni gelen liderlere olduğu kadar uzun süredir şirket bünyesinde bulunan ve yeni bir takımın başına geçmekle görevlendirilmiş liderlere nasıl koçluk edeceğini
    öğrenin.

Wood’un kendi kurumu için tasarladığı kullanışlı, üretken ve başarılı işe uyum programını ilk elden öğrenme fırsatını kaçırmayın. Bu web etkinliğinden kendi işe uyum sürecinizi iyileştirmek üzere kullanacağınız fikirler ve stratejiler ile ayrılacaksınız.

 

Kayıt olmak için tıklayın.