Empati/Hesap Verebilirlik Mücadelesinde Başarılı Olmak

Pazar, 18 Mayıs 2025

Blanchard'ın yeni Leading with Empathy™ (Empati ile Liderlik) online eğitiminin yaratıcısı, baş ürün sorumlusu ve düşünce lideri Dr. Jay Campbell, empatinin günümüzün gelişen iş  ortamında giderek daha kritik bir öneme sahip olan etkili liderliğin temel taşlarından biri haline geldiğini söylüyor.

Campbell, “Artık empatiye acilen ihtiyaç var, belki de son on yıldaki herhangi bir zamandan daha fazla,” diyor. “Ancak liderler, yüksek empati ile yüksek hesap verebilirlik arasında seçim yapmak zorunda oldukları yönündeki yaygın yanılgının üstesinden gelmelidir."

“Günümüz liderleri büyük bir zorlukla karşı karşıya. Çalışanlara gerçekten görüldüklerini, desteklendiklerini hissettirmeli, onlara ilham vermeliler. Bir yandan da olağanüstü sonuçlar ortaya koymalılar. Ya şefkatli ya sonuç odaklı olmanın yeterli olmadığı ortada.”

Orta Ölçekli İşletmeler Neden Sorun Yaşıyor ve Güçlü Yöneticiler Bunu Nasıl Aşabilir?

Perşembe, 10 Nisan 2025

Orta ölçekli firmalar hızlı hareket etmek için kurulmuştur. Çeviktirler, yaratıcıdırlar ve kurumsal bürokrasiyle uğraşmazlar. Ancak bu avantajlara rağmen birçoğu, piyasa koşullarından veya rekabetten kaynaklanmayan bir engele çarpıyor. Bu durum, şirketin içinde olup bitenlerle ilgilidir: gerekli becerilerle donanmış, hazırlıklı liderlerin eksikliği.

Büyüme bir gecede bozulmaz. Bozulma, iletişimsizlik, duraksayan uygulamalar, artan iş gücü devri ve yanlış yönlendirilen ekipler nedeniyle parça parça gerçekleşir. Tüm bunların merkezinde ise hazır olmayan bir yönetim kadrosu yer alır.

Belirsiz Zamanlarda Liderlik: Öngörülemeyen Bir Dünyada Öngörülebilir Olmanın 3 Yolu

Salı, 18 Mart 2025

Blanchard'ın uygulamalı eğitimden sorumlu başkan yardımcısı Dr. Vicki Halsey, hızlı değişim ve öngörülemezlikle dolu bir çalışma ortamında, liderlerden iş yerinde netlik, şefkat, istikrar ve motivasyon sağlamaları beklendiğini belirtiyor.

“Tutarlılık güven oluşturur. Liderler, çalışanların değişime hazır olmalarını sağlarken istikrarlı iletişim, net beklentiler ve güvenilir bir şekilde destek sağlamalıdır.”

Tükenmişlik için Liderlik Tedavisi: Bağlılık ve Elde Tutmayı Nasıl Yeniden Canlandırabilirsiniz?

Pazartesi, 10 Şubat 2025

Blanchard liderlik uzmanı olan Randy Conley, “Bağlılık, güven ve tükenmişlikle ilgili araştırma sonuçlarındaki son rakamları gördünüz mü?” diye soruyor.

“Bağlılık tüm zamanların en düşük seviyesine indi, liderliğe duyulan güven yedi puan daha düştü ve tükenmişlik her on çalışandan dördünü, özellikle de orta düzey yöneticileri etkiliyor. Üstesinden gelinmesi gereken çok şey olduğu aşikâr. Buna rağmen, her organizasyonda mükemmelliğin filizlendiği alanlar var—her yöneticinin, benim “çevresel mükemmeliyet” olarak adlandırdığım ortamı yarattığı yerler.”

 

Vizyondan Başarıya: Hedeflerin Açık ve Net Olması Performansı Nasıl Artırır?

Cuma, 10 Ocak 2025

Master koç Madeleine Homan Blanchard, “Hedef belirleme yüksek performansın en temel unsurudur. Yine de çoğu insan bu konuda iyi olduğunu düşündüğü için bunu görmezden geliyor,” diyor.

Hiçbir şey gerçeklerden bu kadar uzak olamaz. Gerçek şu ki, çoğu insan her yeni yıla sadece genel anlamda neleri başarmak istediklerini düşünerek giriyor; ancak belirli bir amaç, hedef ya da planları yok.
 

Liderler 2025 için En Önemli İK, Öğrenme ve Gelişim Zorluklarını Belirliyor

Salı, 10 Aralık 2024

Blanchard'ın 2025 İK, Öğrenme ve Gelişim Trendleri Anketi, liderlik, öğrenme ve iş profesyonellerinin sürekli değişen iş yeri dinamiklerinin getirdiği zorlukları aşmak için odaklandıkları bazı yöntemleri inceliyor. Yıldız Yetenekleri kazanma, kurumda tutma ve bağlılık sorunları yeni teknoloji ve öğrenme metodolojileriyle birleşerek yenilikçi çözümler ve stratejik düşünme ihtiyacının altını çiziyor.

Altıncısını düzenlediğimiz bu yılki anketimiz 30 Kasım'da sona erdi ve şu anda 18 Aralık'ta gerçekleştireceğimiz ücretsiz webinarda yapılacak sunum için çalışmalarımıza devam ediyoruz. Bu yılki ankete 900'den fazla kişi katıldı. Bu makalede de ele alacağımız konulardan bazılarına göz atacağız.

 

Sıkışık Zaman Kısıtlamaları Altında Yöneticilik: SLII® ile Esnek, Çevik Bir Lider Olmak

Çarşamba, 13 Kasım 2024

Blanchard liderlik uzmanı Randy Conley, “Birlikte çalıştığım neredeyse her müşterim aynı şeyi yaşıyor; daha azıyla daha fazlasını yapmaya çalışıyorlar,” diyor. “Yöneticilerinin sorumluluk alanları ve bağlı çalışan sayıları artmış durumda. Geçmişte hiç olmadığı kadar çok insanı yönetiyorlar ve bunu sürekli değişen bir ortamda yapıyorlar."

“Bugünlerde liderlik, zorlanmayı sevmeyenler için uygun değil. Yöneticilerin ve liderlerin liderlik becerileri söz konusu olduğunda kendilerini geliştirmeleri gerekiyor. Liderler günümüz ortamında çok daha esnek ve çevik olmalı.”

Bu nedenle, Blanchard'ın yeni SLII® öğrenme tasarımında liderlerin ve yöneticilerin, ellerindeki sınırlı zaman içinde çalışanlarıyla olabildiğince etkili çalışabilmelerini kolaylaştırmaya bir hayli yoğunlaşılıyor.
 

Blanchard'ın 45 Yıllık Mirası: 2024 Liderlik Zirvesi'nden Kesitler

Pazartesi, 07 Ekim 2024

Liderlik ve organizasyonel gelişim dünyası, Blanchard'ın, kuruluşundan bu yana geçen 45 yıl içinde hızla gelişti.

Tüm bu süre boyunca en iyi uygulamaların paylaşıldığı bir platform olarak hizmet eden Blanchard Liderlik Zirvesi, teknolojik gelişmelerin değerlendirilmesi, iş gücü beklentilerinin belirlenmesi ve yeni nesil stratejik gerekliliklerin geliştirilmesine zemin hazırladı.

Öğrenme Yolculuğu Tasarlarken Bu Hatayı Yapmayın

Perşembe, 12 Eylül 2024

Kurumlar, büyümeyi desteklemek ve kurumsal canlılığı artırmak amacıyla her yıl öğrenme girişimlerine milyarlarca dolar yatırım yapıyor. Ancak katılımcılar yeni veya geliştirdikleri bilgi ve becerileri öğrenmez ve uygulamazlarsa eğitim programları bir işe yaramayacaktır.

Blanchard çözüm mimarı April O'Malley, “Öğrenme yolculuklarının başarılı olması için, insanların en iyi şekilde nasıl öğrendiği konusundaki bilgilerimizden istifade etmeliyiz,” diyor. “Bu, ölçülebilir profesyonel gelişim için gerekli zihniyet ve becerileri oluşturmak amacıyla bir dizi aralıklı, grup bazlı, bir çok modülden oluşan öğrenme deneyimleri oluşturmak anlamına geliyor.

 

Yüz Yüze Bağlantı Kurmanın Faydaları Azımsanmayacak Kadar Çoktur

Çarşamba, 07 Ağustos 2024

8-10 Ekim tarihlerinde Dana Point, Kaliforniya'da dünyanın dört bir yanından liderlik, öğrenme ve yetenek gelişim uzmanları, iki buçuk gün sürecek Blanchard Liderlik Zirvesi'ne katılarak insanların gerçek potansiyelini ortaya çıkarmak için en son trendleri, stratejileri ve teknikleri inceleyecekler.
 

Günümüzün Eğitim ve Gelişim Alanındaki En Önemli Zorluklarını Ele Almak

Salı, 16 Temmuz 2024

Günümüzün modern katılımcıları söz konusu olduğunda eğitim tasarımı gerçekten de zor olabiliyor. Eğitim tasarımcılarının göz önünde bulundurması gereken pek çok farklı unsur var. Blanchard'ın Tasarım Stüdyosu ve İnovasyon Laboratuvarı'ndan liderler ve çözüm mimarları, 2024 Blanchard Liderlik Zirvesi'nde yapmaya hazırlandıkları sunumlarda anlatacakları en büyük zorlukları ve bu zorlukları nasıl aşacaklarını belirlediler.
 

Kapsayıcılık ve Aidiyet Konularına Modern Bir Yaklaşım

Salı, 11 Haziran 2024

Blanchard'ın DEI (çeşitlilik, kapsayıcılık, eşitlik) uygulama lideri April Hennessey, "Bence kurumlar kapsayıcılığa genellikle çok dar bir pencereden bakıyor," diyor. "Sadece kurum içerisine bakıyorlar ve 'Çalışanların kendilerini buraya ait hissetmelerini sağlamak için ne yapabiliriz' diye soruyorlar."
 

En İyi Lider Olmak İçin 3 Beceri

Cuma, 10 Mayıs 2024

Blanchard'in SLII^® liderlik gelisim programinin yeni, bir günlük tasariminda, egitmenler En iyi Lider / En Kötü Lider Uygulamasi ile basliyor.

Blanchard güven çalismalari lideri Randy Conley’e göre bu uygulama, insanların, hem basarili hem basarisiz liderlikle ilgili kendi deneyimlerini, modelimizle iliskilendirmeleri açisindan harika bir yöntem. "Bir çok kisiye göre, insanlarin en iyi yönlerini ortaya çikarmak için durumsal bir yaklasim benimseyenlerin ortak özelliklerini sergileyenler, en iyi liderlerdir.

Katilimcilar tarafindan en iyi liderleri hakkinda paylasilan yorumlar arasinda sunlar yer aliyor:

• "Bana becerilerime uygun oranda serbestlik tanidi."
• "Benimle bir güven iliskisi kurdu."
• "Beni dinledi."
• "Bana yönlendirmede bulundu."
• "Kendi problemlerimi çözmeme yardimci oldu."

Zaman Sıkıntısı Yaşanan Bir Dünyada Başarıyla Liderlik Etmek

Çarşamba, 17 Nisan 2024

Günümüzde yaşanan en büyük zorluklardan biri, liderlerin gelen günlük talepleri tutarlı, yetkilendirici, faydalı ve anı yakalayan bir şekilde yanıtlamaları.

Birçok kişi, size liderleriyle yaptıkları gerçekten faydalı görüşmelerin yüzdesinin düşük olduğunu söyleyecektir. Yakın zamanda yapılan bir çevrimiçi etkinlikte katılımcıların büyük çoğunluğu, bu oranın yüzde 10'dan az olduğunu söyledi!

Liderlik uzmanı Dr. Vicki Halsey, "Duruma göre liderlik etmek, zamanınızı ve enerjinizi yönetmenin en etkili yoludur," diyor. "Bunun yanında liderlik stilinizi esnetmek, insanların özgüven ve becerilerini artırır, yeterlilik ve bağlılıklarını geliştirir. Bu tam da çoğu liderin oluşturmak istediği türden bir kültür. Takım üyelerinin gelişmesini sağlayan, aynı zamanda verimli, zaman kazandıran ve güvene dayalı ilişkilerin olduğu bir kültür."

İnovasyon ve Değişim için Yüksek Katılımlı Bir Yaklaşım Kullanın

Salı, 12 Mart 2024

İnovasyon ve değişim bugünlerde gündemde olan konular. Dünyanın dört bir yanından liderler, günümüzün çalışma ortamına ayak uydurmak için daha fazla çevikliğin gerekli olduğunu kabul ediyor. Ancak Blanchard®'dan Britney Cole ve Judd Hoekstra, bunun seçkin birkaç çalışanın görevi olmaktan çıkması gerektiğini söylüyor.

Cole, Blanchard'ın Fearless Innovation™(Korkusuz İnovasyon) programının, Hoekstra ise Blanchard'ın Leading People Through Change® (Değişimde İnsanlara Liderlik Etme) programının yaratıcılarından biridir. Her ikisi de inovasyon ve değişim çabalarının daha fazla insanı kapsayacak şekilde genişletilmesini öneriyor.

Cole, "Geleneksel anlayışa göre inovasyon, Yönetim Kurulu'nun, Ar-Ge'nin ya da inovasyondan sorumlu özel bir takımın işi," diyor. "Ancak bazen inovasyon yapmak için en nitelikli kişiler, bir sorundan en çok etkilenen, o işi bir fiil üstlenen kişilerdir. Kurumun ihtiyaçlarını ve fırsatlarını en iyi onlar bilirler."

Güçlü Liderlik Alışkanlıkları Geliştirmek: Sağduyuyu Yaygın Uygulama Haline Getirmek

Çarşamba, 14 Şubat 2024

Liderlik uzmanları Ken Blanchard ve Randy Conley, iş hayatında insanların en iyi yönlerini ortaya çıkarmak amacıyla sağduyuyu yaygın uygulama haline getirmeyi hedefliyor. Yeni kitapları Simple Truths of Leadership Playbook'ta iki yazar, güvenilir bir hizmetkâr lider olmak için 52 haftalık bir oyun planı hazırladılar. Bu, Conley için son 15 yıldır bir tutku, Blanchard için ise 50 yılı aşkın bir süredir devam eden bir çalışma alanı.

Conley'nin odak noktası, her iş ilişkisinde hayatî bir unsur olan güvendir.

"Güven oluşturmak için birinin ilk hamleyi yapması gerekir. Bu ilk adımı liderler atar," diyor Conley.

2024 Öğrenme ve Gelişim Planlarınızı Günümüzün En Büyük Zorluklarıyla Nasıl Uyumlu Hale Getirebileceğinize İlişkin Kısa Bir İnceleme

Perşembe, 25 Ocak 2024

1.000'den fazla liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyoneli, günümüzün  dinamik iş ortamının nasıl bir stratejik adaptasyon ve planlama gerektirdiğini belirlemek için Blanchard'ın 2024 İK, Öğrenme ve Gelişim Trendleri Anketine katıldı.

Blanchard'ın İnovasyon Laboratuvarı'ndan çözüm mimarları, 2024 anketinin sonuçlarını analiz eden ve bir sonraki adım stratejilerini belirleyen ücretsiz bir webinarda, bu hedefe doğru ilerlemek için bazı stratejiler paylaşacaklar.

İşte bu makale ile de Blanchard uzmanlarının neleri ele alacağına dair kısa bir inceleme sunmak istedik. 

2024: İK / Öğrenme ve Gelişim için Trendler, Sorunlar ve Zorluklar

Çarşamba, 06 Aralık 2023

Blanchard'ın bu yılki 5. Yıllık İK / Öğrenme ve Gelişim Trendleri Anketi'ne 70'ten fazla ülkeden 1.200'ü aşkın liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyoneli katıldı. İK ve Öğrenme ve Gelişim uzmanları neler diyor?

• Önümüzdeki yıl için görünen en önemli zorluklar
• İşe alma ve kurumda tutma konusundaki tablo
• Bütçe tahminleri
• Öngörülen yapay zeka kullanımı

Liderlerin İnovasyonu Desteklemesinin Dört Yolu

Pazartesi, 06 Kasım 2023

Dr. Jay Campbell yakında gerçekleştirilecek sunumunda, Blanchard'ın İnovasyona ilişkin İnançlar, Uygulamalar ve Gerçekler Anketi sonuçlarını değerlendirerek, kurumlarda inovasyonu nelerin baltaladığını ve hızlandırdığını paylaşacak.

2024 İK / Öğrenme ve Gelişim Anketi

Salı, 31 Ekim 2023

2024 İK / Öğrenme ve Gelişim Anketi: Önümüzdeki Yılın En Büyük Zorlukları Neler?

Liderlik Rehberiniz Olarak Kalbinizi Kullanın

Salı, 10 Ekim 2023

Blanchard^® başkanı Scott Blanchard, insan kalbinin, iyi liderliğin bazı önemli yönlerini hatırlamak için kullanılabilecek mükemmel bir görsel imge olduğunu düşünüyor.

Blanchard, "Bu zengin bir metafor ve biz de bu yüzden şirketimizin sloganının bir parçası olarak The Heart of Human Achievement^® (İnsan Başarısının Kalbi)'ni benimsedik,” diyor.

Değişim için Zihniyet ve Becerilerin Geliştirilmesi

Çarşamba, 13 Eylül 2023

Hoekstra, “Kurumlar hâlâ, işi ve işletmeyi ileriye taşıyarak büyümesine yardımcı olmayı amaçlayan büyük ve stratejik değişim girişimleri başlatıyor. Bu alanda çeviklik ve değişime hazır olma, kuruluşun dokusuna yerleştirme ihtiyacı olarak yeni yeni karşımıza çıkıyor,” diyor. Hoekstra’ya göre bu yaklaşım, liderlerin, tüm cevapları bilmeyi beklemeden müdahale etmeye istekli olmalarını gerektiriyor.

30 Ağustos Zafer Bayramımız Kutlu Olsun!

Çarşamba, 30 Ağustos 2023

Nice Büyük Zaferlere!

Öz Farkındalık, Hedefler ve Öncelikler: İş Yerinde Kişisel Etkinliğin Geliştirilmesi

Salı, 15 Ağustos 2023

HBlanchard Community düşünce liderleri Betty Dannewitz, "En büyük zorluklardan biri, çoğu insanın sadece hayatta kalmaya çalışıyor olması," diye ekliyor. "Bugün yapmaları gerekenleri yapıyorlar ve yarını akışına bırakıyorlar. Sürekli olarak yetişmeye çalışmakla meşgulseniz, elinizden gelenin en iyisi olduğunuz noktaya ulaşamazsınız. Etkin olmak için ileriyi düşünmeli, plan yapmalı ve bir sonraki adımınızı bilinçli atmalısınız."

Üst Düzey Liderlerden Oluşan Takımlara Koçluk

Salı, 11 Temmuz 2023

Anlaşmazlık. Netlik eksikliği. Açık olmayan, belirsiz karar alma süreci. Blanchard danışmanları Lael Good ve Diana Urbina, tepe yönetim​ takımlarıyla yaptıkları çalışmalarda yukarıda sayılanların hepsini deneyimlediler.

Proaktif Yönetici: Liderlik Stilinizi İnsanların İhtiyaçlarıyla Uyumlu Hale Getirmek

Çarşamba, 14 Haziran 2023

Yöneticilerin takım üyelerine yönlendirme ve destek sağlamada daha proaktif olmaları gerçekten de gerekli midir? Son zamanlarda yöneticiler daha serbest; müdahaleci olmayan bir yaklaşıma yöneldi.

Akıl ve Mantık Işığında Kalpten Liderlik Yaklaşımı

Cuma, 12 Mayıs 2023

Ken Blanchard ve Scott Blanchard, farklı nesillerden iki lider olsalar da aynı hedefte birleşiyor: günümüzün liderlik gelişim uygulamalarına akıl ve kalp yaklaşımını aşılamak. Bu, Ken Blanchard'ın 50 yılı aşkın bir süredir savunduğu ve Scott Blanchard'ın yeni nesil iş yeri/çalışma ortamı için yeniden şekillendirdiği bir kavram.

Daha İyi Görüşmeler Yoluyla Bağlılığı ve Şirkette Kalma Oranlarını İyileştirme

Salı, 11 Nisan 2023

The Ken Blanchard Companies uygulamalı öğrenme başkan yardımcısı Dr. Vicki Halsey, “Liderler, çalışanların gerektiği kadar üretken olmamasından biraz endişeli,” diyor. Öte yandan çalışanlar da bunalmış durumda. Kendilerinden çok fazla şey bekleniyormuş gibi hissediyorlar.”

Halsey, aradaki bu boşluğu doldurmanın olağanüstü iletişim becerileri gerektirdiğini söylüyor.


 

Hibrit İş Deneyimini Yönetmek

Salı, 07 Mart 2023

Sanal iş uzmanı John Hester’a göre, yöneticileri hibrit iş ortamını yönetmeye hazırlamak, hibrit çalışma ortamının yapısına ve normlara, açık ve net bir şekilde karar vermekle başlar.

Ayrıca, bu kararın sonuçlarını anladığınızdan emin olmak için dikkatli bir şekilde düşünmeniz gerekiyor.

Hester, "Gittikçe daha fazla çalışan ya tamamen uzaktan ya da en azından hibrit olan işler arıyor," diyor. "Birlikte çalıştığım, hibrit uygulayan ve bunu doğru bir şekilde yapabilen şirketler, bu planların uygulanmasını bireysel yöneticilerin inisiyatifine bırakıyor."

 

DEİ Girişimlerinde İlerleme Sağlamak

Çarşamba, 08 Şubat 2023

Blanchard DEI (Çeşitlilik, eşitlik, kapsayıcılık) uygulama lideri April Hennessey, "Bazı yönlerden DEI girişimlerinde ilerleme kaydettik, ancak diğer yönlerden aslında maalesef geriledik," diyor.

"Herkesin çok daha fazla farkında olduğu bir konu. Çeşitlilik, eşitlik, kapsayıcılık ve aidiyet hakkında daha fazla konuşuluyor. Kuruluşlar eğitimlere yatırım yapıyor ve bu da önemli. Ancak küçülmek zorunda kalan kuruluşlarda başka bir eğilim görmeye başladık: ilk gözden çıkarılanlardan bazıları DEI veya İK oluyor.”
 

İşle İlgili Size Özel Motivatörlerinizi Bulmak ​

Cuma, 13 Ocak 2023

Sizi iş ile ilgili en çok neyin motive ettiğini hiç düşündünüz mü? Peki ya diğerlerini?

The Ken Blanchard Companies yeni Temel Motivatörler öğrenme yolculuğu uzmanı Courtney Harrison’a göre “Yeni yılda daha tatmin edici bir çalışan deneyimi yaşamak isteyen çalışanların bağlılığını sağlamanın anahtarı, ufak bir kişisel keşiften geçiyor olabilir.”

“Her şey kendini bilmekle başlıyor. Sizi neyin motive ettiğini ve değerlerinize en çok neyin hitap ettiğini anlamakla başlıyor. Bir sonraki adım ise başkalarını ve onları neyin motive ettiğini anlamak,” diyor Harrison.

Çalışan Deneyimini İyileştirme: Liderin Rolü

Salı, 06 Aralık 2022

The Ken Blanchard Companies Başkanı Scott Blanchard, 2023 İK ve Öğrenme ve Gelişim Araştırmasından çıkarılacak çok şey olduğunu söylüyor.

“700’ü aşkın liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyoneline, yaşadıkları en büyük zorlukları ve önümüzdeki yıl bu zorlukları nasıl gidermeyi planladıklarını sorduk. Gerçekten de ortada çok fazla zorluk var ancak bunun yanında iyimserlik de var.“

Blanchard, “İnsanların şirkette kalmasını sağlamak ve işten ayrılma oranını düşürmek, çalışan deneyimini ve bağlılığı iyileştirmek, hibrit çalışma düzenlemelerine karşın birbirine sıkı sıkıya bağlı bir kültür geliştirmek de dâhil birçok konudan bahsedildi,” diyor. “Anket katılımcılarının %67’si hibrit/uzaktan çalışma ortamında ilgi çekici çalışan deneyimi sunmanın zor olduğunu, %75’i 2023’te işe alımların güçleşeceğini ve %79’u da en iyi çalışanlarını şirkette tutmanın daha da zorlaşacağını söyledi.”

Anket katılımcıları, bu zorlukların üstesinden gelmek için liderlik gelişimine daha fazla bütçe ayırmaya odaklanacaklarını belirttiler. Yanıt verenlerin çoğunluğu %10-30'luk bir artış olduğunu söyledi.

2023 Öğrenme ve Gelişim Anketi 2023'ün En Önemli Konularını Belirliyor

Salı, 08 Kasım 2022

The Ken Blanchard Companies’in son trend anketinden çıkan ilk sonuçlara bakan Jay Campbell ve David Witt, “İşe alım, yıldız çalışanları elde tutma ve çalışan deneyimi yeni yılda İK profesyonellerinin en önem verdiği konular olacak,” diyorlar. 700’ün üzerinde liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyoneli bu yılın Hibrit Dünya’da Çalışan Deneyimini İyileştirme adlı anketine katıldı.

Campbell, “Anket katılımcılarının %76’sı 2023’de işe alımın 2022’dekinden daha zor olacağını düşünüyor. %79’una göre ise çalışanları elde tutmak gelecek yıl daha da zor olacak,” diye açıklıyor.

Witt, “Çalışan Bağlılığı’nı sağlama mücadelesinde odak alanı, çalışan deneyimi olacak,” diye ekliyor.

Daha Kapsayıcı Bir Lider Olmak

Cuma, 21 Ekim 2022

Jennifer Brown; çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık alanında bir uzman olarak, dışlayıcı/ayrımcı davranışın, ister kasıtlı olsun ister olmasın, kurumlarda nasıl olumsuz etkileri olduğunu ilk elden görmüş.

“Rahat hissetmediğimizde veya içinde bulunduğumuz sisteme güvenmediğimizde, olayı hafifletir, mühim değilmiş gibi gösterir, önemsizleştiririz. Kariyer beklentilerimize veya insanlarla ilişkilerimize engel olacağını düşündüğümüz için bilgi paylaşmaktan rahatlıkla kaçınırız.”

How To Be Inclusive Leader (Nasıl Kapsayıcı bir Lider Olunur?) kitabının çok satan yazarı Brown’a göre ‘maskeleme’ davranışı kişinin öz-benliğine büyük zarar verir.

“Bunu bir hayatta kalma taktiği olarak yaparız ama bu özgüvenimizin git gide daha fazla azalmasına yol açar. Kendimizi küçük hissederiz. Kendimizi daha eksik hissederiz. 

“İş gücünün gerçek potansiyeli, aidiyet hissi olmadıkça ortaya çıkamaz. Bu aidiyeti hissedebilmek için görülmeye, duyulmaya ve bizi biz yapan her şey için değer görmeye ihtiyaç duyarız.”

Taşıyabileceğinizden Fazla Sorumluluk Yüklendiğinizde Yardım İstemek

Pazartesi, 19 Eylül 2022

Tükenmişlik ve bağlılığın düşmesi söz konusu olduğunda, bunun birden fazla sonucu olabilir. Bunlardan sessiz istifa, son zamanlarda en popüler olanlarından. Bununla birlikte, The Ken Blanchard Companies'de uygulamalı öğrenme başkan yardımcısı Dr. Vicki Halsey’e göre tükenmişlikle baş etmek için en iyi seçeneklerin çoğu görüşmeleri bırakmayı değil, gerçekleştirmeyi içerir.

"Daha azına razı olmak yerine, çalışma ortamınızda eksik olan şeyleri proaktif bir şekilde ele almayı isteyebilirsiniz."
 

30 Ağustos Zafer Bayramımız Kutlu Olsun!

Salı, 30 Ağustos 2022

Güç Dinamiklerinin İletişimi Bozmasına İzin Vermeyin

Cuma, 19 Ağustos 2022

Bir organizasyonda farklı seviyelerden insanlar toplantılar için bir araya geldiğinde, her birinde birçok görüşme dinamiği söz konusudur. Çok satan iş kitapları yazarı Craig Weber’in, bu iletişim sorunlarıyla başa çıkmak konusunda paylaşacağı bazı şeyler var. Son 24 yılda, çok çeşitli kuruluşlardan CEO'lar ve üst düzey yöneticilerle 1.300'den fazla eğitim ve bunların yanında da birçok yönetici koçluğu yaptı.

Weber'in uzmanlığı, görüşme kapasitesidir. Görüşme kapasitesi, bir bireyin veya takımın zor konular ve zorlu koşullar hakkında açık, dengeli, savunmacı olmayan diyalog kurabilme becerisidir. Weber, mevki gücünün çok hissedildiği bir ortamda özellikle zor olabileceğini söylüyor. Örneğin bir CEO'nun alt düzey direktörler, yöneticiler ve şeflerle bir toplantıda mevki gücünü hissettirmesi gibi.

Yeni Blanchard Anketi Yöneticilerin Karşılaştıkları En Büyük Zorlukları Ortaya Koyuyor

Pazartesi, 25 Temmuz 2022

The Ken Blanchard Companies Ürün Geliştirme Başkanı Jay Campbell, “Son iki yılda istihdam alanında yöneticiler üzerinde büyük baskı yaratan birçok değişikliğe ve güç kaymasına şahit olduk,” diyor.

" Yakın zamanda tamamlanan Yöneticilerin Karşılaştıkları Zorluklar Anketi’mizin çıkış noktası buydu. Artan değişim hızı, hibrit çalışma düzenine geçiş ve artan işten ayrılma oranları gibi yeni işletme gerçeklerinin, zaten uzun olan yönetimsel zorluklar listesine eklendiğini düşünüyorduk. Bunun etkisinin ne olduğunu ve günümüz yöneticilerinin bununla nasıl başa çıktığını anlamak istedik. 800'den fazla yönetici deneyimlerini bizimle paylaştı.”

İyi Bayramlar!

Perşembe, 07 Temmuz 2022

Daha İyi Bir Organizasyon İnşa Etmek

Çarşamba, 08 Haziran 2022

The Ken Blanchard Companies liderlik uzmanı ve başkanı Scott Blanchard, "Bugünün şartlarında yönetime ve çalışanlara yatırım yapmak başarının anahtarıdır. Tüm kurumlar bunun farkında," diyor.

“Güçlü şirketler; kendilerini daima güçlü liderler yetiştirmeye ve çalışanlarına yatırım yapmaya adamışlardır. Şimdiye kadar bu yatırıma öncelik vermeyen pek çok şirket de vardı. Bugün artık her şirket daha iyi olmaya çalışıyor. İyi davranmaya, iyilik yapmaya ve iyi olmaya daha fazla ihtiyaç var.”

 

Çeşitliliğin Gücünden Yararlanmak

Perşembe, 12 Mayıs 2022

“Blanchard'ın takımlar üzerine yaptığı araştırmalarda şunu öğrendik: Ekipte ne kadar çeşitlilik varsa; ekibin karmaşık organizasyonel sorunları çözme, daha hızlı uygulamaya geçme, daha iyi kararlar alma, inovasyonu geliştirme ve sürekli olarak üstün sonuçlar üretme fırsatı da o kadar büyüktür.”

 “Öte yandan biliyoruz ki; Bir takımın yüksek performans yolculuğunda hoşnutsuzluk aşamasını deneyimlemesi kaçınılmazdır ve bu aşamada çeşitlilik ne kadar fazlaysa raydan çıkması da o kadar olasıdır.”

İyi Bayramlar!

Perşembe, 28 Nisan 2022

Kurumunuza Koçluk Becerilerini Kazandırın ​

Salı, 12 Nisan 2022

Kurumlar, günümüzün çalışma ortamındaki en büyük zorluklardan ikisine yardımcı olmaları için yöneticilerine güveniyor: çalışanların işlerine olan bağlılığı korumak ve üretkenliklerini sürdürmek. Bu, koçluk uzmanı Madeleine Homan Blanchard'ın çok aşina olduğu sonuçlara ve insanlara odaklanma yaklaşımıdır. Bir müşteri, kuruluşlarında yöneticilerinin koçluk becerilerini geliştirmek istediğinde her zaman The Ken Blanchard Companies'in baş koçluk mimarı olan Madeleine’e başvurulur.

"İnsanlar, iş yerinde her gün olabilecek en iyi halleriyle, tüm güçleriyle çalışmak zorundalar. Kuruluşlar yöneticilerinden, hem çalışanlarının bağlılığını korumasını ve hem de çalışanları geliştirmelerini istiyor. Yöneticilerin de bu zorluğun üstesinden gelmek için koçluk becerilerine ihtiyacı var.”

Ancak Blanchard bu adıma geçmeden önce her zaman çok önemli temel bir soru sorar.

Empati, Psikolojik Güvenlik ve Hizmetkâr Liderlik

Çarşamba, 09 Mart 2022

Çok satan iş kitapları yazarı Ken Blanchard, son iki yılın stresi ve gerginliğiyle birlikte, artık insanların liderlerinden biraz daha fazla empati beklediğini söylüyor. Blanchard, liderlere şunu hatırlatıyor; “Çalışanlarınızın olduğu yerde, yanlarında olun. Bu sizinle ilgili değil, onlarla ilgili.” Peki, Blanchard'ın tavsiyesi ne? "Onlarla konuşun, iletişim kurun. Çalışanlarınızın iyi olduğundan emin olun.”

Blanchard'ın güven uzmanı ve Simple Truths of Leadership adlı yeni kitabının ortak yazarı Randy Conley, empatinin, “çalışanlarınızı, ihtiyaçlarını ve neler yaşadıklarını anlayarak, sonra da bu ihtiyaçlara yanıt vermek için çalışmak" demek olduğunu ifade ediyor.

Conley liderlere, insanlar stres altındayken, onlara psikolojik olarak güvenli bir yer yarattıklarından emin olmak için fazladan zaman ayırmalarını tavsiye ediyor. Conley burada, güven kavramını hem kurumsal hem de bireysel açılardan öğretme deneyiminden yararlanıyor.

Conley, “Güven ortamı, psikolojik güvenliğin zenginleşmesine izin verir," diyor.

“Büyük İstifa”da Sorulması Gereken 5 Soru

Salı, 08 Şubat 2022

The Ken Blanchard Companies Uygulamalı Öğrenmeden Sorumlu Başkan Yardımcısı Vicki Halsey, “İnsanlar şu anda duygusal bir dönemden geçiyor ve hayallerindekiyle örtüşen bir hayatları olsun istiyor,” diyor. 

Halsey, liderlere bu konuda bir rol düştüğünü söylüyor.

“Öylesine rastgele istifa etmiyorlar. Çoğu kişi kendilerini önemli, değerli hissetmediği ve gelişmediğini düşündüğü durumlarda ayrılıyor. Pandemi insanların hayat kalitelerini, hiç olmadığı kadar sorgulamalarına neden oldu. Çalışanlar gerçekten de öğrenebilecekleri ve gelişebilecekleri fırsatlara sahip olmak istiyor.”

Güvenilir Bir Hizmetkâr Lider Olmak

Çarşamba, 12 Ocak 2022

"Neden liderlik ediyorsunuz? Hizmet etmek için mi yoksa hizmet edilmek için mi?” Çok satan iş kitapları yazarı Ken Blanchard seminerlerinde  bu soruyu sorduğunda, katılımcılar her zaman iyi liderliğin başkalarına hizmet etmek olduğunu söyler. Fakat acaba insanların iyi fikirleri, uygulamaya koymasına engel olan nedir?

Blanchard, “Bence liderler aynı anda çok fazla şey üstlenmeye çalışıyorlar,” diyor. “En zoru, bağlılığınızı sürdürmektir. Birçok insan, 'Bu gerçekten de harika bir fikir. Bunu kesinlikle yapacağım,' der ama sonra da bir şekilde o konu kalır."
 

Sağlık ve Mutlu Yıllar Dileğiyle...

Çarşamba, 29 Aralık 2021

Sağlık ve Mutlu Yıllar Dileğiyle...

Hibrit Bir Çalışma Ortamı için Etkili Öğrenme Deneyimleri Tasarlamak

Çarşamba, 08 Aralık 2021

Blanchard'ın 2022 Öğrenme ve Gelişim Trendleri anketinin sonuçlarına göre, öğrenme ve gelişim uzmanlarının %53'ü, sanal (uzaktan canlı) eğitim tasarımlarını, sınıf eğitimleri kadar etkili olmadığını düşünüyor. The Ken Blanchard Companies çözüm mimarlarından Ann Rollins ortaya çıkan bu sonuca şaşırmadığını söylüyor.

“Şubat 2020'ye kadar dijital/sanal ortam için hiç eğitim tasarlamak zorunda kalmayan pek çok kişi var. Böyle bir şeyi daha önce tasarladılarsa da, genellikle PowerPoint sunumu, az bir sohbet ve belki biraz da ara oda aktiviteleri içeriyordu.”
 

2022 Trendleri: Büyük Duygusal Değişim ve Daha Şefkatli Liderlik

Salı, 09 Kasım 2021

The Ken Blanchard Companies'in ürün ve içerikten sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Jay Campbell, "COVID, tüm çalışanların çok yoğun bir  değişimden geçmesine yol açtı ve bu değişim hala devam ediyor," diyor.

“Birçok insan için son 18 ayda yaşanan çalkantı, bardağı taşıran son damlaydı. Çalışma durumları zaten sıkıntılıydı, üstüne bir de COVID'in getirdiği zorlanma eklenince, çoğu kişi kaldırabileceğinden fazlasını üstlendi. Virüs, herkesi günlük rutinlerinden kurtardı ve onlara iş yaşamlarını yeniden değerlendirme şansı verdi. Bazıları işlerinin daha çok bir rutin ve monoton olduğunu fark etti. Bu da 'Büyük İstifa' trendine katkı sağladı."

Campbell’e göre bu durumun liderler ve liderlik gelişimi üzerinde etkileri oldu. Ayrıca bu, şirketin 2022 İK / Öğrenme ve Gelişim Eğilimleri Anketi aracılığıyla takip ettiği faktörlerden biri.
 

Güvenilir Gerçek bir Lider Olmak

Çarşamba, 13 Ekim 2021

28 yıllık profesyonel kariyeri süresince,  Scott Blanchard şirkette kiminle konuştuğunuza bağlı olarak, hem “baş mucit” hem de “baş yıkım kurulu  başkanı” olarak nitelendirilir. Dolayısıyla, Covid 19 Öğrenme Gelişim dünyasını ve şirketi alt üst etmeden hemen önce Scott başkan rolüyle şirketin başına geçtiğinde insanlar anlaşılabileceği üzere temkinliydi.

Terfisinin açıklanmasından hemen sonra yapılan bir toplantıda, Blanchard kendi liderlik bakış açısını paylaşmaya karar verdi. Onu gerçekten tanımayanlar tanıyabilecekti. Onu iyi tanıyanlar ise, hem Scott’un liderlik stilini etkileyen insanları ve olayları hem de Scott’a başkanlığında rehberlik edecek değerleri daha iyi anlayabileceklerdi. 

Öğrenen Çalışanlarınızı Damgalamayın  

Çarşamba, 22 Eylül 2021

Blanchard'ın uygulamalı öğrenmeden sorumlu başkan yardımcısı Dr. Vicki Halsey, kıdemli liderlere ‘Çalışanlarınızın yüzde kaçı en iyi performansı sergiliyor?’ diye sorduğunda, yaklaşık sadece %10’u olduğunu söylüyorlar. Halsey’e göre, problemin bir kısmı, liderlerin yetenekleri geliştirmekten çok değerlendirmeye zaman harcamasından kaynaklanıyor.

“Yani bu, on çalışanınızdan dokuzunun üstlendiği farklı görevlerde çok da başarılı olmadığı anlamına geliyor. Bu, günümüzün iş dünyasında ve sürekli değişen çalışma ortamımız için yeterli değil. Sahip olduğumuz yetenekleri geliştirmenin ve yeni yetenekleri de hızla yetiştirmenin bir yolunu bulmalıyız.”

Halsey'in tavsiyesi ne mi? Öğrenmeyi ve gelişmeyi kültürünüze dâhil etmek.
 

COVID ile Baştan Aşağı Değişen Bir Çalışma Ortamında Başarılı Olmak

Pazartesi, 16 Ağustos 2021

The Ken Blanchard Companies^® tarafından gerçekleştirilen yaz webinar serisi; liderlik, öğrenme ve yetenek gelişim uzmanları için fikir ve rehberlik sağladı. COVID sonrası çalışma ortamının planlanması, 2021'in geri kalanında ve 2022'de neler olabileceği konuşuldu. Blanchard'ın hazırladığı bu webinar serisine 2.000'den fazla İK/Öğrenme ve Gelişim (L&D) uzmanı kayıt yaptırdı.

Ayrıca, KBC tarafından düzenlenen bir ankete katılan İK / L&D katılımcılarının %77'si, COVID nedeniyle iş ortamlarında orta ya da büyük çaplı aksama olduğunu bildirdi.  %44'ü ise iş dünyalarını önemli ölçüde değiştiğini belirtti. Dolayısıyla, bu webinar serisine bu kadar büyük bir katılım gerçekleşmesi pek de şaşırtıcı değil.

İyi Bayramlar!

Pazartesi, 19 Temmuz 2021

Özgün, Şeffaf Görüşmelerin Zamanı

Pazar, 04 Temmuz 2021

Görüşme kapasitesi; zor konular hakkında ve zorlayıcı durumlarda, farklı görüşlere sahip kişiler arasında yapıcı, öğrenme odaklı diyalog kurabilme yetisidir. Kitapları çok satan yazar Craig Weber, “Bu özellikle de COVID sonrası dönemde iş yerinin neye benzeyeceğini anlamaya çalışırken önemli bir beceri,” diyor.

“Bu beceriyi iki nedenle geliştirmeliyiz. Öncelikle insanların, daha önceki deneyimlerine, sağlıklarına, ailelerinin sağlıklarına bağlı olarak neyin uygun olup neyin olmadığı ile ilgili farklı fikirleri var. Sizin için makul olan bir yol haritası, bir başkasına riskli görünebilir. Hem kurumun hem de kişinin ihtiyaçlarını dikkate alan dengeli, öğrenme odaklı bir görüşme yapma kabiliyeti çok önemlidir.”

Ofise Dönüş Güveninizi Göstermek için Bir Fırsat

Pazar, 04 Temmuz 2021

Randy Conley, “Şirketlerin güveni isteyerek artırmak için fırsatı var. İnsanların ofise dönüş planlarını açık ve onlarla birlikte ele alarak bunu yapabilirler” diyor.

“Bir yönetici olarak, enerjinizi nereye harcayacağınızı seçebilirsiniz. Mikro yönetim uygulayarak herkesin çalışma programlarını katı bir şekilde zorla kabul ettirirsiniz ya da ofiste yanı başınızda mı yoksa evden bir Zoom toplantısıyla mı katılıyor bakmadan, çalışanlarınızı yetkilendirip onlara güvenir ve hedeflerini başarmaları için onlara yardım edersiniz.

COVID Sonrası Yeniden Dönüş Planınızda Başarıya Ulaşmak

Perşembe, 10 Haziran 2021

The Ken Blanchard Companies Başkanı Scott Blanchard, “COVID sonrası insanlar ya farklı bir yere dönüyor ya da zaten farklı bir yerdeler,” diyor.

New York Times'ın çok satan iş kitapları yazarı ve küresel kültür danışmanlığı şirketi SLAP'ın CEO'su Stan Slap, "Mesele aslında işe dönüş değil, performansa dönüş," diyor. “Bunu doğru şekilde yapın ki bu dönüşüm size fayda sağlasın ve işletmenizi yukarılara taşısın. Yanlış yaparsanız bu durum size vakit kaybettirir ve izini taşırsınız.”

En İyi Yöneticilerden Biri Olmak

Salı, 11 Mayıs 2021

The Ken Blanchard Companies'de kıdemli danışman ortak olarak görev alan Ann Phillips, SLII^® liderlik gelişim programının bir parçası olarak En İyi Lider / En Kötü Lider aktivitesini yapmayı çok seviyor. Bu eğlenceli etkinlikte hem katılımcılar kendi liderleri ile yaşadıklarını hem de Ann kendi anılarından bazılarını paylaşıyor. Özellikle, ilk en iyi yöneticisi Jerry Nutter hakkındaki hikâyeleri paylaşmayı çok seviyor.

Phillips, "Jerry Nutter en iyi yöneticimdi," diyor. “YMCA'da program direktörü olarak Jerry’e bağlı çalışıyordum ve kadronun genç ve deneyimsiz bir üyesiydim. Ancak Jerry, başarılı olmak için ihtiyacımız olanı sağlamak konusunda çok iyiydi."

Phillips, en iyi yöneticilerini tarif eden katılımcıların hikâyeleri farklı olsa da, katılımcılar farklı kelimeler kullansalar da benzer niteliklerin tekrar tekrar ortaya çıktığını söylüyor.
 

Mutlu Bayramlar!

Pazartesi, 10 Mayıs 2021

Değişime Liderlik Ederken Bu Beş Endişeyi Ele Almayı Unutmayın

Pazartesi, 12 Nisan 2021

The Ken Blanchard Companies Uygulamalı Öğrenmeden Sorumlu Başkan Yardımcısı Dr. Vicki Halsey, “Değişimde insanlara liderlik ederken, özellikle de insanların farklı bir şeyi kabullenmeleri isteniyorsa,  endişelerinin giderilmesi gerekir,” diyor.

Halsey, “Bu, insanların değişim karşısında hissettikleri duygularla başa çıkmasıyla da ilgilidir. Mesela, ‘Bunu yapmak istemiyorum. Bunu yapmak için zamanım yok. Bunun nasıl yapılacağını bilmiyorum,’ gibi duygular,” diyor. Tüm bu duyguların başarılı bir şekilde ele alınması gerekir. Yoksa değişim çabalarınız, bardağı taşıran bir bilgi parçası haline gelecektir. Çünkü bardak zaten duygularla doludur.”

Halsey liderlere, ancak ve ancak insanlar değiştiğinde kurumların da değiştiğini hatırlatıyor.

Satış Departmanlarında Performansı En Üst Seviyeye Taşımak için 3 Anahtar

Çarşamba, 24 Mart 2021

Başkalarına Koçluk Yapmaya Hak Kazanmanın 3 Ön Koşulu

Çarşamba, 10 Mart 2021

Yönetici Koçu Madeleine Blanchard’a göre Koçluk Dünya’sından yönetici ve liderlerin yararlanacağı bir ideal varsa o da şudur: “Başkalarına koçluk yapmaya hak kazanmalısınız.”

“Mevki gücü nedeniyle, yöneticiler koçların hiç hayal edemeyeceği şeyleri yapabilirler. Mesela, insanlara neyi nasıl yapacaklarını söyleyebilirler. Yönetici olmanın bir parçasıdır. Ancak bu mutlaka güven oluşturacak anlamına gelmiyor. Çalışanlarına koçluk yapmak isteyen çoğu yönetici, koçların hak kazanmak için çok çaba harcadığı şeyin değerini bilmiyor.”
 

Takım Davranışları Hakkında Varsayımda Bulunmayın

Çarşamba, 17 Şubat 2021

The Ken Blanchard Companies Uygulamalı Öğrenme Başkan Yardımcısı Vicki Halsey, “Varsayımlar, takım dinamiklerinin bozulmasına yol açabilir,” diyor. “Fakat bu varsayımları, araştırmalara dayalı eylemlerle değiştirince; hayal kırıklığının yerini odaklanma alır. Bu durum takımın başarısını da artırır.”

“Bir takımda yer almak üzere bir araya getirilen kişilerin otomatik olarak her şeyi bildikleri zannedilir. Takım; ulaşmaya çalıştığı sonucu, nasıl anlaşmaya varacağını, hedefleri ve rolleri nasıl belirleyeceğini biliyor diye düşünülür. Hatta karşısına çıkacak uyuşmazlıklar için bir planları olduğuna bile inanılır.”

Halsey, bu varsayımların genellikle doğru olmadığını belirtiyor.

2021'e Cesurca Adım Atmak

Perşembe, 14 Ocak 2021

The Ken Blanchard Companies başkanı Scott Blanchard, "İşletme başarısı kazara olan bir şey değil. Operasyonel liderlik ile birleşen net bir stratejik yön olduğunda gerçekleşir. Operasyonel liderlik o stratejiyi hayata geçirir." diyor.

"Bunu öğrenme ve gelişim profesyonellerinden daha iyi anlayacak kimse yoktur.

2021 İK / Öğrenme ve Gelişim Trendleri Anketi’ne katılan 1,000’den fazla öğrenme ve gelişim profesyoneli, takım kurma/işbirliği, koçluk, takımlara liderlik ve iletişim alanlarını öncelik olarak belirlediler. Bunları, sanal liderlik, değişim yönetimi ve çalışan bağlılığı izliyor."

2021 Öğrenme ve Gelişim Trendleri

Çarşamba, 09 Aralık 2020

The Ken Blanchard Companies 2021 İK/Öğrenme ve Gelişim Trendleri Anketini geçtiğimiz günlerde tamamladı ve sonuçları 16 Aralık’ta Ürün ve İçerik Kıdemli Başkan Yardımcısı Jay Campbell ile düzenlenecek webinarda açıklayacak. Önümüzdeki yıl karşılaşılacak en önemli zorluklara odaklanan ankete; liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi alanlarında çalışan bin profesyonel katıldı.

En önemli konu COVID-19’un 2020’deki öğrenme ve gelişim çabaları üzerindeki etkisiydi. Campbell’e göre "Liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyonelleri hızlıca dönüp odaklarını dijital ve uzaktan canlı sanal etkinliklere çevirdiler. Eğitim katılımcılarının geri kalmaması için bu geçisi yapsalar da ilk etapta ortaya koydukları çabalar, her zaman harika sonuçlar doğurmadı."

COVID-19 Öğrenme ve Gelişimin Dönüştürülmesi için Bir Zemin Hazırladı

Çarşamba, 11 Kasım 2020

The Ken Blachard Companies çözüm mimarı Ann Rollins; "COVID-19 verimsiz sanal eğitimlerin geliştirilmesine neden oldu.” diyor. “Sıklıkla altı buçuk saatlik yüz yüze bir eğitimin uzaktan canlı sanal olarak altı buçuk saatte (yapıda bir değişiklik yapmadan aynı şekilde) verildiğini duyuyoruz."

"Bu, ne sanal eğitim tasarlamanın en doğru yolu ne de eğitim katılımcıları için zamanı en iyi şekilde kullanmanın yolu.

"Hedef; sadece eğitimin tamamlanması olduğunda, benzer formda bir eğitim yaratmaya yönelim gösteriliyor. Oysa ki; gerçekten unutulmaz bir öğrenme deneyimi yaratmak için, bundan daha fazlasını yapmak ve daha karmaşık bir yapı düşünmek gerekir. Böylece mevcut kaynakları ve teknolojiyi en üst düzeyde kullanabiliriz."

Liderlik Gelişimi: Dijital Gelecekte Yerinizi Bulmak

Çarşamba, 14 Ekim 2020

The Ken Blanchard Companies Çözüm Mimarı Ann Rollins “COVID-19’un liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyonelleri üzerinde büyük bir etkisi oldu,” diyor.  

“Bir müşteri bana ‘Yüz yüze sınıf eğitimi olan her şeyi baştan uzaktan canlı eğitime dönüştürmem gerekti. Bunu yaptık ama katılımcılarımız onlar için baştan yarattığımız şeye olumlu tepki vermediler,’ dedi.”

Rollins’e göre, bu sadece bahsettiği müşterinin başına gelmedi. “Çoğu müşteri her tür çalışmayı durdurdu. Böylece eğitim tasarımcıları ya her şeyi “dijitalleştirdiler” ya da “uzaktan canlı” olarak verilecek (sanal eğitim) hale getirdiler.

Brendon Burchard ile 2020'yi Geri Kazanmak Üzerine

Salı, 08 Eylül 2020

Çok satan kitaplar listesinde yer alan High Performance Habits:How Extraordinary People Become That Way (Yüksek Performans Alışkanlıkları: Olağanüstü İnsanlar Nasıl Böyle Olurlar?) kitabının yazarı Brendon Buchard’a göre; liderlerin aynada kendilerine bakıp sorması gereken bir soru var: Uzaktan ve takım olarak çalışmalarına yardım edecek ve bizi 2020’den kurtaracak performans alışkanlıklarını çalışanlarıma kazandırıyor muyum?

Burchard; “Günümüzün çalkantılı pandemik dünyasında anahtar, ‘üstesinden gelme konuşması’ yapmaktan  ‘performans konuşması’ yapmaya  geçmektir,” diyor.

‘’Liderler, bu belirsiz zamanlarda ekiplerle doğal ve önemli ölçüde empati kurar. Ancak performans için bir çıta belirlemeyen empati ile performans için çıta belirleyen empati arasında fark vardır.” Ancak performans açısından üstünlük sağlamayan empati ile performans için üstünlük sağlayan empati arasında bir fark vardır. 2020'de ayakta kalabilmek ve bu dönemden 2021'yi yürütebilecek kadar güçlü çıkabilmek için performans eşiklerini çalışanlarımıza, liderlerimize ve ekiplerimize geri kazandırmalıyız.’’

Sonraki 18 Ay için Yeni Bir Plana mı İhtiyacınız Var?

Perşembe, 13 Ağustos 2020

Akredite Master Koç (MCC) Madeleine Blanchard, “Günümüzün tersyüz olan dünyasında, hepimiz açık hedeflere, şu an bulunduğumuz yerin doğru bir şekilde değerlendirilmesine ve ilerlemek için bir plana ihtiyaç duyarız,” diyor. Ancak herkesin hayatı COVID-19 ile bu kadar alt üst olmuşken, bu ciddi bir problem.
Blanchard, “Hepimiz COVID şuur kararması yaşadık. Hatta bazıları haftanın hangi günü olduğunu hatırlamakta zorlandılar. Çoğu için yaşam bulanıktı.” diyor.
“Benim için de durum farklı değil. California’da ilk sokağa çıkma yasağı başladığından bu yana her gün 'Bugün Aslında Dündü' (Ground Hog Day) filmindeki gibi birbirinin aynı ve bugün sanki Mart ayının 164’ü.”
“Ancak daha fazla bu halde devam edemeyiz. Belirsizlik ve bekleme oyunu; zihinsel, fiziksel ve duygusal açıdan bizim için kötü. 

Karşılıklı Konuşma Kapasitenizi Geliştirmek

Salı, 21 Temmuz 2020

Çok satan iş kitapları yazarı Craig Weber, “Baskı altındayken; yapıcı, öğrenme odaklı diyaloglar kurabilmek hele de şu anda çok kritik öneme sahip,” diyor. “Çok hızlı değişen dünyamızda herkes bu yeni bağlamda birlikte nasıl çalışılacağını bulmaya çalışıyor. Sanal bir ortamda birlikte nasıl çalışacağız? Müşterilerimize nasıl değerli hizmet sağlayabiliriz? Gelecek nelere gebe ve buna nasıl hazırlanabiliriz?”

Weber’e göre, işbirliğine dayanan öğrenme, işin geleceğinde kilit bir beceridir. Bu nedenle, öğrenme odaklı görüşmeleri ele almak hiç olmadığı kadar önemli. Hem kendi hem de takımlarımızın karşılıklı konuşma kapasitesini geliştirmeye odaklanmalıyız.

Değişimi Yönetirken Yüksek Katılımlı Yaklaşımı Kullanın

Çarşamba, 10 Haziran 2020

Sosyal mesafe nasıl, neye benzeyecek?” “Kime danışıldı?” “Performans hedeflerimiz buna uygun şekilde yeniden düzenlenecek mi?” “Ya çocuk bakımı imkanım yoksa?” “İşe dönmenin güvenli olduğundan emin olmak için ne tür önlemler alındı?”
 
Blanchard değişim uzmanı Judd Hoekstra, bu soruların, işlerini yeniden nasıl açacaklarını düşünen liderlerin dikkate alması gereken sorulardan bazıları olduğunu söylüyor.

Yeni Normalde Liderlik

Pazartesi, 18 Mayıs 2020

Çok satan iş kitapları yazarı Scott Blanchard, “Hem evde hem de iş yerinde değişim, hayatın kaçınılmaz bir gerçeği,” diyor. “Fakat asıl fark yaratan, bizim değişime nasıl tepki verdiğimizdir. Değişimi görmezden gelebilir, işlerin eski hali için ağıt yakabiliriz veya yeni gerçeklikle baş eder, sağlam bir zemin bulur ve devam edebiliriz,” diyor.
 
Blanchard, “Bir kurum için oradaki atmosferi liderler belirler ve insanlar da bu değişim zamanlarında liderlerinin kendilerine yol göstermesini beklerler,” diyor. 

Değişim Zamanlarında İnsanların Sahip Olduğu 5 Endişe

Pazar, 26 Nisan 2020

Değişim uzmanı Judd Hoekstra, "Endişe kelimesi ile aslında, insanların yanıtlanmamış sorularından bahsediyoruz. Liderler, bu yanıtlanmamış soruları ortaya çıkarıp onlara cevaplayabilirse insanlar da değişim sırasında çıkmaza girmezler," diyor. 

Zorlu Zamanlarda Kendinize Liderlik Etmek İçin 3 Strateji

Pazar, 19 Nisan 2020

COVID-19 salgını, ev ve iş hayatımızı birçok açıdan kökünden değiştirdi. The Ken Blanchard Companies’in Kişisel Liderlik programının ortak yaratıcısı ve motivasyon uzmanı Susan Fowler, “İlk gündemimiz kontrolü geri kazanmak,” diyor.

“Bu olağanüstü değişimler bir kontrol kaybı yaşamamıza yol açtı. Öyle ki; Covid-19 öncesi yaptıklarımızdan bazılarını yapamayacağımızı; yapmamıza gerek olmayan bazı şeyleri ise yapmak zorunda olduğumuzu söylediler. İşe gidemiyoruz, dışarı da çıkamıyoruz. Ailelerimiz ile kalmak zorundayız. Maske takmak zorundayız. İçeride kalmak zorundayız. Paketlerimizi yıkamak zorundayız. Kontrol kaybı, hemen her şeyi yapmak için ihtiyacımız olan pozitif enerjiyi kesen bir çeşit zayıflık ve acizlik hissine sebep oluyor.”

Sanal Ortamda Liderlik Etmek için 12 Yeni Alışkanlık

Cumartesi, 11 Nisan 2020

Sanal liderlik, yüz yüze liderlikle aynı yöneticilik becerilerini gerektirir. The Ken Blanchard Companies’in yeni Sanal Liderlik programının yaratıcılarından John Hester, bazı yöneticilerin yüz yüze durumlarda yeterince iyi liderlik yapmadıklarını söylüyor ve ekliyor, “Ancak çalışanlarla olan kişisel ilişkilerine güvendikleri için bu durum yanlarına kâr kalıyor.”

“Sanal liderlik yepyeni bir zihniyet gerektirir. Bağı nasıl korumalıyım? Güveni nasıl beslerim? Nasıl geribildirim alırım? Sadece Çalıştıklarını nasıl bilebilirim? gibi basit bir soru bile yeni bir strateji gerektirir.”

Online Çözümlerimiz ile Yanınızdayız!

Pazartesi, 30 Mart 2020

Günümüz Öğrenme Teknolojilerini Anlamlandırmak

Salı, 10 Mart 2020

Blanchard Çözüm Mimarı Ann Rollins, “Yeni teknolojiler her ay hızla değişiyor; yenileri geliyor,” diyor. “Bu sektör çok kalabalık ve hareketli. Çoğu tedarikçi, hem çözümlerini karşı tarafın anlayamayacağı şekilde sunuyor hem de anlaşılması güç bir takım vaatlerde bulunuyor.”

Rollins, bu belirsizliğin ve kaynak yetersizliğinin üstesinden gelmek için aşırı pahalı platformlarla ilgili koçluk yapmak, rehberlik etmek ve anlam yaratmak gerektiğini söylüyor. Kendisi, iki ayaklı bir yaklaşım öneriyor. İlki teknoloji seçeneklerini çok iyi ve net kavramak.
 

Öğrenme Yolculuklarını Tasarlarken Hem Neye Hem Kime Odaklanacağınızı Belirleyin

Perşembe, 13 Şubat 2020

The Ken Blanchard Companies'de çözüm mimarisi ve inovasyon stratejisinden sorumlu başkan yardımcısı Britney Cole'a göre, öğrenme ve gelişim profesyonelleri, öğrenme yolculukları hakkında konuştuğunda mikro veya makro yaklaşımları kastediyor olabilirler. 

2020 Liderlik Gelişimi Trendleri, Zorlukları ve Fırsatları

Cuma, 10 Ocak 2020

Şirketin yeni başkanı Scott Blanchard, “The Ken Blanchard Companies’in ‘2020 İnsan Kaynakları/Öğrenme ve Gelişim Trendleri Araştırması’ nın bize söylediği çok fazla şey var,” diyor. Blanchard’a göre asıl mesele, araştırmadan elde edilen verilerdeki liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi kalıplarının nasıl belirleneceğini ve bu kalıpların liderlik gelişimi çalışmalarını nasıl etkileyebileceğini kavramaktır.

2020 Liderlik, Öğrenme ve Yetenek Gelişim Trendleri

Çarşamba, 11 Aralık 2019

Bu webinarda, Blanchard Program Direktörü David Witt, The Ken Blanchard Companies’in 2020 İnsan Kaynakları/Öğrenme ve Gelişim Trendleri Anketi’nin sonuçlarını paylaşacak. Witt, Öğrenme ve Gelişim alanında ele alınmasını beklenen en önemli ve en yeni girişimi belirlemek için ankete 800 profesyonelin cevaplarını irdeleyecek.

2020 İK ve Öğrenme ve Gelişim Trendleri: 12 Uzman Tahmini 

Salı, 10 Aralık 2019

İK ve Öğrenme ve Gelişim uzmanları, değişen manzaranın (önümüzdeki süreçte) şimdiden yeni düşünce şekilleri ve stratejiler gerektireceğini düşünüyorlar. Bu yazımızda iş ortamında en yakın zamanda meydana gelmiş 12 tahmin ve söz konusu zorluklar ile doğru şekilde başa çıkmak için gerekli adımları sizlerle paylaşacağız.

Her bir trend ve tahmin, orijinal makalesi için bir link ile birlikte veriliyor. Tamamını okumak için bu linkleri kullanabilirsiniz. 12 numaralı trendten sonra ayrıntıları verilen ücretsiz 2020 İnsan Kaynakları/Öğrenme ve Gelişim Trendleri Anketi webinarında bizlere katılın! 800’den fazla insan kaynakları ve öğrenme ve gelişim profesyoneli 2020’deki bir numaralı girişimlerinin ne olacağını ve o konuda neler yapacaklarını paylaştı.

Liderlik Gelişimi Yatırımının Geri Dönüşünü (ROI) Kanıtlamak

Cuma, 15 Kasım 2019

Nissan global liderlik ve profesyonel gelişim dekanı Jim Irvine’a göre; liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyonellerinin Yatırımın Geri Dönüşü (ROI) çalışmasını yaparken karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, bu çalışmaya ‘yeni başlamak’tır.

Irvine, “Çoğu insan tıpkı bir akademik yazı hazırlıyormuş gibi titiz bir çalışma ortaya çıkarmaları gerektiğini zannediyor fakat aslında bu her zaman da gerekli değil,” diyor.

Günümüz Takımlarında Uyuşmazlıkları Çözmek için Karşılıklı Konuşma Kapasitesini Geliştirmek

Cuma, 25 Ekim 2019

Takımlar dört temel gelişim aşamasından geçerler. Bir takım; yeni başladığında Oryantasyon, Uyuşmazlıklar ortaya çıkmaya başladığında Hayal Kırıklığı, takım üyeleri birbirleriyle nasıl çalışacaklarını öğrenmeye başladıklarında Bütünleşme; etkili ve verimli bir şekilde amaç ve hedeflerine ulaşmaya başladıklarında ise Üretim aşamasındadır.

Çok satan iş kitapları yazarlarından yazar Craig Weber, yakın zamanda HR Grapevine’da yer alan makalesinde, “İçtenlik ve merakı dengeleyebilme becerisi özellikle de takım gelişiminin Hayal kırıklığı aşamasında çok önemlidir. Bu aşamada uyuşmazlık yüksek, yanlış anlaşılmalar yaygın ve takım uyumunu riske atma ihtimali her zamankinden çoktur,” diyor.
 

Uyuşmazlık, Belirsizlik ve Karar Verme: Takımları Yoldan Çıkaran En Önemli 3 Etken

Salı, 24 Eylül 2019

The Ken Blanchard Companies danışmanlık hizmetleri direktörü ve yeni Takım Liderliği programının ortak yazarlarından Lael Good’a göre, uyuşmazlık ve bununla etkin bir şekilde başa çıkamamak takımlarda işlerin raydan çıkmasına sebep olan üç önemli etkenden ilkidir.

Good, “Eğer konuyla ilgili bir eğitim alınmamışsa, insanlar uyuşmazlıkları çözerken başkalarının fikir ve görüşlerinin fark edilip dinlenmesine özen göstermeyebilirler. Bunun yerine, uyuşmazlığı kendi yarattıkları stratejiler ile ele alırlar,” diyor. 
 

Koçluk Becerilerini Yöneticilere Anlatırken Özen Gösterin

Pazartesi, 19 Ağustos 2019

Bir öğrenme ve gelişim profesyoneli olarak, koçluk davranışlarını yöneticilerinize nasıl tanıtmalısınız? 

The Ken Blanchard Companies koçluk hizmetleri direktörü Madeleine Blanchard,“Dikkatli ve özenlice!” diye yanıtlıyor.  Aksi halde “İyi giden bir şey bir anda raydan çıkabilir. 

Kendine Hizmet Eden, Kontrolcü Liderlerin Olumsuz Etkisi

Salı, 16 Temmuz 2019

İş yazarı ve yönetim danışmanı Scott Blanchard, çalışanlara göre gözlemlenebilir iki lider türü olduğunu söylüyor. 
“Çalışanlara göre liderleri; ya güven veren, arkalarını kollayan ya da onları pek önemsemeyen, kendini düşünen ve onlardan her an vazgeçebilirmiş gibi hissettiren biridir.”

Blanchard; yöneticilerin, çalışanları tarafından olumlu liderler olarak algılanmalarının çok önemli olduğunu söylüyor. Şirketler, yöneticilerin çalışan bağlılığını ve performansını baltalayacak şeyler yapmasına izin vermemeli ve özendirmemelidir.
 

Bir Start-up İşletmeden Olgunlaşmış Bir İşletmeye Kadar Etkin Liderlik: Gelişimin Dört Aşamasını Belirlemek

Perşembe, 13 Haziran 2019

Çok satan iş kitapları yazarı Ken Blanchard’a göre üst düzey liderler, performansı en iyi şekilde nasıl yöneteceklerini düşünmeden önce, şirketin gelişim düzeyini teşhis etmelidir.

Blanchard, yeni kurulmuş start-up işletmenin, büyüme sancıları çeken veya performansını korumaya çalışan olgun bir işletmeden çok farklı olduğunu açıklıyor.

İş Hayatında Dayanıklılık—Hayatta Kalmaya Değil Gelişime Odaklanın

Cuma, 17 Mayıs 2019

Ne zaman dayanıklılık konuşulsa, insanların aklına fırtınalı bir denizde kocaman dalgalara direnerek ışığını uzaktaki gemilere ulaştıran bir deniz feneri ya da hiçliğin ortasında, çorak bir düzlükte, rüzgârın eğip büktüğü, hayata tutunmaya çalışan bir ağaç gelir!
The Ken Blanchard Companies Kıdemli Araştırmacısı David Witt, “Evet, dayanıklılığın bir yönü bu, ancak günümüzün çalışma ortamlarını düşündüğümüzde pek de gerçekçi değil,” diyor.

“Bu görseller ofise asacağınız bir posterde harika görünebilir ama büyüyen bir organizasyon için pek de doğru bir portre sayılmaz. Aslına bakarsanız, oldukça kasvetli resimlerdir. İş hayatında dayanıklılık; gelişimle ilgilidir, hayatta kalma ile değil!”

Verimliliği Artırmak için Yeterliliğe ve Bağlılığa Odaklanın

Perşembe, 25 Nisan 2019

Çok satan kitapların yazarı Vicki Halsey’e göre, çoğu kişi olabildiğince sıkı çalıştığını söylüyor. “Halbuki iş yüküne ayak uyduramıyorlar. Artık günümüzde insanların daha çok değil daha akıllıca çalışmaları gerekiyor,” diyor.
 

Hedeflere Ulaşmak için Yönetici ve Çalışanların İş Birliği Yapmasına Yardım Etmenin 3 Yolu

Salı, 19 Mart 2019

Bir amaca odaklanmış, uyumlu ve bağlılığı yüksek çalışanların olduğu bir kurum mu yaratmak istiyorsunuz? The Ken Blanchard Companies kıdemli danışman ortaklarından ve kurumun Kişisel Liderlik eğitim programı yazarlarından Susan Fowler, “Yönetici ve çalışanların, performansta işbirliği yaklaşımını benimsediklerinden emin olun,” diyor.

Hedef Belirleme, Zihinsel Dayanıklılık ve Yöneticinin Rolü

Perşembe, 14 Şubat 2019

Çok satan kitapların yazarı Scott Blanchard'a göre, çalışanlarıyla hedef belirleme konusunda etkin olan yöneticiler, iki şeyi göz önüne alıyor:

• 
  

  Büyük resim—Bunu neden yapıyoruz ve yapmak neden önemli?

• 
  

  Kısa dönem—O büyük hedefe doğru ilerlemek için ne yapmalıyız?

Ken Blanchard ile Liderlikte Çıtayı Yükseltmek Üzerine

Perşembe, 10 Ocak 2019

Yeni, tamamıyla güncellenmiş, Ken Blanchard’ın çok satan kitaplarından “Liderlikte Çıtayı Yükseltmek”, geçtiğimiz ay raflarda yerini aldı. 

İlk kez 2006 yılında basılan kitap, Blanchard programlarından kilit kavramlarını özetleyerek 18 farklı yazarın en güçlü fikirlerini de içeriyordu. Bu geleneği sürdüren yeni baskı, 25 yazarın katkılarıyla, dört yeni bölüm içeriyor: Güven Oluşturma, Mentorluk, İş Birliği ve Kurumsal Liderlik. 

Kitabın baş yazarı Ken Blanchard, “Liderlik yaparken öncelikle hizmet etmeye odaklananların daha iyi birer lider olduğunu savunan hizmetkâr liderlik, kitabın çatısını oluşturuyor” diyor.

2019 Öğrenme ve Gelişim Trendleri —10 Uzman Görüşü

Pazartesi, 10 Aralık 2018

2019’a çok az bir zaman kaldı. Peki; liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyonellerini önümüzdeki yıl bekleyen en önemli konular neler?

10 sektör uzmanı, stratejileri etkileyecek bazı kilit trendleri belirledi. Kurumunuzda planladığınız eğitim girişimlerini nasıl etkileyebileceğini görmek için okumaya devam edin.

Her bir trende ilişkin makalelere erişmek için özet kısımların sonundaki bağlantılara tıklamayı unutmayın ve 2019 trendleri hakkındaki webinarımıza katılma fırsatını kaçırmayın. Webinar ayrıntılarını, 10. trend başlığından hemen sonra bulabilirsiniz!

Liderlik Eğitiminin Etkisini Ölçmek İçin 3 İpucu

Çarşamba, 21 Kasım 2018

Eğitim gerçekten de işe yarıyor mu?

Verizon’da ROI (Yatırımın Geri Dönüşü) uzmanı ve Measuring and Maximizing Training Impact: Bridging the Gap between Training and Business Results adlı kitabın yazarı Dr. Paul Leone  “Eğer biz liderlik, öğrenme ve gelişim profesyonelleri bu soruyu coşkulu bir evet ile yanıtlayamıyorsak, hepimizin başı dertte demektir!” diyor.

Hizmetkâr Liderlik Programı Oluştururken Nelere Dikkat Etmeli?

Pazartesi, 22 Ekim 2018

The Ken Blanchard Companies Uygulamalı Öğrenme Başkan Yardımcısı Vicki Halsey, “Hizmetkâr Liderlik programı oluşturmak; hizmetkâr liderin tutumunu, becerilerini ve davranışlarını belirlemekle başlar. Neyi nasıl öğreteceğinize karar verdiğinizde elinizdeki eğitim modüllerine ve eklemeniz gerekebileceklere bakmalısınız.” diyor.

Terfi Alan veya Yeni Bir Göreve Getirilen Liderlere Koçluk Sağlamayı Unutmayın

Çarşamba, 19 Eylül 2018

Kurumsal İcra Kurulu (Corporate Executive Board)’ un yaptığı bir araştırmaya göre, yöneticiliğe getirilenlerin %50 ila %70’i bu göreve başladıktan sonra 18 ay içinde başarısız oluyor. Göreve başlama şekli ister terfi, ister başka bir firmadan transfer edilmesi olsun, sonuç hep aynı.

Hizmetkâr Liderlik: Yeni Bir Liderlik Modelinin Zamanı Geldi

Cuma, 17 Ağustos 2018

Pek çok lider liderliği yalnızca güç ve kontrol olarak düşünür. Ken Blanchard ise “Liderlik için daha iyi bir yol var. Hizmet etmeyi ve liderlik etmeyi eşit parçalar halinde birleştiren bir yol. Bu yaklaşım, özel bir lider gerektirir: Hizmetkâr lider.

Tüm Yöneticilerin Uzmanlaşması Gereken 3 Görüşme

Salı, 24 Temmuz 2018

The Ken Blanchard Companies üst düzey danışma ortağı Ann Philips’e göre, yöneticilerin, bağlı çalışanları ile  yaptıkları görüşmeler yeterince kaliteli değil. Bu durum performans ve morali olumsuz etkiliyor.

Phillips, “Yönetici ile bağlı çalışan arasındaki etkin iletişimin bir parçasını zihniyet, diğerini ise beceriler oluşturur. Yönetici etkin görüşmelerin nasıl yapılacağını bilmiyorsa ve konuyu da pek önemsemiyorsa, bu görüşmeleri yapmaya zamanı olmadığına kendini inandırır.” diyor.

Kurumunuz için Hizmetkâr Liderlik Eğitim Programı Hazırlarken Dikkat Etmeniz Gerekenler

Salı, 24 Temmuz 2018

The Ken Blanchard Companies’de üst düzey danışman ortağı Bob Freytag, Hizmetkâr Liderlik zihniyetini, bir eğitim programına ve belirli bir takım becerilere dönüştürmenin gerçekten çok zor olduğunu söylüyor.

“Hizmetkâr Liderlik ile ilgili çalışmalarınızı, bir eğitim programı olarak değil, yavaş yavaş oluşan bir varoluş biçimi olarak ele almalısınız. Bu; işe alım uygulamalarını, vizyonu ve değerler çalışmasını kapsayan, liderlerin çalışanlarıyla daha derin ve güvenilir ilişkiler kurmasına izin veren becerileri öğreterek cesaretlendiren, yavaş ve tutarlı bir yaklaşımdır." 

Yönetici Desteği Olmadan Bir Hizmet Kültürü Yaratamazsınız

Çarşamba, 16 Mayıs 2018

Legendary Service:The Key is to Care (Efsanevi Hizmet: Kilit Nokta Önemsemektir) kitabının yazarlarından Vicki Halsey, “Yöneticilerin bir hizmet kültürü yaratırken kilit rol oynadıklarını unutmayın” diyor. “Hizmet Vizyonunu, ilk kademe çalışanlar için hedeflere ve görevlere dönüştürmek, liderlerin sorumluluğudur.”

Halsey, The Ken Blanchard Companies’in amiral gemisi konumundaki SLII^® programı ile yeni çıkan Efsanevi Hizmet programı arasındaki bazı doğal bağlantılara dikkat çekiyor:

Açık hedefler belirleyin. Halsey, “Hedef Belirlemek hem Efsanevi Hizmet hem de SLII programlarının temel unsurlarından biridir. Biz hem kurumsal hem de bireysel düzeyde tüm iyi performansların açık hedefler belirleyerek başladığına inanıyoruz. Efsanevi Hizmet eğitiminde, hem kurum ve hem de kişisel hizmet vizyonunun olması gerektiğini öğretiyoruz. Bu vizyon, kime nasıl hizmet ettiğinizi ve müşteriye olan faydasını açıklar. SLII eğitiminde katılımcılar, hizmet vizyonu gibi kurumsal hedefleri, ilham veren anlamlı bireysel hedef ve görevlere çevirmeyi öğrenirler.” diyor.

Müşteri Hizmetleri Puanlarını Yükseltmek için Ne Yapmalı?

Perşembe, 19 Nisan 2018

The Ken Blanchard Companies’in yeni Efsanevî Hizmet programının ortak yazarlarından Kathy Cuff, müşteri hizmetleri denetimini birçok olayın tetikleyebileceği söylüyor.

“Şirketler, en çok da hizmet kültürü yaratmaya çalıştıkları zaman, müşteri hizmetleri işleyişini gözden geçirmeye ihtiyaç duyarlar. Çünkü büyüdüklerinde, birleşme-devralma gibi bir durum yaşandığında şirket içinde yaygın ve istikrarlı bir kültür olduğundan emin olmak isterler.

Başka bir sebep de yıllık müşteri hizmetleri araştırması olabilir.

Alanında Uzman 20 Lider ile Hizmetkâr Liderlik Üzerine

Pazartesi, 19 Mart 2018

Geçtiğimiz günlerde Ken Blanchard ve Renee Broadwell’in kitabına katkıda bulunan 20 lideri “Hizmetkâr Liderlik’i Hayata Geçirmek” web etkinliğinde bir araya getirdik. Böylece liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi  alanında 3200 profesyonel, onların deneyimlerini dinleme fırsatı yakaladı.  

Hizmetkâr Liderlik’i Hayata Geçirmek: Olağanüstü İlişkilere ve Sonuçlara Nasıl Ulaşırsınız kitabı Hizmetkâr Liderlik ilkelerini ve günümüz kurumlarına nasıl uygulanacağını anlatan 44 kısa makaleden oluşuyor.

Hizmetkar Liderlik Zihniyeti ve Becerileri

Cuma, 23 Şubat 2018

Kitapları en çok satanlar listesine giren Ken Blanchard, “Hizmetkar Liderlik zihniyeti kendinizden çok başkalarına odaklanmakla ilgilidir.” diyor. Blanchard, Hizmetkar Liderliği Hayata Geçirmek  adındaki yeni kitabı için araştırma yaparken başkalarına odaklanan yaklaşımı benimseyen liderlerin ihtiyaç duyduğu zihniyeti ve becerileri inceleme fırsatı yakaladı. “Hizmetkar Liderlik zihniyeti, hizmetkâr liderliğin iki yüzü olduğunu kabul etmektir.  Bir yüzünde Liderlik vardır; vizyon, yön ve hedefler yer alır. Herkesin, nereye gittiğinizi ve ne başarmaya çalıştığınızı bilmeye ihtiyacı vardır.” diye açıklıyor.

Hizmetkâr Liderliği Hayata Geçirmek

Cuma, 26 Ocak 2018

Ken Blanchard’a bırakmak istediği miras sorulduğunda, bunun “Hizmetkâr Liderlik” yaklaşımı olduğunu söyler.

The Ken Blanchard Companies’in ana liderlik programı SLII^®’yu veya Bir Dakika Yöneticisi kitabını söylemesini bekleyenler bu cevaba çok şaşırır.

Blanchard, bu program ve kitaptaki kavramların dünya çapında gördüğü ilgiden çok gurur duymaktadır. Ancak son on yılda,  önemli bir gerçeği fark ettiğini söylemektedir. Bu kavramlar, “hizmetkâr liderlik” yaklaşımının hayata geçirilmesi ile ilgili örneklerdir. İşte bu nedenle dünya çapında kabul görmüşlerdir.

Blanchard, “Güçlü liderliğe ve sonuçlara ulaşmanın tek yolu hizmetkâr liderliktir” demektedir.

Eğitimin Etkisini Ölçün

Perşembe, 28 Aralık 2017

İK ve Öğrenme ve Gelişim departmanlarında çalışanlar, finans departmanına ve/veya üst yönetime eğitim bütçesini  sunmanın nasıl bir şey olduğunu bilirler. Eğitimin kuruma bir değer katmayacağına inanan yöneticiler şüpheci bir ifade ile kollarını bağlamış bir şekilde otururlar.

Yatırımın Geri Dönüşü konusunda Verizon'da kıdemli danışmanlık yapan ve Measuring and Maximizing Training Impact (Eğitimin Etkisini Ölçmek ve En Düzeye Ulaştırmak) kitabının yazarı Paul Leone, bunun doğru olmadığını söylüyor. Leoni’nin tecrübesine göre eğer harcanan paranın bir dönüşü olduğu gösterilebiliyorsa finans/mali yetkililer oldukça anlayışlı oluyorlar/olabiliyorlar.

Leone, “Üst düzey yetkililer ve yöneticiler sadece harcanan paranın doğru bir şekilde harcandığını/doğru yere harcandığından emin olmak ister. Tabii ki amaçları teklifi hemen redetmet değildir. İyi bir sonuç elde edilecekse, eğitim projesini hayata geçirmek, herkesin yararınadır.”

“İK,  öğrenme ve gelişim profesyonellerinin anlaması gereken en önemli nokta şudur. Yönetime varsayımlara bağlı bir teklifle giden sadece onlar değildir. En somut projeler bile  en iyi tahmin senaryolarına göre oluşturulur.”

Liderlik Eğitimlerinin Gerekçesini Açıklarken Karşılaştığınız Üç Zorluk

Perşembe, 28 Aralık 2017

Üst düzey yöneticiler, içgüdüsel olarak bir kurumdaki liderlik kalitesinin kurumun performansını etkilediğini bilir. Ancak liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyonelleri bütçelendirme sürecini aşmak istiyorlarsa eğitim projesi için gerekçe hazırlamalıdır.

Öğrenme ve Gelişim profesyonellerinin karşılaştığı üç büyük zorluk ve her birini başarıyla ele almak için önerilen kaynaklar şunlardır:

Teklifinize Güvenilir Rakamlar Eklemek. Karşılaşılan ilk zorluk, liderlik davranışlarında elde edilen iyileşmenin toplam sonuçlara etkisini nasıl ölçüp sayısal veriye dönüştüreceksiniz. Measuring and Maximizing Training Impact yazarı Paul Leaone, odaklanılması gereken üç alan olduğunu ifade ediyor: “Gelir yaratan, maliyet düşüren ve gelecek masraflardan kaçınan performans göstergelerine odaklanın.”

Ölçme programları liderlerin etkinliğini artırmak için tasarlanırken, Leone uygulayıcılara önemli bir hatırlatma yapıyor: söz konusu yönetici bağlı çalışanlarının gelişimine odaklanması gereklidir.

Eğitim Bütçenizi CFO'ya Sunmak

Salı, 24 Ekim 2017

Kurumların, liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi uzmanları, CFO ile görüşürken bazen zorlanır. CFO’lar zor sorular sorar ve önerilen eğitim programının firmaya nasıl katkı sağlayacağını elle tutulur örneklerle görmek ister. Ken Blanchard Companies CFO’su Craig Spitz, “Bu durum aslında illa ki ‘düşmanca bir tavır’ anlamına gelmeyebilir.” diyor.

Spitz, “CFO’lar şirketin mali varlığının koruyucusu olarak soru sorarlar. Öğrenme ve gelişim profesyonelleri, bütçeyi,  eğitim programının modeli ve tutarı ile birlikte hazırlar. Aslında yapılan noktaları birleştirmektir. CFO’lar bütçe sürecinde bu tür bilgileri almayı severler çünkü bu işlerini kolaylaştırır.” diyor.

“Noktaları birleştirmek özellikle de eğitim gibi isteğe bağlı bütçe kalemlerinde oldukça önemlidir.”

Liderliğe Ortaklık Olarak Yaklaşın

Pazartesi, 25 Eylül 2017

Liderlik sorumluluğu yalnızca mevki gücü olan kişinin üzerinde olmamalıdır. The Ken Blanchard Companies’in yeniden tasarlanan Kişisel Liderlik programının yaratıcılarından Susan Fowler’a göre liderlik, daha çok bir ortaklık olmalıdır.

Fowler,“Liderliği madalyonun iki yüzü olarak değerlendirmeliyiz. Daha nitelikli bir çalışma deneyimine sahip olmak için, liderleri en iyi şekilde takip etmeliyiz. Kurumlarda bazı insanlar bu gerçeğin farkında değiller. Daha iyi yönetebilmeleri için liderleri yönlendirmiyorlar. İşi yerine getirebilmelerini sağlayacak gereksinimleri karşılaması için liderlere yardım etmiyorlar.

“Sonuçta liderler çalışanların neye ihtiyacı olduğunu tahmin etmek zorunda kalıyor ve genellikle doğru tahmin edemiyorlar. Bağlı çalışanlar, başarmak için neye ihtiyaç duyduklarını bilme ve bunu yöneticileri ile konuşma sorumluluğunu almalıdır.”

Liderlik Gelişimi Programının Kurum İçinde Sahiplenilmesini Sağlayın

Perşembe, 17 Ağustos 2017

Liderlik, öğrenme ve yetenek gelişimi profesyonellerinin karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, şirket yöneticilerine yeni bir eğitim başlatmayı teklif ederken bunun yaratacağı mali etki konusunda onları ikna etmektir.

Olumlu etki doğru bir şekilde aktarılmazsa, yönetici bu teklifin işleri aksatacağını, fazla pahalı olduğunu veya zaman kaybı olacağını düşünerek büyük olasılıkla onaylamaz.

The Ken Blanchard Companies, 200’den fazla kurumun bir analizini yaptı. Bu analize göre, standart bir işletmede liderlik becerilerinin gelişiminin gecikmesi bir yılda, yıllık satış gelirlerinin yüzde 7’si kadar bir maliyete sebep olur. Bu rakamı milyon dolarlarla ifade etmek mümkün. Kötü liderlik davranışları sadece yıldız çalışanların kaybedilmesine yol açmaz, aynı zamanda firmada kalan kişilerin de iş tutkularını ve verimliliklerinin düşmesine de sebep olur.

Güven Zedelendiğinde Onu Yeniden Kurmanın 3 Altın Kuralı

Cuma, 21 Temmuz 2017

Birkaç yıl önce bir Perşembe günü ofise gelirken, o sabah ekiple gerçekleştireceğimiz toplantının gündemini kafamda oluşturmaya çalışıyordum. Birden o günün 1 Nisan olduğunu hatırladım. Şaka yapmayı seven biri olarak hemen ekibe yapabileceğim bir şaka düşünmeye başladım. Aklıma gelen tek fikir ise onlara istifa ettiğimi söylemekti. Düşünmüştüm ki herkes hemen şaka yaptığımı anlayacak, ardından bol bol güleceğiz ve günümüze eğlenceli bir şekilde devam edeceğiz. Fakat, yanılmışım…

Lider Doğulur mu, Olunur mu?

Perşembe, 13 Temmuz 2017

“The Ken Blanchard Companies Başkan Yardımcısı Scott Blanchard’ın sektör profesyonellerine yaptığı konuşmanın ana fikri şuydu: "İnsanlar güçlü bir lider olarak doğmaz, eğitimle güçlü birer lidere dönüşürler."

Blanchard, yöneticilerin büyük çoğunluğunun yöneticiliklerinin onuncu yılından sonra gerekli eğitimleri alabildiğini ortaya koyan araştırmaya dikkat çekiyor.

Blanchard, “Etkileri hem kişisel hem de kurumsal açıdan zarar verici. Yeni yöneticilerin yüzde 60’ından fazlası ilk iki yıllarında ya düşük performans sergiliyor ya da başarısız oluyor. Gerekli eğitimleri almadan bu ilk iki yıllık süreci atlatanlar ise kırması zor bazı alışkanlıklar ediniyorlar. Bu alışkanlıklar da ileriki yıllarda kendi gelişimlerini engelliyor.” diyor. Sadece Amerika’da, her yıl iki milyonu aşkın kişi liderlik serüvenine başlıyor ve Blanchard’a göre sadece bu bile kurumların (yönetim) eğitimlerini çok daha fazla ciddiye almaları için yeterince güçlü bir sebep oluşturuyor.

Çalışanları güvenilen birer yöneticiye dönüştürmek için güçlü ve etkili eğitim programları hazırlamak çok önemlidir. Bir yönetici olarak bağlı çalışanınızın ne yaptığı ve bir yere kadar da ne hissettiği, (özellikle de  işe ve şirkete  bağlılığı)  sizin sorumluluğunuzdadır.  

Blanchard, “Bazı kişiler doğuştan etkileme ve iletişim becerilerine sahip olabilirler. Ancak her yönetici ihtiyaç duyduğu bu becerileri öğrenip geliştirebilir.” diyor.

“Bazıları doğuştan başkaları ile nasıl iş birliği içinde çalışacağını ve uyum kuracağını bilir. Diğerleri ise henüz bu konularda onlar kadar gelişmemiş oldukları halde, liderlik rolü üstlenirler. Eğer yönetici olarak başarılı olmak istiyorsanız, mutlaka bir sisteme ihtiyacınız var. Bu sistem de herkesin fayda göreceği bir sistem.”

Liderlik Gelişimi: İki Yönlü Ortaklık Yaklaşımı.

Cuma, 16 Haziran 2017

Yönetici ve çalışanların şirket hedeflerini gerçekleştirmek için omuz omuza verdiği ortaklık biçiminde yürüyen liderlik en iyisidir.Hem yöneticilerin hem çalışanların hedef belirleme, teşhis ve uyum becerilerinin güçlü olması gerekir. Ancak kıdemli danışman ortak Susan Fowler’a göre çoğu kurum ortaklık denkleminin yalnızca yarısına odaklanır.

“İki ya da üç bağlı çalışanın performansını yönetmek yeterince zordur, ancak yedi veya daha fazla çalışanı olan bir yönetici için çalışanların başarmak için ihtiyaçlarını yöneticiden talep etmesi çok önemlidir.”

Hedef belirleme, ihtiyacınız olan yönlendirme ve desteğin miktarını belirleme ve belirli bir liderlik stilini talep etme Kişisel Liderlik programımızın kilit bileşenleridir. Yeni program SLII Modeli’ni kişisel liderin gözünden öğretir.

Fowler,“Niyetimiz, yöneticisinin kullandığı SLII modeline paralel bir anlayışı çalışana yani kişisel lidere kazandırmaktır. Böylece gerçek bir ortaklık kurulabilir. İnsanlar aynı dili konuştuğunda ortaya çıkan kıvılcım, güçlü sonuçların alınmasını sağlar.” diyor.

Aşağıdan Yukarıya İşleyen ve Başarılı Liderlik Yaklaşımı

Perşembe, 25 Mayıs 2017

The Ken Blanchard Companies’de Kıdemli Danışman Ortak Susan Fowler, “Çalışanlarınız potansiyellerini tam olarak ortaya koyamazsa, kurumunuz da koyamaz.” diyor. “Sonuç her zaman ilk kademeye bağlıdır.”

“Araştırmalar gösteriyor ki; ilk kademe çalışanlar işletme bünyesinde ortaya koyduğunuz tüm çalışmaların temelini oluşturur. İster bir değişim girişiminde bulunuyor olun ister yeni bir müşteri hizmetleri programını başlatacak olun onlar bu işin merkezindedirler.  Yürürlüğe koyduğunuz çalışmanın başarılı olması bu kişisel liderlere bağlıdır.”

Öğrenme-gelişim profesyonelleri, çalışanlara kişisel liderlik anlayışını ve becerilerini kazandırırsa, üretken, inovatif, kurum için iyi sonuçlar almaya çalışan sağlıklı ve yetkilendirilmiş bir iş gücü yaratırlar.

The Ken Blanchard’ın Yeni Kişisel Liderlik programının öğrenme tasarımını geliştirirken, Fowler öncelikle bu anlayışı ele alarak başladı—Varsayılan Sınırlamaları Aşmak, Güç Noktalarını Harekete Geçirmek ve Proaktif olmak. Bu anlayış, kişisel liderliğin yararlarını anlamadan bir eğitime gelen çoğu çalışan için ciddi bir perspektif değişimidir.

“Kişisel liderlik eğitimimiz çalışanların inisiyatif alması ve başarılı olması için sorumluluğu üstlenmesini sağlayan becerileri öğretir. Örneğin, proaktif bir biçimde hedefleri açıklığa kavuştururlar ve ihtiyaçları olan yönlendirme ve desteği bulurlar.”

Çok Yoğun Etkileşimli Bir İş Ortamında İletişim

Pazartesi, 24 Nisan 2017

Günümüz iş dünyasında mesaimizi hemen o an yapılması gereken işler şekillendiriyor. Üstelik güven ve iletişime odaklanmak yerine her geçen gün, daha fazla meseleye hızla cevap vermek daha önemli hale geliyor.)

The Ken Blanchard Companies Kurucu Ortağı ve Liderlik Uzmanı Pat Zigarmi, “Bugünlerde birbirimizin söylediklerini çok az duyuyoruz. İletişim tek taraflı bir dizi mesajlaşmadan ibaret. Bu mesajlaşma adeta amaçsızca pinpon oynamaya benziyor. Hedefler, öncelikler, rollerin açıklığa kavuşturulması, zamanlama ve yöneticiden beklenen diğer güçlü direktif verici davranışlardan birini düşünerek mesajlaşmaları sınıflandırmaya kalktığınızda bunu başarmanız neredeyse imkansız hale geliyor). Dinleme, kendi problemlerini çözmesini kolaylaştırma, seçenekleri keşfetme gibi destekleyici liderlik davranışlarına ise çok daha az zaman ayrılmaktadır.”

Zigarmi’nin açıklamasına göre bir talebin gerekçesi veya aciliyeti bilinmediğinde insanların tepkisel olmaktan başka seçeneği kalmıyor ve aslına bakarsanız bu gerçek bir iletişim değil.

“Kısa, talep odaklı iletişim biçimi, gelişime odaklanmış daha uzun görüşmelerin yapılmasını engeller. Bu tür iletişim anlıktır ve mentorlük, anlamlı geribildirim, başarıların fark ve takdir edilmesi için fırsat yoktur.”

Liderlik Gelişimi Programınızı Güçlendirmek İçin Koçluk ve Güveni Programınıza Dahil Edin

Cuma, 24 Mart 2017

The Ken Blanchard Companies’in SLII liderlik modeli otuz yılı aşkın süredir milyonlarca yönetici tarafından uygulanmaktadır. Şirketin Yönetimden Sorumlu Başkan Yardımcısı Scott Blanchard, liderlik gelişiminin burada bitmediğini vurguluyor.

“SLII yöneticilere açık hedefler belirlemeyi, gelişim seviyelerini teşhis etmeyi ve doğru liderlik stilini tespit etmeyi öğreten bir modeldir. Böylece yöneticiler çalışanların potansiyelini ortaya çıkarabilir. Model, yönetmek için temel bir çerçeve sunar.”

Blanchard, SLII eğitimini almış ve beceri gelişiminde bir sonraki aşamaya geçmeyi düşünen liderlere yardım etmek için Koçluk ve Güven modüllerini öneriyor.

“Özellikle, liderlerin daha derinlemesine anlamak istedikleri iki stilin Koçluk Edici ve Destekleyici liderlik stilleri olduğunu tespit ettik.  Yaptığımız araştırmalarda gördük ki; Kendilerine bağlı çalışan kişilerin gelişim düzeyi ile uyumlu liderlik sağlamak isteyen liderler, zamanlarının yüzde 75’inde bu iki stili kullanıyor.”

Bir Lider Gibi Nasıl Değerlendirir,Özür Diler ve Hareket Edersiniz?

Perşembe, 23 Şubat 2017

Üst düzey yöneticiliğe yükselen kişilerin karşılaştığı en büyük zorluk öz farkındalığın yetersiz olmasıdır.  Koçluk Uzmanı, Madeleine Blanchard, bir lider olarak her zaman davranışlarınızla örnek olmalısınız.” diyor. “ Ne yazık ki; bir liderin öz farkındalığı düşükse, aldığı dürüst geribildirimlerin kalitesi de hızla düşer.

 “Bir lider, başta mevki gücü olmak üzere gücünü artırır ve kullanırsa, kurumdaki çalışanların ona verdikleri geribildirimler değişir. Artık aldığı geribildirimler daha pozitiftir.  Patronun yaptığı espriler hep komik bulunur ve fikirleri hep olağanüstüdür. İnsanlar yöneticinin gücünü öyle kabullenir ki; yönetici için gerçeği çarpıtırlar ve her şey çok iyiymiş gibi gösterirler. O da gerçekleri öğrenemez.  

Randy Conley, “Bu durum, özellikle de iletişim ve güven konularında yöneticinin körleşmesine yol açar.” diyor. The Ken Blanchard Companies Güven Uygulama lideri Conley, liderlerin bu konuda zorlandıklarını ifade ediyor. Liderler; özellikle de başkalarıyla nasıl iletişim kurduklarının farkında değiller.

Liderleriniz Güvenilir Mi?

Cuma, 27 Ocak 2017

Güven, günümüzde kurumlarda dikkate alınması gereken sıkıntılı meselelerden biridir. Her ne kadar güvenilir olmak önemli bir yönetim becerisi ise de gerçek liderlerin bu alanda yetersiz kaldığını göstermektedir. Tolero Solutions’a göre, çalışanların yüzde 45’i lidere duyulan güven eksikliğinin iş performansını en çok etkileyen sorun olduğunu ifade etmektedir. The Ken Blanchard Companies tarafından yayımlanan  İki yeni araştırma  öğrenme ve gelişim üzerine liderlik yapan kişilerin kurumlarında ki güven düzeyini artırmak için kullanabilecekleri bazı stratejileri göstermektedir. Çalışma, 1800 kişinin katıldığı bir anketin sonuçlarından yola çıkarak koçluk ve güven davranışları ile çalışanların niyetleri arasındaki ilişkiyi inceledi. 

Hizmet Eden Liderler Çalışanları Yıl Boyunca Başarıya Hazırlar

Cuma, 23 Aralık 2016

Liderseniz, yıl boyunca kurumunuzun başarısına katkıda bulunan insanları kutlamak ve onlara teşekkür etmek için  yıl sonu tam bir fırsattır.

Ancak, cesaretlendirme ve başarının tanınması yılda bir kez olmamalıdır. Bir Dakika Yöneticisi ve Liderlikte Çıtayı Yükseltmek kitaplarının yazarlarından, yönetim uzmanı Ken Blanchard’a göre, liderler bu zihniyete daima sahip olmalıdır. En etkin liderler, çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak için onlara hizmet vermeye odaklanan liderlerdir.  

Her kademeden tüm liderler hizmet eden birer lider olduğunda kurum en iyi şekilde işler. Blanchard, “En iyi liderler kurumsal piramidi tersine çevirirler böylece kendileri yapının en altında yer alır ve üstte yer alan çalışanlarına hizmet ederler. Liderler destek olur, engelleri ortadan kaldırır ve motive ederler. Çalışanlarına hizmet için hazır bulunurlar böylece çalışanlar da müşterilere daha iyi hizmet verebilir.” diyor.

Blanchard, hizmet eden lider kavramını açıkladığında yöneticiler ilk başta çok şaşırmaktadır. “Liderler dinî bir hareketi betimlediğimi veya hapishaneyi mahkumların işletmesini savunduğumu zanneder. Oysa demek istediğim bir kurumu  yönetirken dikkate alınması  gereken iki yön vardır. İlki stratejiktir. Lider Vizyonu ve yönü belirler.  Bu Hizmet eden liderin,  liderlik yönüdür. Çoğu lider bu yöne aşinadır ve bu konuda rahattır.

“Ancak kurumsal stratejiler belirlendiğinde, liderlerin yeni bir rolü vardır. Bu rol operasyoneldir: Stratejiyi hayata geçirecek insanları desteklemek. Liderler; bağlı çalışanlar ile oturur, planları açıklar, engelleri tanımlar ve işi yerine getirmek için kaynakları bir araya getirirler. Hizmet eden liderliğin hizmet eden yönü budur.”

Liderliğinizi Yaptığınız Görüşmeler ile Geliştirin

Perşembe, 17 Kasım 2016

Blanchard, 27 yıllık çalışması boyunca her kademeden yöneticilerle çalışmış her türlü kötü iletişim alışkanlıklarını görmüştü. Öyle ki, bu alışkanlıklara sahip liderler, çalışanlarının en iyi yönlerini ortaya çıkaracak türde görüşmeleri yapamaz.

“CFO olan çok zeki ve başarılı bir danışanım daha var. İnsanlarla ne zaman konuşsa gözlerini devirir. Bu yüzden ona ‘Sence insanlar seni görmüyor olsa bile gözlerini devirdiğini anlamıyor mu?’ diye sordum. Haklı olduğumu bildiği için o kadar öfkelendi ki….”

The Ken Blanchard Companies’in Koçluk Hizmetleri Bölümünün başında olan Blanchard, 120 koçu izliyor. Kötü iletişim alışkanlıklarını tanımlamanın ve ele almanın onları ne kadar meşgul ettiğini görüyor.

“Koçluk Hizmetlerimizi başlattığımız günden bu yana 15,000 üzerinde liderle çalıştık. İşimizin büyük bölümünde, insanların doğal eğilimlerinin ve alışkanlıklarının etkisini anlamasına ve iletişim becerilerini güçlendirmesine yardım ediyoruz.”

Blanchard öncelikle işin temeline odaklanarak liderlerin hedef belirleme, dinleme ve geribildirim becerileri üzerine yoğunlaşması gerektiğini söylüyor.

Toplam Performans Yönetimi Sisteminizi Gözden Geçirin

Çarşamba, 19 Ekim 2016

The Ken Blanchard Başkan Yardımcısı Scott Blanchard “İnsanlar, performans değerlendirmesi sırasında kendilerine daha önce iletilmesi gereken bilgileri ilk kez duyduklarında şaşırır. Bu bilgiler kendilerine daha önce ya hiç aktarılmamıştır ya da gereken önem verilerek aktarılmamıştır. Sonuçta tuzağa düştüklerini hissederler” diyor.

Blanchard böyle yapılan performans değerlendirmelerinin değer katmadığını ifade ediyor.

“İnsanlar performans değerlendirmelerine ayrılan zamana ve bunun karşısında alınan yarara baktıklarında iyi işleyen bir modelmiş gibi görünmez.”

Dolayısıyla, süreci gözden geçirir, yeniden yapılandırır veya tamamen bırakırlar.

Blancard, değerlendirme sürecinin gözden geçirilmesi gereken iki yönü olduğunu belirtiyor. Bunlardan ilki performans değerlendirmelerinin prim, zam gibi unsurlara bağlı olmasıdır.  Blanchard’a göre bu durum hem yönetici hem çalışan için zor ve sıkıntılı bir dinamik yaratır.

“İnsanlar konuştukları konunun ücrete yansıyacağını bilirse işler karmaşıklaşır. Keşke performans görüşmesi ile ücret görüşmesini ayırmak mümkün olsa.”

Blanchard Performans Görüşmelerinde değişmesi gereken ikinci unsurun zamanlama olduğunu söylüyor.

Yeni Yöneticiler İhtiyaçları Olan Eğitimi Alamıyor

Çarşamba, 21 Eylül 2016

İlk liderlik görevlerine adım atarken yeni yöneticiler sorunlu bir süreçten geçer. CEB tarafından yapılan araştırmaya göre ilk kez yöneticilik yapanların yüzde 60’tan fazlası yetersiz performans göstermekte veya işlerinin ilk iki yılında başarısız olmaktadır. Daha kötüsü Harvard profesörü Linda Hill’in yaptığı araştırma ortaya koyuyor ki; zayıf liderlik alışkanlıkları yöneticiliğin ilk yıllarında edinilir ve bu alışkanlıklar kariyerleri süresince yöneticilere köstek olur. 

The Ken Blanchard Companies Başkanı ve “Yeni Yöneticiler için Temel Beceriler” programının yazarlarından Scott Blanchard, “Yalnızca ABD’de her yıl yaklaşık iki milyon Y kuşağı çalışan ilk liderlik rollerine adım atıyor ve bizim yeni yöneticileri ilk liderlik deneyimlerine daha iyi hazırlamamız gerekiyor.” diyor.

“Yeni bir jenerasyon kariyerlerinde ilerliyor ancak ilk kez yöneticilik yapacakların kilit alanlarda ihtiyaç duydukları eğitimi almadıklarını tespit ettik. Bu alanlara iletişim becerileri, yönetici rolüne geçiş ve kişilerarası beceriler de giriyor. Bununla birlikte, hedeflerin nasıl belirleneceği ve başkalarının nasıl yönlendirileceği konularında da yardım almıyorlar. Özellikle de daha önce eş düzey iş arkadaşı oldukları kişileri yönlendirme söz konusu olduğunda zorluk yaşıyorlar. Yaptığımız araştırma, yeni yöneticilerin yalnızca yüzde 39’unun eğitim aldığını söylüyor. Üstelik yalnızca yüzde 34’ü mentörlük aldığını belirtirken sadece yüzde 31’i koçluk aldığını bildiriyor.  Sonuç olarak anket yaptığımız kişilerin yarıdan fazlası ilk yöneticilik rollerine hazır olmadıklarını ifade ediyor.”

İş Yerinde Daha Derin Bağ Kurmak

Çarşamba, 17 Ağustos 2016

İnsanlarla daha derin bağ kurmak istiyorsanız kendinizi ortaya koymalısınız. Joni Wickline’a göre, “Liderlik Bakış Açınızı Paylaşmak” bunu yapmanın en güçlü yollarından biridir.

“Liderlik Bakış Açınız, sizi şekillendiren olaylar ve insanlarla ilgilidir. Aynı zamanda değerlerinizi, inançlarınızı ve bir lider olarak sizi nelerin yönlendirdiğini anlatır.”

Pek çok kişi için Liderlik Bakış Açısı, duygusal bir yolculuktur. Ancak, pek çok lidere paylaşma şansı verildiğinde bu konuda riske girmek istemez.

“Liderlik Bakış Açınızın bazı yönlerini paylaşmak zordur çünkü oldukça kişiseldir.  Kendinize ve başkalarına dair beklentilerinizi şekillendiren, sizi siz yapan tüm insanlar, deneyimler ve değerler hakkında konuşmak, endişe verici olabilir. Ancak paylaşmak, çalışanlarınızla aranızdaki ilişkiyi derinleştirir.  İnsanlar hem insan olarak hem lider olarak sizi daha kısa sürede tanır."

Yoğun İş Dünyasında Yöneticilik

Perşembe, 21 Temmuz 2016

Günümüzde yöneticiler; iş arkadaşları ve çalışanları ile yapmaları gereken görüşmelere zaman ayırmakta zorlanıyor. The Ken Blanchard Companies Kıdemli Danışman Ortağı Ann Phillips, bu duruma doğrudan tanık oluyor. Phillips, Blanchard’ın SLII eğitimini verirken, katılımcılara iyi yönetim uygulamalarını hayata geçirmeye neyin engel olduğunu sorduğunda, çoğu yönetici bu görüşmeleri yapmak için yeterince zaman olmadığını söyler.

“Liderlere ‘Her gün bizzat yapmanız gereken işler ne kadar zamanınızı alıyor?’ diye sorarım. Liderler 8 ila 12 saatlerini bizzat yapmaları gereken işlere ayırdıklarını söyler. Üstelik kendi çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılamak için harcadıkları zaman buna dahil değildir. Liderler iyi niyetli olsa bile, görüşmeleri yapmak için yeterli zamanları yoksa, iyi niyetleri boşa çıkar.”

İnsanlar daha iyi birer lider olmak ister. Ancak buna ayıracak zamanları yoktur.

İçsel Motivasyondan Daha Fazlası

Pazartesi, 27 Haziran 2016

İş yerinde motivasyonda ilerleme kaydettik.  Ancak  motivasyon uzmanı Susan Fowler’a göre motivasyonun dışsal mı yoksa içsel mi olduğuna bakmaktan fazlasını yapmalıyız. 

İnsanları Motive Etmek Neden İşe Yaramaz… İşe Yarayan Nedir kitabının yazarı Susan Fowler, motivasyonun bundan daha fazlası olduğunu söylüyor. 

“Motivasyonu içsel veya dışsal olarak ikiye ayırarak basit bir modele indirgemek alternatif yaklaşımları dışlar. Yöneticiler, çalışanların içsel motivasyonu yoksa tek alternatiflerinin onları dışsal ödüllerle motive etmek olduğunu düşünür. Böylece insanları harekete geçirmek için dışsal ödüller verirler. Daha kötüsü ise verecek ödülleri, primleri veya benzeri teşvikleri yoksa, bu sefer de insanları motive etmek için ya baskı uygularlar ya da korkuturlar.”

Olasılıklar üzerine düşünürken, Fowler ve araştırma ekibi motive olmanın altı yolunu tespit ettiler. Her birinin belirgin sonuçları vardı. 

Orta Kademe Yöneticiler: Kurumun Kalbi ile İlgilenin

Çarşamba, 25 Mayıs 2016

The Ken Blanchard Companies Başkan Yardımcısı Scott Blanchard, orta kademedeki yöneticilerin kurumda oynadığı rolü anlatmak için onlara kurumun kalbi diye hitap etmeyi sever. Blanchard’ın deneyimlerine göre, orta kademedeki yöneticiler göz ardı edilirse, geribildirime iyi tepki vermeyen ve yavaş ilerleyen bir kurumla karşı karşıya kalınır ki; oldukça sıkıntılı bir durumdur. Üstelik yalın ve çevik olmayı gerektiren bugünün hareketli iş dünyasında, orta kademe yöneticilere gereken önemi vermemek, performansa da zarar verir.

 “Kurumun kalbinde çalışan yöneticilerin farklı rolleri vardır. Öncelikle üst yönetim, orta kademeden hedefleri ve eylem planlarını yürürlüğe koymasını bekler. Böylece stratejik sonuçlar elde edilmiş olur. Ancak bu madalyonun yalnızca bir yüzüdür. Orta düzey yöneticiler, işin tamamlanacağı ortamdan da sorumludurlar. Dolayısıyla orta kademe yöneticilerin işi iki yönlüdür: İşlerin yapılmasını sağlamak ve çalışanların iş, şirket ve iş arkadaşları ile olan duygusal ilişkilerini yönetmek. Orta kademe yöneticiler iş ortamının havasını belirler.”

Blanchard, başarılı olmak için orta kademe yöneticilerin beklentileri iyi aktarabilmesi gerektiğini söylüyor. Bu da üst yönetim ile ilk kademe arasında noktaları birleştirmek anlamına gelir. Orta kademe yöneticiler etkin olamadığında hem üst yönetim hem de orta kademeye bağlı çalışanlar sıkıntı yaşarlar.

Gecikmeden Zayıf Liderlik Alışkanlıklarını Önleyin!

Perşembe, 14 Nisan 2016

Liderliğe adım atan yeni yöneticiler ihtiyaçları olan eğitimi almıyor. Örneğin, The Ken Blanchard Companies’in yeni programı İlk Yöneticilik Eğitiminin pilot çalışmalarına katılanların yüzde 40’ı eğitime katıldıkları sırada en az iki yıldır yöneticilik yapmaktaydı—Zenger Folkman Yönetim Danışmanlığı tarafından yürütülen bir araştırmaya göre de ortalamada yöneticiler, yöneticilik kariyerlerinin ilk on yılında eğitim almıyorlar!

Açıkça kabul etmek gerekir ki çok geç. Eğitim olmadan, istenmeyen yönetim alışkanlıkları gelişir ve bu durum yöneticiliğe yeni getirilmiş kişilerin istedikleri kadar etkin olamamasına yol açar. İlk kez yöneticilik yapanların %60’ının yeterli performansı göstermemesinin veya başarısız olmasının nedenlerinden biri bu olabilir.

Master Sertifikalı Koç ve Blanchard’ın yeni programı İlk Yöneticilik Eğitiminin yaratıcılarından Linda Miller, “Kendi başımıza bırakılırsak, alışkanlığa dönüşen davranışlarımıza göre hareket etmeye devam ederiz. Rollerimiz değişse ve yeni bir işe veya yeni bir pozisyona geçsek bile benzer davranışlara geri döneriz.”

Miller’e göre bu durum yeni yöneticiler için bir problem olabilir. Yönetici olmadan önce sahip oldukları alışkanlıkları veya uygulamaları yeni rollerine taşırlar. Böylece belirli davranış kalıplarını artık doğru veya faydalı olmasa bile tekrarlamaya devam ederler. Çünkü alıştıkları şekilde davranmak onlara rahat gelir ve bildikleri tek yol budur.

Performans Değerlendirmelerini İyileştirin

Perşembe, 17 Mart 2016

En çok satan kitaplar arasında yer alan Bir Dakika Yöneticisi kitabında, Ken Blanchard ve Spencer Johnson, hedef belirlemenin, takdirin, yeniden yönlendirmenin önemi üzerinde durur. The Ken Blanchard Companies’in yeni programı İlk Yöneticilik Eğitiminde Scott Blanchard, Ken Blanchard ve  koçluk uzmanı Linda Miller, güçlü performans yönetiminin nihai ve önemli bir başka yönüne de odaklanıyor.   Bu program, yeni yöneticilere projeleri ve görevleri başarıyla bitirmeyi öğretiyor.  

Blanchard, “Biz buna Özetleyerek Bitirme Görüşmesi diyoruz. Karmaşık veya resmi değildir;  sonraki işe geçmeden önce projenin, hedefin veya görevin hakkıyla tamamlandığını bildiren görüşmelerdir.”

“Warren Bennis, yöneticiler düşünerek hareket etmelidir demiştir. Yöneticiler ve takımlar hedefe doğru koşarlar. Ancak elde eder etmez,  hedefi onurlandırmadan, kutlamadan ve hatta bir nefes dahi almadan bir sonraki hedefe yönelirler”.

“Özetleyerek Bitirme Görüşmesi, yöneticilere ve bağlı çalışanlara, dönüp başarıları kutlama ve hatalardan ders çıkarma şansı verir.  Yaşananları düşünüp elekten geçirmenin ve bir başka projeye başlamadan önce bilgi edinmenin bir yoludur.”

Performans Yönetimi: İlk Kez Yöneticilik Yapan Çalışanlarınız Aşırı Tepki Mi Veriyor?

Çarşamba, 17 Şubat 2016

İlk kez yönetici olduğunuzda, özgüven sergileyerek ve başkalarını yönetmedeki yeterliliğinizi göstererek iyi bir izlenim bırakmak istersiniz.  “Ancak, yeni yöneticiler çoğunlukla göreve ilk geldiklerinde yönettikleri insanlara ve projelere kendilerini aşırı adarlar.”  Durum böyle olunca, işler yolunda gitmediğinde aşırı tepki verir; ya çok heyecanlanırlar ya da çok üzülürler.

Liderlik uzmanı ve  İlk Yöneticilik Eğitiminin yazarlarından Scott Blanchard, ilk kez yöneticilik yapanlar ile ilk kez anne-baba olanların aynı enerjiye sahip olduklarını söylüyor. Her ikisi de aşırı tepki göstermeye eğilimlidirler.

“İlk kez baba olduğum zamanı hatırlıyorum da her şeyden pimpirikleniyordum. Her burun çekişinde kendimizi acilde buluyorduk. Her an delirecekmiş gibi hissediyorsun. İkinci çocukta ise, yepyeni bir bakış açın oluyor. Hele hele 3. veya 4. çocukta, çocuklar kendi kendilerine bir şekilde büyüyorlar. Çünkü deneyim kazanmış oluyorsunuz. İlk çocukta olduğu gibi her şeye aşırı tepki vermiyorsunuz. İlk kez yöneticilik yapanlar, zaman zaman ilk kez anne-baba olanlara benzer.”

Her İyi Performans Açık Hedefler ile Başlar

Salı, 12 Ocak 2016

Hedefleri etkin bir biçimde belirleyebilmek kilit yönetici becerisidir. Liderlik Uzmanı ve kitapları çok satan yazar Ken Blanchard’a göre, başarılı bir çalışan olmak için de kilit öneme sahiptir.

“Her iyi performans açık hedeflerle başlar. İnsanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmezse, başarılı olabilir mı? Bu pek de muhtemel değil.”

Blanchard ,“İzlenebilir ve ölçülebilir iş hedeflerinin olması önemlidir. Peter Drucker, ‘Bir şeyi ölçemezseniz onu yönetemezsiniz’ derdi. Ölçmek hem yöneticilere, hem de çalışanlara performansı değerlendirirken netlik sağlar.”

Dolayısıyla insanların kurumlarda unuttuğu şey şudur: İnsanların performansını planlamak, üç bölümden oluşur–yıllık  hedeflerin belirlendiği performans planlaması;  yöneticinin gereken yönlendirme ve desteği sağladığı günlük koçluk ve yöneticinin ve çalışanın kişinin iş performansını değerlendikleri kişinin performans değerlendirmesi.

“Peki kurumların en çok yoğunlaştığı bölüm hangisidir? Ne yazık ki; performans değerlendirmeleri.”

Performans değerlendirmelerini insanları sınıflandırıp notlandırmak için kullanmayı bırakmak gerekiyor. Bunun yerine performans yönetimi sürecine, herkesin en yüksek puanı alacağı bir süreç olarak bakmak gerekiyor.

İlk Kez Yönetici Olanların En Zorlandıkları Konu: Başkalarını Yönlendirmek

Perşembe, 10 Aralık 2015

The Ken Blanchard Companies’in ilk kez yönetici olanlara yönelik düzenlendiği web etkinliğine 1200’den fazla kişi katıldı. Katılımcılar, ilk kez yönetici pozisyonuna gelen yeni liderlerin karşılaştıkları zorlukları öğrenme fırsatı yakaladılar.

The Ken Blanchard Companies’in ilk kez yönetici olanlar için hazırladığı yeni eğitim programının yaratıcılarından Scott Blanchard’a göre en büyük sıkıntılardan biri gerektiğinde rahat bir şekilde yönlendirme sağlayamamaktır.

“Liderlik, bir yere gitmekle ilgilidir.  Bu konuda başarılı olmak için, açık hedefler belirlenmeli, gerektiğinde pozitif pekiştirme (takdir) veya yeniden yönlendirme yapılmalı, proje veya görev bitiminde ise son bir görüşme ile konu kapatılmalıdır.

“Geçmişte liderler, insanlara ne yapacaklarını söylemeye alışkındı. Ancak günümüzde yöneticiler otoriter ve yönlendirici bir liderlik stilini kullanırken o kadar  da rahat değiller.  SLII eğitimimizi alan yeni yöneticilerin büyük çoğunluğu birincil liderlik stilini “destekleyici” olarak tanımlıyor. Liderlik ettikleri kişilere güven aşılıyor ve onları ilerlemeleri için cesaretlendiriyorlar.”

Liderlik Öz Farkındalığı

Çarşamba, 11 Kasım 2015

En iyi liderlerin bile kör noktaları vardır. Kimse kendini bir başkası kadar doğru değerlendiremez. Liderlik etkinizi doğru bir şekilde ölçmek istiyorsanız, başkalarından geribildirim almanız önemlidir.

Koçluk Uzmanı Madeleine Blanchard ve Değerlendirme Uzmanı  Dr. Vicki Essary’a göre bu değerlendirmeler doğru bir şekilde yapılmalıdır.

“Başkalarının liderlik davranışlarınızı nasıl algıladığını ölçmek için bir yol arıyorsanız, bu davranışları doğru bir şekilde ölçtüğü kanıtlanmış değerlendirme araçlarını kullanmalısınız. Etkisi kanıtlanmış Liderlik Değerlendirme araçları, çevrimiçi anketten veya bir dergide karşılaştığınız testten farklıdır. Bu tür anketler veya testlerdeki sorular ilginç olabilir ancak derin araştırmalara dayanmaz veya profesyonel performansı nasıl değerlendireceğini bilen kişilerce oluşturulmaz.”

Blanchard, “İkinci zorluk geribildirime açık olmak ve değişmeyi istemektir.” diyor. “Geribildirim almayı istemek ve bu geribildirim yönünde harekete geçmek önemlidir. Pek çok insan geribildirim almak ister görünür, çünkü bu iyi bir izlenim bırakır. Ancak geribildirimden etkilenme veya bu geribildirime uygun olarak harekete geçme niyetleri yoktur. Bu güvenilirliği ciddi şekilde zedeler.”

Blanchard ve Essary, liderlik davranışlarınıza dair inançlarınız ile örtüşmeyen bir geribildirim alsanız bile, açık olmalı ve bunu büyüme ve gelişme fırsatı olarak değerlendirmelisiniz diyor.

Blanchard, “Genellikle ilk tepkimiz kendimizi savunmaktır, açıklamaya ve bahaneler üretmeye çalışırız. Katılmıyorsanız bile fark etmez. Geribildirime açık olun.  Size söylenenlerden memnun olmasanız bile, bir anlığına da olsa ‘ya doğruysa?’, ‘Bundan ne öğrenebilirim?’ diye düşünün. Aynı şey, sevmediğiniz veya saygı duymadığınız birinden geldiği için önemsemediğiniz geribildirim için de geçerlidir.  Verilen cevapların gizli tutulduğu 360 Derece Değerlendirmede ise, negatif geribildirimi kimin verdiğini bildiğinizi zannedebilirsiniz.  Ancak, şöyle düşünün: Ya yanlış düşünüyorsanız ve davranışınızla ilgili negatif geribildirim gerçekten saygı duyduğunuz birinden geldiyse?” diyor.

İşbirliği Sizinle Başlar

Çarşamba, 14 Ekim 2015

Yazar ve Danışman Jane Ripley İngiltere’deki çocukluğu sırasında babasının sendika işçisiyken katıldığı grevlerle ilgili hatıraları çok canlı.

Ripley, “Aylar boyu parasızlıkla mücadele ederdik. Babam ‘Neden sendika ve yönetim bir araya gelip konuşamıyor, anlamıyorum. Yönetimin bize ihtiyacı var bizim de onlara.’ derdi.”

“Babamın sözleri aklıma çakılı kaldı. Sanırım, onun yaşadıkları benim işbirliği konusuna olan ilgimin artmasına neden oldu. Özellikle de işbirliğinin gerçekleşmesine nelerin engel olduğunu anlamak istedim.”

 “İngiliz Ordusundayken işbirliği çok iyiydi. Ancak özel sektöre girdiğimde The Ken Blanchard Companies’de çalışıncaya kadar aynı işbirliğini gözlemleyemedim. Diğer şirketlerde insanlar,  kendi takım veya departmanları dışında işbirliği yapmadan çalışıyordu.”

Ripley, Ken Blanchard ve Eunice Parisi-Carew, yeni kitapları İşbirliği Sizinle Başlar ‘da,  her kademeden tüm liderleri işbirliğini teşvik etmeye davet ediyor. Bilgi paylaşımını ve innovasyonu artıran, hedefleri gerçekleştirmek için birlikte sorumluluk üstlenmeyi cesaretlendiren bir anlayış oluşacak.

Liderliğin Etkisini Hesaplayın

Cuma, 18 Eylül 2015

İyi liderlik kurumsal başarının anahtarıdır. Ancak liderliğin uzun dönemli etkileri üzerine araştırma yapmak hâlâ zor. Dolayısıyla, liderlik kapasitesini artırmak için yapılan harcamaların gerekliliğini kanıtlamak güçtür. 

The Ken Blanchard Companies'de kıdemli araştırmacı ve program direktörü David Witt bu durumun artık değişmekte olduğunu söylüyor. Blanchard'ın 'Hiçbir Şey Yapmamanın Maliyeti Hesaplayıcısı'ndan toplanan verilere dikkat çekiyor ve kötü liderlik uygulamalarının yüzbinlerce, hatta milyonlarca dolara mal olduğunu gösteriyor. Çünkü bu tür kötü liderlik uygulamaları yıldız çalışanları elde tutmayı, müşteri memnuniyetini ve toplam çalışan verimliliğini olumsuz etkiliyor.

Witt, bu bilgiler ışığında, öğrenme ve gelişim profesyonellerinin üst yönetimle, iyi liderlik uygulamalarının finansal etkisi hakkında veri odaklı görüşmeler yapılabileceğine inanıyor.

İşbirliği Sizinle Başlar

Çarşamba, 26 Ağustos 2015

İçe dönük, iletişimsiz ortamları hepimiz biliriz. Bir kurumdaki bilgi ve yetenek gibi güç kaynaklarını korumak istediğinizde işte buna benzer ortamlar doğar.  Ancak günümüzde şirketler her kademede ve her alanda çalışanların yaratıcı ve yenilikçi fikirlerini kullanmalıdır.

Etkili bir proje takımında, bölümde veya kurumda insanlar mutlaka birlikte etkin bir şekilde çalışmalıdır. İşbirliği olan bir ortamda iletişim, öğrenme, katılım ve inovasyon artar. Böylece güçlü sonuçlar elde edilir ve çalışanların memnuniyeti yükselir.

Müşteri Hizmeti Herkesin İşi Olmalı

Salı, 14 Temmuz 2015

Şirketinizde çalışan herkes, bir müşteri üzerinde olumlu veya olumsuz izlenim bırakabilir. Günümüzde ise sosyal medyanın da yardımıyla bu izlenim birkaç saat içinde yayılarak artar.

Legendary Service: The Key Is to Care.( Efsanevi Hizmet: İşin Anahtarı İlgilenmektir) kitabının yazarlarından Kathy Cuff, Yelp veya TripAdvisor’ ı hatırlatarak, “Bu tür platformlar aracılığıyla restoranların, tatil yerlerinin ve diğer şirketlerin çalışanları hakkında başkalarının görüşlerini öğrenebiliyorsunuz.” diyor.  “Bu ne demek? Bir müşterinin, çalışanlarınızdan biriyle yaşadığı iyi veya kötü bir olay sizden ürün veya hizmet almak isteyen potansiyel müşterilerin karşısına sosyal medyada kolaylıkla çıkabilir.”

“Müşterilerin telefonları büyük bir megafon görevi görüyor ve kimse bunu kullanmaktan çekinmiyor. Bir örnek vereyim: Geçtiğimiz günlerde hava yüzünden bir uçuşum ertelendi. Nihayet gece yarısı uçuş iptal edildi. Havayolu, bizleri yeni uçuşlara yerleştirmeye çalışırken arkamdaki genç adam Twitter’a girerek bu olayın onun için ne kadar çekilmez bir hal aldığını yazarak, havayolunun ve çalışanlarının ne kadar kötü olduğu hakkında tweet atmaya başladı.

Yeni Liderlerin İşe Uyum Süreci

Perşembe, 11 Haziran 2015

Cineplex Entertainment Yetenek Gelişimi Başkan Yardımcısı Dessalen Wood’a göre, işe uyum sürecine duyduğu ilgi aslında oldukça bencil bir nedenden ortaya çıkmış: Bu konuda daha iyi olmak istiyormuş. Kariyeri boyunca birçok kez farklı takımlara liderlik yapmış. Bu onun için artık bilindik bir süreçmiş.

“Şirketin ne yaptığını ve iş modelini öğrenirdim. Daha sonra biri yanıma oturur ve bana örgüt şemasını anlatır, kimlerle tanışmam gerektiğini söylerdi. Ondan sonra, liderlik yapmak üzere işe alındığım takım da dahil olmak üzere, farklı paydaşlarla tanışmak için kendimle baş başa kalırdım.”

İlk başlarda deneme yanılma yöntemiydi ancak daha üst düzey görevler üstlenmeye başlayınca işe uyum sağlamak için kendine bir yol bulmuş. Yaşadığı bu deneyim oryantasyon hakkında daha geniş kapsamlı düşünmesini sağlamış.

“Pek çok kurumda işe alım komitesi, yeni bir adayı bulmak için arama ve görüşme süreci yürütür. Ancak gerçekten sizinle çalışacak grup, o sürecin bir parçası değildir. Genellikle, çok iyi tanıdıkları ve güvendikleri eski şefleri ile uzun süreli ilişkileri vardır. Kendilerine tek söylenen, yeni liderleri olarak sizi de çok sevecekleridir.”

Değişen Liderlik Bilimi

Çarşamba, 20 Mayıs 2015

Nörobilim alanındaki son gelişmeler insanların performansını en iyi şekilde yönetmek ve onlara en iyi şekilde liderlik etmek ile ilgili yaklaşımları yeniden şekillendiriyor. Scott Blanchard,  ATD Konferansı’ndaki Üç Yıl Önce Asla Söylemeyeceğimiz Şeyler başlıklı bir sunum yaptı ve bu oturumda işte bu gerçeğin üzerinde durdu.

Blanchard,  “Fonksiyonel Manyetik  Rezonans Görüntüleme (MR)’nin keşfi ile beynin nasıl çalıştığına artık daha yakından bakabiliyoruz. Motivasyon bilimi ise çalışan bağlılığını sağlayan şeyin ne olduğunu daha iyi anlamamıza yardım ediyor. Tüm bu gelişmeler, esenlik üzerine yapılan son araştırmalar ile birlikte liderlikte bütünsel yeni bir modelde bir araya gelmeye başladı.”

“Son elli yılda, beynin çalışma şeklini açıklamak için sol beyin/sağ beyin modelini kullandık. Her ne kadar bu yararlı olduysa da fonksiyonel MR’lar farklı durumlarda beynimizin hangi bölümlerinin çalıştığını görebilmemizi sağladı. Yeni odak prefrontal korteks. Bu merkez; yargılama, duygusal regülasyon ve yürütme işlevinin bulunduğu yer.

Bir Dakika Her Şeyi Değiştirebilir

Çarşamba, 22 Nisan 2015

5 Mayıs’da Bir Dakika Yöneticisi kitabı HarperCollins’den çıkıyor. Yeni kitap, 1982 yılında yayımlanan ve 42 dilde toplam 15 milyondan fazla baskı ile büyük yankı uyandıran ilk kitaba dayanıyor.  Bir Dakika Yöneticisi’nin Üç Sırrı insanların iş ve özel yaşamlarını yönetme biçimlerinde büyük değişimlere yol açmıştı.

Ancak o zamandan bu yana Dünya çok değişti. İnsanlar bugün farklı—İşlerinde anlam bulmak ve katkılarından dolayı takdir edilmek istiyorlar. Ayrıca günümüzde, kurumlar artan küresel rekabeti karşılayabilmek için taleplere daha az kaynak ile çok daha hızlı cevap vermeliler.

Kitabın ortak yazarlarından Ken Blanchard “1980’lerin başında Bir Dakika Yöneticisi ilk çıktığında liderlik daha çok komuta-kontrol biçimindeydi.  Bir dakika Yöneticisi iş başındaydı. Hedefleri o belirliyor, kimi kutlayacağına ve uyaracağına o karar veriyordu. Bugün liderlik birlikte yürüyen bir süreç. Yeni Bir Dakika Yöneticisi’ nde liderlik daha çok ortaklık gibidir.” açıklamasında bulunuyor.

Spencer Johnson, “Bugünlerde her şey çok hızlı ilerliyor ve dolayısıyla insanlar sürekli öğrenmeye devam ediyorlar.” diyor. “Bu nedenle Bir Dakika Yöneticisi, artık sırlarını daha farklı kullanmalı. Örneğin, Bir Dakika Uyarılarının yerini, Bir Dakika Yeniden Yönlendirmeleri aldı. İnsanlar hata yaptığında Bir Dakika Yeniden Yönlendirmeleri daha faydalı oluyor.”

Motivasyonu Yüksek Liderlik

Çarşamba, 25 Mart 2015

Bir işi sürüncemede bıraktığınız, yerine getirilmesi gereken bir görev için harekete geçmediğiniz ya da iyi bir fikir olsa bile harekete geçme cesaretini gösteremediğiniz oldu mu? Yaklaşan bir görevi düşündüğünüzde hiç enerjinizin çekildiğini hissettiniz mi? Susan Fowler, bu gibi durumlarda, suçlamanız gereken şeyin motivasyon bakışınız olduğunu söylüyor.

Fowler, altı motivasyon bakışı olduğunu ve herhangi bir görev veya hedef karşısında insanların bu altı motivasyon bakışından birine sahip olduğunu söylüyor. Fowler’ın araştırması; altı motivasyon bakışından üçünün diğerlerine oranla daha iyi sonuç verdiğini gösteriyor ve bir işi yapmak için gereken pozitif, uzun soluklu ve istikrarlı enerjiyi yarattığını ortaya koyuyor.

Liderlerin görevi, çalışanların mevcut motivasyon bakışlarını belirlemelerine yardım etmek, daha iyi bir motivasyon bakışına geçmelerinde onlara destek olmak ve bu geçişin etkisi üzerine onları düşündürmektir.

Motivasyonda Asıl Meseleyi Kaçırmayın

Çarşamba, 18 Şubat 2015

Motivasyon uzmanı Susan Fowler, konu çalışan bağlılığı olduğunda önemli bir noktaya dikkat çekiyor. Liderler yalnızca, çalışanlar işlerinde kayıtsızlaşmaya başladığında devreye giriyor. Oysa ki, çalışanların kayıtsızlaşmasına neden olan motivasyon yaklaşımlarını, henüz bu gerçekleşmeden sorgulayabilirler.

Fowler, çalışan bağlılığı zarar görmeden harekete geçilmesi gerektiğini vurguluyor. İnsanlar, her gün çalışma ortamını değerlendirir. Bu değerlendirme, çalışan bağlılığının kaynağıdır. İşte yolculuğun başlangıç noktası burasıdır ve buradan başlamak gerekir. İnsanların işyerlerini her gün değerlendirdiğini ve ortam hakkında bazı çıkarımlara ulaştığını kabul etmeliyiz. İş yerleri hakkında düşündüklerinde; kendilerini güvende, olumlu ve iyimser hissedebilir veya tehdit altında, tereddütlü veya korku içinde hissedebilirler.  Bu değerlendirmeler, duygu durumunu belirler; niyetlerin ve bu niyetlerin ortaya çıkardığı davranışların oluşmasını sağlar.

Fowler, “Bir liderin rolü, çalışanların kendi değerlendirme süreçlerini yönetmesine yardımcı olmaktır. Böylece, çalışan bağlılığı yolculuğunda kayıtsızlık yolunu değil,  çalışan tutkusu yolunu tercih ederler”  diyor ve ekliyor: “İnsanların motivasyon bakış açılarını değiştirmek için her gün bir fırsattır. Uzun dönemli çalışan bağlılığının anahtarı günlük motivasyondur.”

Kendinizi Kısır Döngüde mi Hissediyorsunuz? Dört Kilit Alanda Fitili Yeniden Ateşleyin

Çarşamba, 21 Ocak 2015

Herkes dönem dönem hayatının monotonlaştığını hisseder. Yeni yıl ileriye bakmak ve fitili yeniden ateşlemek için iyi bir zamandır.  Ken Blanchard’ın Morton Shaevitz ile birlikte yazdığı yeni kitabı, Refire! Dont Retire: Make the Rest of Your Life Best of Your Life (Fitili Yeniden Ateşle! Emekli Olma: Hayatının Geri Kalanını Hayatının En İyi Zamanı Yap), iş ve özel hayata uygulayabileceğiniz bir bakış açısı sunuyor. Bu yaklaşım sayesinde, yeni yıl ile birlikte, hayatınızın geri kalanında etkisini sürdürecek enerjiyi yakalayabilirsiniz. Bu değişime, hedeflerinizde ilerlemenizi ve kendinizi yeniden keşfetmenize olanak sağlayacak bir gençlik pınarı da diyebiliriz.

Psikolog ve Yaşlanma uzmanı Morton Shaevitz ile Ken Blanchard, bazı insanların zamanından önce yaşlanmasına neden olan etkenleri tanımladılar. Kendini düşünsel, duygusal, fiziksel ve ruhani açıdan bir kısır döngüde hisseden insanlar ile kendini yaratıcı ve canlı hisseden insanlar arasında dört temel fark buldular.

DÜŞÜNSEL VE DUYGUSAL AÇIDAN YENİDEN CANLANMA

Ken Blanchard için düşünsel açıdan yeniden canlanma, hayatında erken yaşlarda edindiği bir alışkanlıktır.  Blanchard, alanlarında uzman kişilerle birlikte iş camiasına yönelik kitaplar yazarak yeniden canlandığını hissettiğini söylüyor. Spencer Johnson ile birlikte kaleme aldığı ve çok satan kitaplar listesine giren ilk kitabı Bir dakika Yöneticisi’nden bu yana başka yazarlarla birlikte 60’tan fazla kitap yazdı ve bu kitaplar 20 milyon adetin üzerinde sattı. Blanchard’ın sade bir felsefesi: “Bildiklerimi zaten biliyorum- beni asıl heyecanlandıran başkalarından öğrenebileceklerim.”  

İşe Yarayan Bir Kültürü Tanımlayın, Onunla Uyum Oluşturun ve Onu Geliştirin

Çarşamba, 10 Aralık 2014

İşyeriniz sinir bozucu ve cansız mı, yoksa keyifli ve ilham verici mi? İş ortamınızı düşündüğünüzde, aklınıza ne geliyor? Pek çok kişiye göre kurumsal kültür denince, “bunaltıcı”, “cesaret kırıcı”, “korkuya dayalı”, “tutulmayan sözler” gibi tanımlayıcı ifadeler geçerlidir.

“The Culture Engine: A Framework for Driving Results, Inspiring Your Employees, and Transforming Your Workplace” (Kültür Makinası: Sonuç Almak, Çalışanlarınıza İlham Vermek ve İşyerinizi Dönüştürmek için Bir Çerçeve)’nin yazarı Chris Edmonds’a göre problem, çoğu liderin, kurumun ürün ve hizmetlerine verdiği önemi kurum kültürüne vermemesinden kaynaklanıyor.

Ancak Edmonds’un da dediği gibi,  “Kültür bir makinadır—bir kurumda olan her şeyin yürümesini sağlar. Liderler, bunaltıcı bir kurumsal kültür olmasını istemezler ancak çoğu bu konuda ne yapılması gerektiğini bilmez.  İlham veren işyerleri görmüşlerdir ancak bir tane yaratmak ve onu sürdürmek üzerine hiç düşünmemişlerdir.”

Yirmi beş yıl boyunca takımlar, departmanlar, bölümler ve kurumlarla çalışan Edmonds kültür değiştiren bir yaklaşım sunuyor. Bu yaklaşımda, üç kilit adıma odaklanıyor. Bu alanlara odaklanarak, Edmonds üst düzey liderlere amacı, değerleri, stratejileri ve hedefleri netleştirmeleri için yardım ederken onlara çalışan bağlılığı yüksek, ilham veren işyerlerini nasıl yaratacaklarını öğretiyor.

Çalışan Bağlılığı: Analizden Eyleme Geçmek

Perşembe, 13 Kasım 2014

Çalışan Bağlılığı çok önemli bir kavşakta bulunuyor. Yıllarca süren çalışan bağlılığı anketlerinden sonra, kurumlar için çalışan bağlılığını iyileştirmek, onu ölçmekten çok daha zor. Her ne kadar anketler hangi konuların ele alınması gerektiğini tanımlasa da bu konularda herhangi bir ilerleme yok. Bu gerçek de, pek çok durumda optimist yaklaşımı alaycı bir tutuma dönüştürüyor.

The Ken Blanchard Companies Danışmanlık Hizmetleri Direktörü Bob Freytag, kurumların odaklarını değiştirmesi gerektiğini vurguluyor ve harekete geçme zamanı olduğunu söylüyor.

Freytag, “Durgun ya da kötüye giden çalışan bağlılığı puanları liderlik temellerinizin eksik olduğunu göstermektedir. Bu temelleri yürürlüğe koymak, zaman, odaklanma ve stratejik değişim gerektirir. Bu durumda, harekete geçmeyi geciktirmek hiçbir şeyi kazandırmaz. İçinde bulunduğunuz sıkıntıyı derinleştirir.” diyor.

Çalışan Motivasyonu: Sonuçlar Yerine Sürece Odaklanın

Pazar, 19 Ekim 2014

Why Motivating People Doesn’t work… What Does kitabının yazarı Susan Fowler’a göre yöneticiler,  sadece sonuçlara ve hesap verebilirliğe odaklanarak performans yönetimi görüşmelerinin en önemli bölümünü gözden kaçırıyorlar. Oysa, çalışanları sonuçlar karşısındaki sorumlu tutmak yerine, onların sorumluluğu üstlenecekleri bir ortamı yaratmaya önem vermeliler.

“İnsanları sonuçlarla ilgili sorumlu tutmak ile onlara hesap verebilir olmaları için yardım etmek arasında büyük fark vardır. İnsanlar hesap verebilir olmak, sorumluluğu üstlenmek ister.  Katkıda bulunmak ve yaptıklarını doğru bir şekilde yapmak isterler. Eğer bir yönetici olarak kendinizi, insanları sonuçlardan sorumlu tuttuğunuz bir konumda buluyorsanız, süreçte olduğu kadar hedeflerin, ölçümlemenin ve iş ortamının tanımlanmasında da bozulma var demektir.

Fowler “İnsanların motivasyonu her zaman vardır.” diyor. “Bir lider olarak göreviniz, bir kişinin motivasyonun neden belirli bir şekilde olduğunu anlamak ve çalışanlarınıza sahip oldukları tercihler, fırsatlar ve seçenekleri anlamalarında yardımcı olmaktır.”

Çalışan Bağlılığını Sağlama Girişiminiz Sonuç Vermiyor mu? Sonuç Almak için 3 Anahtar

Çarşamba, 17 Eylül 2014

Her ne kadar çalışan bağlılığı  İK camiasının ilgisini çeken bir konu olsa da her geçen gün biraz daha az kurum çalışan bağlılığı değerlerndirmelerinde yüksek puanlar alıyor. Pek çok kurumdai çalışan bağlılığı problemlerıni açığa çıkarmak işleri sadece kötüleştiriyor.  Özellikle de bir kurum çalışan algıları ile bir araştırma yapılmasını isteyip daha sonar bu algıları iyileştirmek için çok az çaba harcadığında bu durum çok daha rahatsız edici oluyor.

Pek çok kurum, bir kaç anket yaptıktan sonra çalışan bağlılığı değerlendirmelerinden düşük puanlar aldığını görüyor ve bu anketlere katılım göstermek istemeyen çalışanlarla karşılaşıyor.

Dolayısıyla, çalışan bağlılığı ile ilgili yapılan çoğu girişim sekteye uğruyor ve hatta bazıları sessiz sedasız son erme tehlikesiyle yüzleşiyor.

Ulaşamadıklarınıza Ulaşın

Salı, 26 Ağustos 2014

Günümüzde, öğrenme sürecindeki kişiler, farklı öğrenme çözümlerine ihtiyaç duyuyor. Sınıf öğrenimi iyidir. Ancak, coğrafi açıdan farklı yerlerde bulunan, uzaktan çalışan ve işi gereği görevi başından ayrılıp sınıf eğitimine katılamayanlara ne olacak?

Online öğrenme çözümlerinde tasarım değişikliği yapılmasını öneren Scott Blanchard’ın aslında çözmek istediği sorunlardan biri buydu.

Blanchard, “1990’ların başından bu yana e-öğrenme’yi kullanıyoruz. Sınıf eğitiminin elverişli bir seçenek olmadığı durumlarda, müşterilerimize en iyi hizmeti vermek için, son 20 yılda edindiğimiz tecrübeleri kullanarak yeni online öğrenme çözümümüzü tasarladık. Kısa, keyifli, interaktif ve etkili bir şey yaratmak istedik.” diyor.

DİNAMİK VE İNSAN ODAKLI ŞİRKETLER YARATMAK

Perşembe, 05 Haziran 2014

Steve Jobs’un söylediği çok bilinen bir söz var, “Çılgın olanlar için söylemek gerekirse…. Her ne kadar bazıları onları çılgın olarak görse de biz onları dahi olarak görürüz, çünkü ancak dünyayı değiştirebileceğine inanacak kadar çılgın olanlar gerçekten dünyayı değiştirebilir.”

The Ken Blanchard Companies İşletme Çözümleri Başkan Yardımcısı Michael Lurie, bu sözü Apple ve diğer bütün büyük firmaların özündeki anlayışı verdiği için çok sever. Geleneksel üst-alt yaklaşımı yerine günümüzün açık pazar ortamında çalışanların tutkularını ve potansiyellerini ortaya çıkaracak çevik, insan odaklı şirketlere ihtiyacımız olduğunu söylüyor. 

“Yıllar önce özellikle 40 yaşının üzerindeki liderlere öğretilen liderlik stili işleyişin aksamasından kaçınmak için tasarlanmıştı. Oysa bugün liderlerin bu aksamayı kucaklaması, oluşturduğu fırsatları görmesi ve geleceği şekillendirmek için cesur adımlar atması gereken bir ortamdayız.” 

Ken Blanchard ile 75 Yıl —Geçmiş, Bugün ve Geleceğe Bakış

Perşembe, 15 Mayıs 2014

Bu ay 75. Yaş gününü kutlayan ve yaklaşık 35 yıl önce dünyanın en önemli liderlik gelişimi şirketlerinden birinin kuran Ken Blanchard insanlara liderlik yaparken en kalıcı şeylerin ne olduğunu çok iyi bilir.

Blanchard, zamanın sınamasından geçen ve sonraki nesile aktarılan üç temel ilkeye işaret ediyor. 

İlki: “İyi bir performans açık hedeflerle başlar.” İkincisi: “İnsanları iyi bir şey yakarken yakalayın” Üçüncüsü: “İnsanlara iyi iş çıkarmalarında( ‘A’ almaları için) yardım edin.”

Bu felsefe, öğretim görevlisi olarak çalıştığı ve fakülte mensuplarıyla problem yaşadığı ilk günlerden bu yana izlediği bir felsefedir. 

Müşteri Memnuniyetinden Fazlasını Sağlayın

Cuma, 04 Nisan 2014

Müşteri memnuniyetini sağlamak ile fanatik müşteriler yaratmak arasında büyük bir fark var—sizin ürününüz veya hizmetinizle ilgili öyle güçlü duygulara sahip olurlar ki başkalarına sizin reklamınızı yaparlar. Oysa pek çok kurum, ortalama üstü sonuçlar aldığında bir rehavete kapılıyor—“Değerlendirmede beş üzerinden dört aldık, harika değil mi?”

Bu ay sonunda çıkması planlanan Efsanevi Hizmet kitabının yazarlarından Kathy Cuff, “Değil,” diyor. “Değerlendirmede beş üzerinden dört almak müşterinin sizi her an bırakması ihtimali olduğunu gösterir. Müşteri hizmetlerinin iyi olması, markanıza bağlı müşteriler yaratmak için gerekli sadakati oluşturmak için yeterli değildir. Her zaman beşte beş yapmalı ve bu hizmet düzeyinin yarattığı duygusal bağı korumalıyız.

Kendinizi ve Başkalarını Geliştirin

Perşembe, 13 Mart 2014

Hay Group, Aon Hewitt ve diğer danışmanlık firmaları tarafından gerçekleştirilen araştırmalar açıkça gösteriyor ki; çalışanların iyi hissetmesi, gönülden bağlılığı ve performansı üzerinde liderlerin rolü çok büyük.

The Ken Blanchard Companies’in çalışan tutkusu üzerine yaptığı araştırmaya göre bir liderin davranışlarının çalışanlar tarafından nasıl algılandığı çok önemli. Çünkü çalışanlar üzerinde bırakılan etki bu algıyla doğrudan ilişkili. Aynı zamanda, bir çalışanın aynı kurumda çalışmaya devam etmek istemesi ve yüksek performans sergilemeye niyet etmesi de bu algı ile doğrudan bağlantılı. 

Öyleyse niçin daha fazla şirket kendi liderlerini geliştirmeye yatırım yapmaz? Onları doğru yönde adımlar atmaktan alıkoyan nedir? 

 

Motivasyon Baştan Yazılıyor

Pazar, 01 Aralık 2013

“İnsanları motive etmek mi istiyorsunuz? İşe, kendinizi nasıl motive edeceğinizi öğrenerek başlayın.”  Çok satan kitapların yazarı Susan Fowler, bu sözü birlikte çalıştığı tüm yönetici ve üst düzey liderlere söylüyor. “Başkalarına yardım etmeden önce, en iyi performansınızı neden ortaya koymanız gerektiğini kendiniz anlamalısınız. Bu farkındalık oluşmadan, pek çok liderin başkalarını motive etme çabası, durumu daha kötüleştirmekten başka bir şey yapmayacak; dayatma ya da geçici bir takım tekniklerden öteye gitmeyecektir." 

İşin aslı, pek çok kurum ve yönetici kendini bu durum içinde buluyor. Ekonominin yavaşlamasıyla insanlar motivasyona her zamankinden daha çok ihtiyaç duyuyor. Para ve primler artık eskisi kadar kullanılamıyor. Ekonominin mevcut durumu bu kaynakları kısıtlıyor. Dolayısıyla insanlar ne yapacaklarını bilmiyorlar. 

“Eğitim uzmanı Alfie Kohn’ı  1990’larda Oprah Winfrey'in programında izlediğimi hatırlıyorum. Okulların ve ailelerin çocukları motive etmek için ödüllere başvurduklarını anlatıyordu. Pozitif etki yaratması beklenen ödüllerin öğrenme üzerindeki etkileri son derece olumsuz olmuş.” 

Bilinmeyen Yönleriyle Optimal Motivasyon

Cuma, 01 Kasım 2013

İnsanları neyin motive ettiği üzerine yapılan araştırmalar sırasında psikologlar hayvanlar üzerinde çeşitli deneyler yapıyorlardı. Harward Üniversitesi Profesörü ve Davranış Bilimci B.F. Skinner güvercinler üzerinde çalışırken, bir güvercini yem vererek kendi etrafında 360 derece dönmesi için şartlandırmıştı (Bu deneyle ilgili videoyu izlemek için tıklayınız). Davranış bilimciler, aynı yöntemin insanları da iş yerinde motive edeceği sonucunu çıkardılar. Yönetimin onlardan istediği şeyi yapmaları için çalışanları ödüllendirin. Bu yöntem aslında işe yaradı. 

Günümüzde, çalışanlara gerçekte yapmak istemedikleri şeyleri yapmaları için prim vermek çok uygulanan bir yöntem. Ödüller, yan haklar, ödüllü yarışmalar ve kabul görme programları gelişmekte olan sektörlerde çalışanları motive etmek için kullanılan abartılı uygulamalardır. Ancak, günümüzde bu yaklaşımın kurumların düşündüğü gibi işleyip işlemediğini sorgulamanın bir nedeni var. 

Son motivasyon bilimi, geleneksel yöntemlerin bilgi çağında her zaman etkin bir biçimde işe yaramadığını ortaya koyuyor. Yeni motivasyon bilimi ile liderler, insanların motivasyon spektrumunu daha iyi anlayabiliyorlar. Motivasyon bilimini içsel ve dışsal motivasyon klişelerine indirgediğinizde, bu konuyla ilgili bilgilerin derinliğine inilmiyor. Böylece, faydalı ve anlamlı bir biçimde işe yaraması sağlanamıyor.

Liderlerinizin Gelişimi için Zaman Yaratın

Salı, 01 Ekim 2013

İş Dünyasının hızı arttıkça, sadece acil ihtiyaçlara odaklanmak ve daha uzun vadeli başarılar getiren sistemsel meselelere önem vermemek ne yazık ki mümkün. Dikkat edilmesi gereken önemli alanlardan biri de liderlik gelişimidir. The Ken Blanchard Companies’de Program Direktörü olan David Witt, çalışan bağlılığı ve liderlik uygulamaları üzerine çeşitli araştırmalar gerçekleştirdi. Liderlik uygulamalarının, çalışanların bir kurumda çalışmaya devam etmesi üzerindeki etkisi ile birlikte çalışan mutluluğuna ve üretkenliğine olan etkisini de araştırdı.

“Bir şirket olarak, liderlik uygulamaları, çalışan tutkusu, müşteri adanmışlığı ve kurumun aldığı sonuçlar arasındaki ilişkiye baktık. Kurumun, çalışanlar tarafından algılanan liderlik uygulamaları var. Çalışanların, kurum bünyesinde çalışmaya devam etmeleri, yüksek performans göstermeleri ve tamamıyla kendi arzularına bağlı olan bir çabayı göstermeleri kurum içinde deneyimledikleri liderlik uygulamaları ile ilişkilidir. Yaptığımız araştırmalar bunu açıkça ortaya koydu.”

Witt’e göre, bir kurumun elde ettiği sonuçlar kurumun büyüklüğüne ve yönetimdeki mevcut boşluklar göz önüne alınarak, daha iyi liderlik uygulamaları ile yüzbinlerce ve hatta milyonlarca dolar arttırılabilir.

Bağların ve İletişimin Kopuk Olduğu Bir Dünyada Gerçek İletişimi Geliştirmek

Pazar, 01 Eylül 2013

Her insan iş yerinde yönetici ve iş arkadaşlarıyla anlamlı iletişim ve bağ kurmak ister. Ancak, çalışanların hizmetine sunulan tüm iletişim kanallarına rağmen pek azı kurdukları iletişimin nicelik ve niteliğinden memnun. Blanchard’ın son araştırması tipik bir işyerinde “bağların ve iletişimin kopuk“ olduğunu ortaya koyuyor. Böyle bir işyerinde insanlar iletişimde kalmak için ihtiyaçları olan tüm araçlara sahip olmalarına karşın, iletişim becerilerinden yoksunlar ve ortak bir dile sahip değiller. Böylece söz konusu teknolojilerden de en verimli şekilde yararlanamıyorlar.

Yöneticilerin çalışanlarıyla yaptığı en basit performans görüşmelerinden sayılan hedef belirleme, gözden geçirme ve performans geribildirimi bile çalışanların olmasını arzu ettiklerinden %25-35 daha az sıklıkta gerçekleşiyor.

The Ken Blanchard Companies Kıdemli Danışman Ortağı, Carman Nemecek, kurumlarda ortaya çıkan bu iletişim eksikliğini aşmak için yöneticilere ve çalışanlara odağı daha net "Bire-Bir Görüşmeler" yapmayı öğretmek gerektiğine inanıyor. Böylece çalışanlar, ihtiyaç duydukları direktif ve desteği verimli ve hızlı bir biçimde daha kolay talep edebilecekler. Bu yaklaşım ayrıca liderlere, uygun liderlik stilini sağlamaları için de bir çerçeve verecektir.

Etkili Öğrenme Tasarımları

Pazartesi, 01 Temmuz 2013

Ken Blanchard Companies, Uygulamalı Öğrenme Başkan Yardımcısı, Vicki Halsey’e göre yeni bir şey öğrenirken insanlar zamanlarının %30’unu öğrenerek %70’ini ise öğrendiklerinin pratiğini yaparak geçirirler. Araştırmalar; insanların, 24 saat içinde gözden geçirmez ve pekiştirmezlerse öğrendiklerinin %50’sini unutacaklarını  gösteriyor. Bazı araştırmalar ise,  doğru pekiştirme olmazsa,  insanların eğitimde öğrendiklerinin neredeyse %90’ını  daha iş ortamına dönmeden kaybedebileceklerini söylüyor. 

Halsey’e göre bunun nedenlerinden biri, beynin bir santral gibi bilginin hangi yolu izleyeceğine karar  vermesidir. Eğer birey bilginin önemli olduğuna karar verirse, bilgi uzun dönemde artarak kullanılacağı bir yola giriyor. Birey, bilginin saklanmaya değer olmadığına karar verirse,  kısa süreli hafıza tarafından depolanan önemsiz diğer pek çok bilgi ile birlikte elekten geçirilerek unutuluyor. Yetişkin eğitimi hazırlayanların dikkat etmeleri gereken bir unsur var. İnsanlar, öğrendikleri bilginin yararını ve yaptıkları işle ilişkisini anlamalılar. Eğitimlerini tasarlarken, eğitim hazırlayanların bunu sağlayacak bir yaklaşım oluşturmaları gerekiyor.

The Ken Blanchard Companies kurucu ortağı ve pek çok kurum için çok iyi eğitim programlar hazırlayan Pat Zigarmi’ye göre, başarının anahtarlarından biri, kişisel deneyimler ve gerçek iş meseleleri arasında bağ kurmaktır.
 

Direktif ve Destek Vermek: Düşündüğünüzden Daha Zordur!

Pazartesi, 01 Temmuz 2013

The Ken Blanchard Companies danışman ortaklarından Ann Phillips, "Yönetim sadece direktif vermekten ibaret değildir.” diyor.

“Genellikle, liderler “Şunu yap, bunu yap; şu tarihe kadar bu iş bitmiş olsun!” dediklerinde yönettiklerine inanırlar. Ancak bu, yönetimin sadece bir parçasıdır—ve aslında en etkisiz davranış biçimidir.”

Aynı şey, destekleyici davranış için de geçerlidir. Phillips: “Yöneticiler destekleyici davranışın ne olduğunu bildiklerini düşünürler ve bu konuyla ilgili kendi fikirleri vardır. Ancak, yönlendirme olmadan sergiledikleri davranış cesaretlendirmeden ibarettir.” diyor.

“İnsanlar başkalarını ‘Yapabilirsin. Burada olduğun için çok memnunum. Sana inanıyoruz. En iyi kararını ver!' gibi ifadelerle cesaretlendirirler. Buna karşın, en az cesaretlendirme kadar önemli diğer destekleyici davranışları sergilemeyi unuturlar. Bu davranışlara örnek olarak; dinleme, bilgi paylaşımı, problemlerini kendi çözmesi için çalışana destek olmak sayılabilir.”

İş Kişisel Motivasyona Gelince Daha Azıyla Yetinmeyin!

Cumartesi, 01 Haziran 2013

Susan Fowler, David Facer ve Drea Zigarmi,  Optimal Motivasyonu geliştirdikleri zaman,  yöneticileri ve kurumları motivasyonla ilgili ortaya koydukları bu yeni yaklaşımla ilgili ikna etmekte zorlanacaklarını düşünmüşlerdi. Bu yüzden, yaklaşım insanlar tarafından bu kadar hızlı bir şekilde benimsenince oldukça şaşırdılar.

Fowler, “Motivasyonla ilgili yeni bir yaklaşım sunmamız gerektiğini düşündük. Tasarımımızın büyük bir kısmı yeni motivasyon bilimini ve onun arkasında yatan mantığı anlatıyordu. İnsanları ikna etmeye ihtiyaç duymadığımızı ve aslında herkesin içten içe neyin doğru olduğunu bildiğini gördük.” diyor.

Fowler ve takımı, insanların uzun süredir böylesine bir yaklaşıma özlem duyduğunu gördüler. İnsanlar, işlerine farklı bir yaklaşım getirilmesini istiyorlardı.

“İnsanlar bu yaklaşımı öğrendiklerinde bize ‘Bunun içten içe doğru olduğunu biliyordum; fakat dile getirmenin bir yolunu bulamamıştım.’ dediler.”

Güveni Oluşturan ya da Yıkan Dört Lider Davranışı

Çarşamba, 01 Mayıs 2013

Liderler, birlikte çalıştıkları kişilerin güvenini iki şekilde yıkar. İlki biraz dramatiktir. Bir lider, güvene ihanet eder, kendi çıkarına hizmet eden bir davranışta bulunur ya da ahlaki ve etik açıdan bir yanlış içindedir. Bu tür bir yıkım genellikle herkes tarafından öğrenilir—ve öğrenildiğinde yapılacak tek şey hasar kontrolü yapmaktır. 

Bir liderin birlikte çalıştığını insanların güvenini sarstığı ikinci bir yol vardır ki ona daha sık rastlarız. Bu öyle yavaş bir şekilde gerçekleşir ki başkaları farkında olsa bile lider farkında değildir. Genellikle iyi niyetli bir takım davranış kalıpları bir liderin güvenirliliğini zedeler. Bu tür güven kırıcı davranışlar, ancak lider durumu erken teşhis edebilir ve gerekli adımları atarsa düzeltilebilir.

Çok satan kitapların yazarı Ken Blanchard, yeni kitabı Trustworks!: Four Keys to Building Lasting Relationships (Güven Meseleleri!: Uzun Ömürlü İlişkiler Kurmanın 4 Anahtarı) adlı kitabında işte bu tür güven zedeleyen davranışları irdeliyor. Blanchard, Cynthia Olmstead ve Martha Lawrence ile birlikte kaleme aldığı kitapta liderlere davranışlarını 4 temel alanda değerlendirmelerini öneriyor.

Günümüzde, Eli Ağır, ‘Daha Az İş Yapan’ Bir Grup Artık Yok!

Pazartesi, 01 Nisan 2013

İş Dünyası için çok satan kitaplar yazan Ken Blanchard’ın anlatmaktan keyif aldığı bir hikaye vardır. Küçük bir kız annesine sorar: “Anne, neden babam gece geç saatlere kadar çalışıyor?"

“Şey, tatlım…” diye cevap verir annesi, “gün içerisinde hepsini tamamlayacak kadar zamanı olmuyor.”

Küçük kız bir an düşündükten sonra, “Belki de onu daha az iş yapan bir gruba almalılar.”

Blanchard: “Bu hikayeyi duyduğunda herkes gülüyor. Çünkü bugünlerde herkes biliyor ki artık “daha az iş yapan grup” diye bir şey yok. Hepimiz, kısılan masraflara rağmen beklentilerin yüksek olduğu hızlandırılmış bir ortamda çalışıyoruz.”

Cevap Vermemenin En İyi Cevap Olduğu An

Cuma, 01 Mart 2013

MCC ve The Ken Blanchard Companies® Koçluk Hizmetleri kurucu ortağı Madeline Homan-Blanchard, “Planlama, analitik problem çözme, kısa-süreli hafıza, karar alma gibi yönetimle ilgili süreçler beynimizin prefrontal korteksi tarafından ele alınır.” diyor.

“Prefrontal korteks, davranışlarımızı seçtiğimiz ve daha sonra karar verdiğimiz şekilde hareket etmemizi sağlayan yerdir. Yüksek lisans yaparken profesörlerimden biri çok sevdiğim bir örnek vermişti. ‘Prefrontal korteks, şık bir Restaurantta ayırtmış olduğumuz masamıza çok acıkmış olarak ilerlerken, birinin önünde gördüğümüz yemeği alıp mideye indirmemizi engelleyen bölümdür.’”

Patronların En İyisi Olmak için Farklı Yaklaşımları Bir Arada Kullanın

Cuma, 01 Şubat 2013

The Ken Blanchard Companies Program Direktörü David Witt, “Bir lider olarak gelişiminiz ile ilgili daha çok şey öğrenmek için “patronların en iyisi” olarak tanımlanan kişilerin ortak karakteristik özelliklerine bakabilirsiniz” diyor.“Sahip olduğunuz en iyi patron ve onu özel yapan şey neydi?” sorusuna verilen yüzlerce cevabı dinledikten sonra, her ne kadar geniş bir yelpazede verilmiş olsa da, cevaplar iki temel kategori altında sıralanmıştı.

Söz konusu “Patronların En İyisi” olduğu düşünülen kişilerin ilk ortak karakteristik özelliği ilişki boyutu ile ilgili. “Çalışanlar, yöneticilerinin onları önemsediğini, onlara fırsatlar verdiğini, harika bir iş ortamı yaratığını, işi keyifli hale getirdiğini, esnek ve destekleyici olduğunu dile getiriyorlar.”

İkinci özellik ise performans ile ilgili. “İnsanlar işlerinin önemli olduğunu hissettiren, onlardan çok şey bekleyen ve hatta kendilerinde göremediklerini de görebilen yöneticileri sıralıyorlardı.”

Hedef Belirleme Ortaklık Gerektirir

Salı, 01 Ocak 2013

Yöneticiler ve bağlı çalışanları hedef belirlerken aynı derecede sorumludur.  Buna rağmen çoğu kurum  bunu tek kişilik projeymiş gibi algılar ve uygular. Bu durum, The Ken Blanchard Companies Kıdemli Danışmanı John Hester’a göre büyük bir sorun oluşturmaktadır. Hedefler, yöneticiler tarafından belirlendiğinde, bu sürece dâhil edilmeyen çalışanlar kendilerini sürecin dışında bırakılmış hissediyorlar. Dolayısıyla, yöneticiler ihtiyaçları olanı alamıyorlar ve çalışanlar da hedefleri gerçekleştirecek tutkuya sahip olamıyorlar. Öyle ki bazen bu durum gücenme duygusunun ortaya çıkmasına bile sebep olabiliyor.  

Diğer bazı kurumlarda ise yöneticiler hedeflerin belirlenmesini çalışanlara bırakıyorlar. Bu yaklaşım çalışanlar için rahat olsa bile, kurumsal hedefler ile aynı çizgiden ayrılma durumları yaşanabiliyor ya da mevcut becerilere odaklanan hedefler oluşturulabiliyor. Bu durum da herhangi bir gelişme ya da ilerleme yaratmıyor.

Güven- Önce Kendinize Dürüst Olun!

Cumartesi, 01 Aralık 2012

Güven bir yöneticilik yetkinliği midir? The Ken Blanchard Companies Güven Uygulama Lideri Randy Conley, öyle olduğunu söylüyor. Ancak bunun kök inançların bir uzantısı olduğunu, aksi takdirde sadece davranışlarla gerçekten güvenilir olmak yerine güvenilir görünmeye çabalayacağınızı belirtiyor. 

Conley: “ İnsanlar kime güveneceklerini bilir ve bu dikkat ettikleri bazı işaretlere dayanır. Yöneticiler çalışanlarına güveni her gün yaptıkları ufak şeylerle gösterirler. Takdir etme, bir takım başka görevler vererek  sorumlulukları arttırma ya da bir çalışanın özerkliğinin arttırılması buna örnek olarak sayılabilir. 

“İşte bu yüzden beceri gelişimi mutlaka güvenirlilik üzerine kurulmalıdır.  Önce kendinize dürüst olmalısınız.  Beceri gelişiminde kullanacağınız  gereçler ancak bu şekilde işe yarar. Size bir lider olduğunuz için gözünüzden kaçan şeyleri gösterirler.

Motivasyon baştan yazılıyor: Şimdi değişim zamanı

Perşembe, 01 Kasım 2012

Yeni motivasyon bilimi, performansı üst düzeylere çıkarmayı başaran şeylerin neler olduğuna dair bakış açısında devrim yarattı. Yöneticiler hedefler belirleyerek çalışanların bu hedeflere uygun olarak performans göstermelerini bekliyor ve “sonuçlar ve hesap verilebilirlik” kartını oynuyorlar. Çalışanlar da sonuçlara ulaşmak üzere sıkı çalışıyorlar.   Ancak, çalışanların büyük bir kısmı artık bir çeşit değişim arayışında. 

Motivasyon uzmanı ve The Ken Blanchard Companies® Optimal Motivasyon™ sürecinin yaratıcılarından Dr. David Facer'a göre yöneticiler, çalışanların kusursuz iş çıkaracakları bir ortamı yaratmaya odaklanmalılar. Facer, çalışanların ciddi bir baskı hissettiğine ve yeterli desteği görmediğine inanıyor.  

Bir lider olarak kendini baltalamanın 3 yolu

Pazartesi, 01 Ekim 2012

MMC ve Ken Blanchard Companies Koçluk Hizmetleri kurucu ortağı Madeleine Blanchard’a göre: “Herkes kişisel gelişimi için istekli değildir. Çok az sayıda insanın kendisine bir geribildirimde bulunulduğunda iyi bir biçimde tepki vererek kendine söylenenleri dinleyebilme yeteneği vardır.” Kendisine verilen geribildirimle ilgili ne yapacağını bilen ve bu konuda istekli olanların sayısı ise bundan da azdır. “Çevrenizdeki insanlara bakarsanız bunun ne kadar doğru olduğunu görürsünüz.”

Dolayısıyla bir lider olarak iki seçeneğiniz var. Ya konfor alanınızdan çıkmayacak ve her zaman yaptıklarınızı yapacaksınız ya da sizi bir miktar rahatsız etse dahi gelişmenizi sağlayacak bir öz değerlendirme yapacaksınız.

Bir beceri olarak motivasyon

Cumartesi, 01 Eylül 2012

“İnsanları motive etmek mi istiyorsunuz? İşe, kendinizi nasıl motive edeceğinizi öğrenerek başlayın.”  Bu söz, çok satan kitapların yazarı Susan Fowler’ın birlikte çalıştığı tüm yönetici ve üst düzey liderlere söylediği bir sözdür. Fowler’a göre, başkalarına yardım etmeden önce, kendiniz, en iyi performansınızı gerçekleştirmek için sahip olduğunuz nedenleri  anlamalısınız.  Bu farkındalık oluşmadan, pek çok liderin başkalarını motive etme çabası, durumu daha kötüleştirmekten başka bir şey yapmayacak, zorlama ya da geçici bir takım tekniklerden öteye gitmeyecektir." 

Bu durum, pek çok kurum ve yöneticinin içinde bulunduğu bir durum. Ekonominin yavaşlamasıyla insanlar motivasyon açlığı yaşıyor, çünkü artık para ve ödüllerin olduğu dolap kilitli. Ekonominin mevcut durumu bu kaynakları kısıtlıyor. Dolayısıyla insanlar artık “Ne yapacağız?” diyor. 

İş Yerinde Duygusal Ortamların Üstesinden Gelmek

Çarşamba, 01 Ağustos 2012

Her kurumda, personelin hassas ve duygusal birikime yol açan konulara yaklaşımı farklıdır. Bazı kurumsal kültürlerde, farklılıkları göz ardı etmek ya da bastırmak normaldir.  Diğerlerinde ise agresif olmak ve sıradan bir günün sonunda insanları karın ağrısı ve yüksek tansiyonla eve göndermek normaldir. 

Bazı kurumsal kültürler yeni bir yaklaşım belirleyerek beklentiyi “Bir sorunumuz var, gündeme getirir, hakkında konuşur ve çözümleriz.” diyebildikleri bir noktaya getirdiler. “Birbirimizi göstermiyor, suçu birbirimize atmıyor ya da birbirimize acımıyoruz. Bir konuyu gündeme getirmek ya da geribildirimde bulunmak artık normal olduğu kadar bunu sakince yapabildiğimiz için de durumu çok fazla kişiselleştirmiyoruz.” 

Arabulucu ve İlişki Uzmanı Eryn Kalish kurumlara işte bu ortamın oluşturulması için yardım ediyor.

Liderlik Yolculuğunuza Başlamak İçin Önce İçinize Dönün

Pazar, 01 Temmuz 2012

İş dünyasının en çok satan yazarlarından Ken Blanchard liderliğin içten dışa vurduğuna inanıyor. “Liderlik, kişisel liderlikle başlayan dönüşümsel bir yolculuktur. Bu yolculuk kendinize şu zorlu soruyu sormanızla başlar: “ Hizmet etmek için mi, hizmet edilmek için mi buradayım?” Blanchard’a göre cevabınız önemli bir farkı yansıtıyor.

Eğer liderliğin tamamen sizinle, nereye gitmek istediğinizle, ne elde etmek istediğinizle ilgili olduğuna inanırsanız liderliğiniz tümüyle kendinize odaklı ve benmerkezci olacaktır. Diğer yandan, eğer liderliğiniz kurum ihtiyaçları ve çalışanları çevresinde oluşursa ortaya başkalarına daha fazla odaklı bir liderlik yaklaşımını destekleyecek seçimler çıkar. Bu iki farklı liderlik yaklaşımı oldukça farklı sonuçlar ortaya koymaktadır.

İşinizi Çalışanlarınızın Gelişimine Uygun Olarak Düzenleyin

Cuma, 01 Haziran 2012

Liderlik Gelişimi Eğitimi, ekonomik değer taşıyan ve gerçek sonuçları yansıtan zeki ve sağduyulu bir yatırımdır. Ancak üst düzey yöneticiler gelişimle ilgilenmiyorlarsa tahmin edersiniz ki gelişim şirket içinde bir öncelik olmaz.
 
The Ken Blanchard Companies® Başkan Yardımcısı, Scott Blanchard, uzun süreli bir müşterisini kaybederek bu durumu zor yoldan öğrendi.  Bir üst düzey yöneticinin tüm Öğrenme ve Gelişim Bölümünü kapatmasıyla devam eden sözleşme  bir gecede sona erdi.  Blanchard: “ Böyle düzgün bir firmanın nasıl böyle mantıksız davrandığını anlayamadım. Bu durum beni ne olmuş olabileceğine dair bir iç değerlendirme sürecine itti.” diyor.

Korku ve Üşengeçliği Bir Tarafa Bırakın

Salı, 01 Mayıs 2012

Son günlerde yöneticiler ve çalışanlar işyerlerinde pek fayda sağlamayan işlerle uğraşadurup ekonominin iyileşmesini bekliyorlar. Böylece daha fazla seçenek ve alternatifi değerlendirme fırsatına sahip olacaklar. “İnsanlar bir yere sıkışıp kalmış durumdalar. Durumlarından mutlu değiller ancak daha iyi  bir seçenekleri olmadığı için orada kalmaya devam ediyorlar.

Bu durum, liderler için idare edilmesi zor bir “silmiş ve kalmış” zihniyetidir.  Geçmişte performansı arttırmak için kullandıkları motivasyon araçları-maaş artışları, terfiler, vb- artık ellerinde değil.  Liderler ve yöneticiler, cazip bir iş ortamı yaratmak için dış motivasyon araçları yerine daha farklı yollar aramak ve denemek zorunda bırakılıyorlar.  

Risk Almamak Bir Liderin Yapabileceği En Tehlikeli Şey Olabilir!

Pazar, 01 Nisan 2012

Günümüz liderleri hala nefeslerini tutuyor. Küresel ekonomi bazı bölgelerde düzelse de diğerlerinde henüz virajı almış değil. Dolayısıyla çoğu lider kendini emniyete alıyor ve –özellikle harcamalar olmak üzere- her şey üzerinde sıkı bir kontrol uygulamayı ve çalışan verimliliğini yakından takip etmeyi  istiyor. Böylece, liderlerin yaptığı ve sonuçta aleyhlerine işleyen en büyük hatalardan biri olan mikro yönetimin tarifini yapmış oluyoruz.

 

Başkalarını Anlamak Kendini Anlamakla Başlar

Perşembe, 01 Mart 2012

Siz, hiç herkesin bir görünüp benzer şekilde giyindiği, benzer şekilde konuştuğu bir kurumda çalıştınız mı? Böyle bir durumla karşılaştığınızda belki kendinizi evinizde gibi hissettiniz, belki de sadece kendiniz gibi davranıp diğerlerinden farklı olduğunuz için yalnız, değersiz ve endişeli hissettiniz. 

Kurumlar çoğunlukla "Bizim gibi insanlar"ı kendilerine çekme ve farklı insanları reddetme tuzağına düşüyorlar. Bu durum oluştuğunda söz konusu kurum kendi içinde bir kör nokta yaratmış oluyor. Bazı mizaçlar tercih edilirken, diğerleri hoş karşılanmıyor ve  bu tip mizaca sahip kişilerden kaçınılıyor. Bu güç algılanan ancak gerçek bir sorun. The Ken Blanchard Companies Başkan Yardımcısı ve Blanchard Eğitmen Ağı'nın kurucusu Scott Blanchard:"Güçlü bir kuruma sahip olmak için 4 farklı mizacı da temsil eden yeterli sayıda çalışana sahip olmalısınız. Daha sonra bu farklılıkları güce dönüştürmek için eğitim, yöntemler ve cesaretlendirmeyi kullanın.”

Liderlik Etmek İstiyorsanız Gelişmelisiniz

Perşembe, 16 Şubat 2012

Bir lider olarak gelişiyor musunuz yoksa sona mı yaklaşıyorsunuz?  Ken Blanchard ve Mark Miller’ın yeni kitabı Great Leaders Grow: Becoming a Leader for Life( Gerçek Liderler Gelişir: Yaşam Boyu Lider Olmak) da üzerinde durulduğu gibi gelişme kapasitemiz,  liderlik kapasitemizi etkilediği için bu önemli bir soru. 
 
Blanchard ve Miller: “Yaşayanı, ölenden ayıran nokta, gelişimdir. Gelişim; enerji, canlılık, hayat ve sizi zorlayarak güç verir. Gelişim olmadığı zaman her şeyi gönülsüzce yaparız.”diyor.
 
Bu, bir kurum ya da bir lider olarak bulunulması gereken çok tehlikeli bir yerdir. Beceri ve yeteneklerinizi geliştirmeye devam etmezseniz, sonunda kendinizi ruhsuz, cansız ve tembel olmak riskiyle karşı karşıya bulursunuz ve hatta çevreniz tarafından bu şekilde algılanırsınız. Etkiniz azalır.

İş Ortamınızı İyileştirmek için Proaktif bir Yaklaşım

Pazar, 01 Ocak 2012

Çalışmak eskiden daha keyifliydi. Firmalar daha iyi olmaya ve dikkatli davranmaya gayret ediyordu. Hem kurum içinde, hem de dışında daha fazla büyüme ve daha fazla fırsat vardı. Ancak günümüzün ekonomik koşulları, çalışma ortamında uzun vadeli değişim yarattı. Bu değişim, çalışanlar arasında alınganlık ve kontrol sorunlarının ortaya çıkmasına neden oldu. Bu da liderlerin mutlaka üzerinde durmalarını ve yeni çözümler ortaya koymalarını gerektiren bir durum yarattı.

Çok sayıda çalışanı kısıtlı fırsatlarla bir araya topladığınız ve yönetimin tepkisiz kaldığı durumlarda, bilinen ismiyle "Silme ve Kalma" olan bu pasif agresif davranışla karşılaşırsınız. Her şey yolunda gidiyormuş gibi görünür, ama aslında görünenin altında gerginlikler ve duygusal tepkiler hakimdir. Bu liderler için ele alınması zor bir durumdur. İnsanlar firmanın hedeflerine ve girişimlerine karşı olduklarını açık bir şekilde belli etmezler; ancak bu hedef ve girişimler için de çaba sarfetmezler.

Bu doğal bir tepkidir ancak karşılık verilmeden bırakılabileceği anlamına da gelmez. İnsanların sadece maaş çeki için çalışmaları sağlıklı değildir. Liderlerin, çalışanların nerede işlerinden memnuniyetsiz olduklarını tespit etmeleri, çalışan tutkusunu ve motivasyonunu ateşlemek için doğrudan harekete geçmeleri gerekir.

Zayıf Liderliğin Maliyetini Hafife Almayın

Perşembe, 01 Aralık 2011

Ortalamada bir kurum, yıllık satış hacminin %7'lik bir kısmını zayıf liderlik uygulamaları nedeniyle kaybediyor. The Ken Blanchard Companies Program Direktörü David Witt'e göre zayıf liderliğin üç ana yan etkisi; artan çalışan devir hızı, düşük müşteri memnuniyeti ve azalan çalışan verimliliği olarak karşımıza çıkıyor.

Blanchard'ın Hiçbirşey Yapmamanın Maliyeti Hesaplayıcı'sını kullanan kurum verilerinin ön inceleme sonuçlarından yola çıkan David Witt, hem küçük (100 çalışandan az) hem de büyük (10,000 çalışan ve üstü) ölçekli işletmelerin benzer kayıp oranlarını verdiklerini belirtiyor.

David'in kelimeleri ile "Bu oranın ortalama bir kurumda 1 milyon USD'nin üzerinde bir tutara karşılık geldiğini gözönüne aldığımızda, kurumların liderlikteki bu açıklarını neden daha agresif bir şekilde ele almadıklarını görmek, şaşırtıcı..."

Çalışan İş Tutkusu: Önce Kendi Kurumunuzdaki Mükemmellik Kaynaklarını İnceleyin

Salı, 01 Kasım 2011

Çalışan bağlılığının "nasıl oluşturulacağı" konusunda en iyi danışmanları nerede bulabileceğinizi mi merak ediyorsunuz? Fazla uzaklara bakmayın, cevap kurumunuzun içinde. Kendi organizasyonunuzda, gösterdikleri performansları ile çıtayı yükseltmiş yönetici ve çalışanlarınıza odaklanın. Onlar size mevcut kurumsal kültür şemsiyeniz altında çalışırken bunu nasıl başardıklarını net bir şekilde gösterebilirler.

İlginç bir şekilde, bu mükemmellik kaynakları her kurumda mevcutken, çoğu zaman üzerlerinde durulmaz. The Ken Blanchard Companies Başkan Vekili Scott Blanchard'a göre, "Birçok kurum yönetimi, aynı sektörde faaliyet gösteren kendileri ile benzer boyuttaki kurumlara göre nasıl bir performans gösterdiklerini görmek istiyor. Her ne kadar bu başlangıç olarak güzel bir noktaysa da, birçok kurum bünyelerinde göstermekte oldukları performans ile çıtayı yükseltmiş çalışanlarının davranışlarını ve aldıkları sonuçları, diğer kurum çalışanları arasında nasıl yaygınlaştırabileceklerini araştırmayı ihmal ediyorlar."

Kurum içindeki en iyi uygulamaları belirleme ve bunlardan bir öğreti çıkarma peşinde olan organizasyonlara, Blanchard beş adımlı bir yaklaşım öneriyor.

Geribildirimlerinizde Açık ve Net Olun

Cumartesi, 01 Ekim 2011

Çalışanlara geribildirim sağlamada çoğu yönetici iyi niyetlidir. Ancak iş uygulamaya gelince maalesef birçoğu bu işte pek başarılı değildir. Nedendir dersiniz? Az sayıda rol model ile birlikte yetersiz eğitim fırsatlarının birleşimi.

The Ken Blanchard Companies'in Kıdemli Danışman Ortaklarından Phil Reynolds'ın sıkça karşılaştığı bir durum bu.

"Geribildirim üzerine verdiğim neredeyse her eğitimden sonra, katılımcıların yanıma gelerek, 'Keşke yönetici olmadan önce bu tür bir geribildirimi almış olsaydım.' demelerine alıştım. Bu beceriyi öğrenmenin değerini görebiliyorlar çünkü kullanarak çalışanları üzerinde daha büyük bir etki yaratabileceklerini fark ediyorlar."

Yeni Yöneticiler için En Büyük Zorluklar

Perşembe, 01 Eylül 2011

2009 Sonbaharı'nda tatlı bir yoğunluk yaşıyorduk. Siz Blanchard Dostları'na sanal ortamda ulaşacağımız, liderlik gelişimi, iletişim, takım çalışması, koçluk gibi kurum ve bireylerin ilgi ve ihtiyaç duydukları konulardaki yaklaşım, uygulama ve araştırmalarımızı paylaşacağımız, webinar duyurularımızı yapacağımız, farklı bir e-bülten hazırlamakla meşguldük. Şimdi bakıyoruz, ara vermeden iki yılı doldurmuşuz. E-bültenimiz ayda ortalama 3600 profesyonele ulaşıyor. Diğer ülkelerdeki Blanchard Grup üyeleriyle, ülkemizdeki eğitim danışmanlık kurumlarına öncülük etmekten gururluyuz

İşe Alıştırmada Üç Etkin Yol

Pazartesi, 01 Ağustos 2011

Bazı kurumlar çalışanlarını yeni bir role alıştırmada çok başarılılar. Diğerlerinde ise çalışanların net birer iş tanımları bile olmadığından, işe alıştırma süreci, yüzmeyi öğrenmesi için çocuğu suya atmaya benziyor.

Bu tür kurumlarda işe alıştırma sürecine yeterli dikkat gösterilmemekte. Daha açık bir ifade ile, yöneticilere yeni bir göreve başlayan çalışanlarına yardım etmeleri için gerek duydukları bilgi ve araçlar sağlanmamakta. Yöneticiler için, çalışanlarını yeni görevlerine nasıl alıştıracaklarına ilişkin bir el kitabı mevcut değil.

Bu durumdaki yöneticilere, kurumlarının düzgün bir profesyoneli işe aldığı ve bu kişinin de olağanüstü bir performans ile yeni rolüne çabucak uyum sağlayacağını umut etmek haricinde fazla bir alternatif kalmıyor. Tabii bu beklentinin gerçekleştiği nadir durumlarda işler gayet yolunda gitmiş oluyor, ancak Ken Blanchard Companies Koçluk Hizmetleri Bölümü Eş Kurucusu Madeleine Homan-Blanchard'a göre işin gerçeği, yeni bir göreve başlayan profesyoneller, ilk zamanlarda oldukça yüksek düzeyde direktif ve desteğe ihtiyaç duyuyorlar.

Liderlerin Öğretici Olmaları Gereklidir

Cuma, 01 Temmuz 2011

Bugünlerde birçok lider hayal kırıklığına uğramaktalar. Çalışanlarına açık ve net mesajlar verebilmek için çok çalışıyorlar ancak ayın sonunda baktıklarında değişimin çok az olduğunu görüyorlar. The Ken Blanchard Companies Uygulamalı Öğrenme'den Sorumlu Başkan Yardımcısı Vicki Halsey, çalışma yaptığı birçok kurumda bu durumla karşılaşmış.

Halsey'e göre: "Bunun nedeni, liderlerin söylemek ile öğretmeyi birbirine karıştırıyor olmaları. Liderler, çalışanlarının yeni davranışlar geliştirmelerini istiyorlarsa, ne yapılmalı ve nasıl yapılmalı konularında daha iyi birer öğretmen olmak zorundalar."

Çoğu lider işlerinde nasıl başarılı olacakları üzerine eğitilmekteler. Stratejik inisiyatifleri nasıl ortaya çıkaracaklarını, kaynakları ne şekilde dağıtacaklarını ve planlarını nasıl uygulayacaklarını biliyorlar. Ancak çok az lider öğretmek üzere eğitilmiş durumda.

Güven Oluşturmada Liderin Rolü

Çarşamba, 01 Haziran 2011

Son bir kaç yılda yaşanan zor ekonomik koşullar, güven düzeylerini olumsuz yönde etkiledi. Maritz'in son araştırmasının sonuçlarına göre, ankete katılan çalışanların sadece %11'i kurumlarının liderlerine yönelik güçlü bir güven duygusuna sahipler.

Daha vahim bir sonuç ise katılımcıların sadece %7'sinin, birlikte çalıştıkları liderin, kendileri için en iyiyi düşündüğüne dair güvenleri yüksek düzeyde. Araştırma sonuçlarına göre, iş dünyası kurtlar sofrasına dönmüş durumda ve herkes kendi ihtiyaç ve arzularının peşinde.

The Ken Blanchard Companies'in Güven Çözümleri Uygulama Lideri Randy Conley'e göre bu, iş dünyası için çok büyük bir zorluğu ortaya koyuyor. Conley'in açıklamasıyla, "Güven,— ister kişilerarası olsun, ister kurumsal düzeyde—her türlü ilişkinin temeli.

Takımınızı Ortak Bir Vizyon İle Birleştirin

Pazar, 01 Mayıs 2011

Etkin bir takım, ortak bir hedefe yönelik çalışmak için toplanan farklı altyapı ve deneyimlere sahip insanlardan oluşur. Bununla birlikte bir çok takımın yüksek potansiyele ulaşamadığını görürüz. Bunun en temel nedeni, takım üyelerinin; takım amacı, değerleri ve varılacak nokta konularında, bir başka deyişle ortak bir vizyon üzerinde anlaşmamaları ve ortak bir anlayışta birleşmemeleri olarak karşımıza çıkar.

Vizyon konusunda uzman ve "Tam Yol İleri!: İş ve Özel Hayatınızda Vizyonun Gücünü Ortaya Çıkarın" adlı kitabı Ken Blanchard ile birlikte yazan Jesse Lyn Stoner'ın inancına göre takım üyeleri temel anlaşmalarını yaptıklarında, yol boyunca daha az zaman harcıyorlar. Çakışan öncelikler daha az oluyor çünkü takım üyeleri herkesin aynı yönde, aynı değerlerle yol aldıklarına güveniyorlar.

Takımlar vizyona paralel amaç ve değerler yarattıklarında, bu, onların iş yapmalarına, işlerine bağlı kalmalarına ve ortaya çıkan fırsatları fark etmelerine imkan verecek enerji, tutku ve bağlılığı ortaya çıkarıyor.

Güven, Bağlılık ve Moralin Yeniden İnşa Edilmesi

Cuma, 01 Nisan 2011

Yıllar önce, iş sahiplerine,"Bir yangınla kurumunuzun tüm tesis ve makine parkının yok olması ile, tüm çalışanlarınızın bir gün içinde işi bırakmaları arasında bir seçim yapmanız gerekse, hangisini tercih ederdiniz?" sorusu sorulduğunda, neredeyse herkes cansız kurum varlıklarını tercih etmişti. Bunun açık nedeni, kurumun insan gücü sistemini yeniden yaratmanın, çok daha fazla zaman ve çaba gerektiren, işlerliğini oturmanın çok daha zorlu bir iş olmasıydı.

İşbirliğini Şansa Bırakmayın

Salı, 01 Mart 2011

The Ken Blanchard Companies takım uzmanlarından Dr. Eunice Parisi-Carew, günümüz şirketlerinde işbirliği konusunun ciddiyetle değil, rastgele ele alındığını belirtiyor. Bunun sonucunda da büyük verimlilik ve potansiyel kayıpları ortaya çıkıyor. Aslında takım üyeleri birlikte daha verimli çalışabilseler görevlerini başarıyla yerine getirebilecekler.

Hedeflediğiniz Performans için Ortaklık Kurun

Salı, 01 Şubat 2011

WD-40'ın CEO'su Gary Ridge, Ken Blanchard'ın bir üniversite profesörü iken derslerine devam eden öğrencilerine ilk derste final sorularını dağıttığını söylediği günü, daha dün gibi hatırlıyor. Ken daha sonra öğrencilerine dönem boyunca bu soruların cevaplarını öğretirmiş.

Bu gerçek Ridge'in şöyle bir soruya cevap aramasına yol açmış: "Neden biz bunu işimizde uygulamıyoruz?"

Neticede iş dünyasında biz, çalışanları normal dağılım eğrisine göre sıralamak için değerlendirmiyoruz. Ancak maalesef çoğu kurumun performans değerlendirme süreçlerine bakarsanız, işleyişin buna benzediğini görürsünüz.

Ridge bu konuda düşüncelerini zihninde evirip çevirdikten sonra, 2009'un en çok satan kitapları arasına giren Helping People Win At Work: A Business Philosophy Called "Don’t Mark My Paper, Help Me Get An A" ("İşlerinde İnsanlara Yardım Etmek: 'Notumu Hesaplama, A Almama Yardım Et.' diye Adlandırılabilecek bir İş Felsefesi.") eserlerini birlikte yazmak için Ken Blanchard ile ortaklığa gitti.

Ridge, yılın başında tüm WD-40 çalışanlarına final sorularının birer kopyalarını vererek ve "A" almalarında onlara yardım etmek için onlarla ortaklık kurarak, bu kavramı hayata geçirdi.

Liderlik ve Sevgi - Aralarında Neden Mükemmel bir Uyum Var?

Perşembe, 06 Ocak 2011

Ken Blanchard, Southwest Havayolları'nın (New York Borsa'sındaki kodu LUV-love) kurucusu Herb Kelleher ile 30 yılı aşkın bir süre yakın bir şekilde çalışan ve bu kurumun onursal başkanı Colleen Barrett'ın büyük bir hayranıdır.

Blanchard'ın kelimeleri ile "Benim yazarak bahsettiklerimi O yapıyor. Yıllar boyunca öğrendiğim ve öğrettiklerim, işte orada gerçek bir kişi tarafından hayata geçirilmiş durumda."

Bu düşüncelerinden ötürü Blanchard, Southwest Havayolları'nı iyi yönetim uygulamalarında bir model haline getiren, gerçek yaşamdan liderlik örneklerini de içeren bu yeni kitapta, Barrett ile çalışma konusunda baştan beri çok istekli olmuştu. Başlığı Lead with LUV: A Different Way to Create Real Success (Sevgi ile Liderlik Etme: Gerçek Başarıya Giden Farklı Bir Yol) olan bu kitap bu ay raflarda yerini aldı.

Blanchard şöyle açıklıyor: “Southwest Havayolları'nı her zaman takdir etmişimdir. Özellikle de bulundukları zorlu sektörde, çalışanlarına—toplamda 35.000 çalışana—birincil öncelik vermeyi nasıl başarabildiklerine bakarsanız...

İşleyen Bir Vizyon İfadesi Yaratmak

Salı, 09 Kasım 2010

Hepimizin başına gelmiştir. Bir üst yöneticiniz, İki-üç günlük bir liderlik takımı atölye çalışmasından sonra, kurumunun yönü konusunda içi heyecan dolu olarak ofise geri döner.

Heyecanı ve iyimserliğinin kaynağını öğrenmek için bu yöneticinize yanaştığınızda, atölye çalışmasının bir bölümünde, üst yöneticilerinizden oluşan katılımcıların, kurumun misyon ifadesini gözden geçirerek tazelediklerini keşfedersiniz. Lideriniz sizinle, kurumunuzun yönünü ve amaçlarını belirlemek ve o amaçlara ulaşmak için nelerin yerinde olması gerektiği konusunda, takımın diğer üyeleri ile birlikte oturup çalışmanın ne kadar canlandırıcı ve enerji verici olduğunu paylaşır.

Siz de heyecanlanmış bir şekilde, kurumun bu yeni yönünü sorarsınız. Ancak okuduğunuzda, bunun kurumunuzun önceki vizyon ifadesine ve yüzlerce diğer kurumun misyon, vizyon ve değerler ifadelerine çok benzemesinden dolayı biraz şaşırır ve hatta bir ölçüde hayal kırıklığına uğrarsınız.

Zorlu Görüşmeleri Güvenle Ele Alın

Çarşamba, 03 Kasım 2010

"Çoğu yönetici zorlu görüşmelerle yüz yüze kaldığında bir miktar isteksizlik duyar." diyor uyuşmazlıkları çözme uzmanı ve The Ken Blanchard Companies'in "Zorlu Görüşmeler" programının yazarlarından Eryn Kalish.

Bu gerçekleştiğinde, bir yönetici doğrudan yüzleşmek yerine, bazen kapanır ya da durumdan uzaklaşır. Belki bu strateji, durumu kısa vadede kurtarır gibi görünse de, sürekli uyuşmazlık ve anlaşmazlıklardan kaynaklı uzun süreli zararı, verimlilikte ve moralde ciddi düşüş olarak karşımıza çıkar. Görüşmenin konusu ister performans geribildiriminde zor bir mesaj vermek olsun, ister düşüncesiz bir davranışa karşı çıkmak olsun, yöneticilerin yapması gereken bu "rahatsızlık" ortamına doğru hamle etmek olmalıdır.

"Çoğu insana zor meselelerden kaçınması ya da üstünü örtmesi öğretilmiştir." diye açıklıyor ve devam ediyor Kalish:

İş İlişkileri Neden Önemlidir?

Perşembe, 14 Ekim 2010

Eskiden beri kabul gören "İş ilişkilerini kişiselleştirmeyin" felsefesine karşı, sürdürülebilir yüksek performans için ilişkilerin ne kadar önemli olduğu üzerine bulgular gün geçtikçe artmakta. İlgili olmak—bağlanmışlık ve bir gruba ait olma duyguları—bireylerin iş yerlerindeki başarılarının en temel besinlerindendir, diyor Blanchard International Danışmanı Susan Fowler.

Ancak Fowler, çalışanlara ilişkiler kavramlarını kısıtlamamalarını tavsiye ediyor. "Organizasyonunuzu gözönüne getirdiğinizde, onunla da kişisel bir ilişkiniz olur. Eğer diğerleri ile bağlanmışlık ihtiyacınıza ya da kurumunuzla ilişkilerinize yönelik bir engellenme durumu ortaya çıkarsa, bunlar sizin memnuniyet ve verimlilik düzeylerinizi de düşürür. Sürdürülebilir performans için iki türdeki ilişkilerin de geliştirilmesi, ayrı ayrı önemlidir.”

Dinleme ve Geribildirime Zaman Ayırın

Perşembe, 09 Eylül 2010

The Ken Blanchard Companies'ten Dr. Vicki Halsey'e göre, her başarılı yöneticinin sahip olması gereken iki temel beceri: iyi dinleme ve geribildirimdir. İşlerin görülmesi için zaman yaratmaya çalışan günümüzün yöneticilerine dinleme ve geribildirim sağlamayı ikinci plana itmek daha kolay geliyor.

Bunun sonucu olarak yönetici ile kendisine direkt rapor veren kişi arasındaki iletişim en hızlı şekilde problemlerin çözülmesi oluyor. Yüzeyde bu iyi bir amaç gibi görünüyor, ancak pratikte süreci hızlandırmak için artan miktarda kısa yol kullanımını getiriyor. Bu yaklaşımla, yönetici sadece problemi anlamaya yetecek kadar dinliyor, düşüncelerini toparlayıp bir cevap hazırlıyor.

Halsey'in açıklamasıyla, “İyi niyetli yöneticiler önlerinde ki görevleri mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirmeye çalışıyorlar. Sonuçlara fazlasıyla odaklı olduklarından, rotaya odaklanıp yolculuğu idare etmeyi ihmal etmeleri çok kolay oluyor. Dinleme ve geribildirim sağlamanın gelişim sürecinin ayrılmaz birer parçası olduğunu unutmamamız gerekiyor. En başarılı liderler, hem sonuca hem de o noktaya ulaşmak için kullanılan sürece odaklanan liderlerdir.”

Liderlik Gelişimini Hızlandırmak için Yönetici Koçluğundan Yararlanın.

Çarşamba, 04 Ağustos 2010

Günümüzde yönetici koçluğundan, bundan 15 yıl önce hiçbir kurumun düşlemediği ölçüde farklı şekillerde yararlanılıyor. Yeni işe alınanların işlerine hızlı bir şekilde ısınmalarını sağlamaktan, yeni bir pozisyona geçen bir profesyoneli hazırlamaya kadar, çok farklı alanların yanında, yüksek potansiyelli yöneticilerin, kurumların gelecekteki ihtiyaçlarına yönelik olarak hazırlanmasında da kullanılıyor. Yakın zamanlarda, yeterince potansiyellerini değerlendiremeyen ya da bazı dinamiklerin engellediği performansları düzeltebilmek için de koçluk kullanılmaya başlandı.

Tüm bu durumlarda koçluk etkin bir şekilde kullanılabilir olsa da, Master Koç ve Blanchard International Küresel Koçluk Yöneticisi Linda Miller'a göre bazı zorlukları da beraberinde getirebiliyor.

"Birincisi doğru zamanlamayı belirlemekte. Çalışanların gerçekten ne zaman koçluğa ihtiyaçları olduğunu veya olmadığını iyi teşhis etmek gerek” ve devam ediyor Miller; "İkincisi koçluğun doğru şeylere odaklanmasının sağlanması. Amaçlarla kurumun ihtiyaçlarını uyumlandıracak şekilde koçluk girişimlerini kurum için en önemli olan şeylere hedeflemek önemlidir. Son olarak, koç ile liderin arasında iyi bir uyumun varlığı sizin için önemlidir..

Güvene İlham Veren Lider Davranışları

Perşembe, 15 Temmuz 2010

Bugünlerde güvenin ciddi bir tamire ihtiyacı var. Enron ve WorldCom gibi önemli kurumsal güven yıkıcıların negatif etkisine, bir de bazı Wall Street oyuncularının açgözlülüğü tuz biber ekti ve çalışanlardaki güven neredeyse yok olurken, yerine "Her koyun kendi bacağından asılır" inancı hakim oldu. Tüm bunların üzerine, geçirdiğimiz ekonomik durgunluk, hisse senedi piyasasının çöküşü ve devlet harcamalarındaki bütçe kısıntıları, çalışanların kurumlarına olan güvensizlik duygularını daha da derinleştirdi.

Sonuç olarak, bir çok kuruma yayılmış olan negatif etkileri ortadan kaldırmanın yollarını arayan yöneticiler için, güvenin yeniden oluşturulması birinci öncelik oldu. The Ken Blanchard Companies Kurucu Ortakları'ndan Dr. Pat Zigarmi'ye ve Blanchard'ın Güven Çözümleri Lideri Randy Conley'e göre, kendine odaklı, “Bunda benim çıkarım ne olacak?” yaklaşımı, çalışanların kurumlarında göstermeleri gereken iyi performansı engelliyor.

Çalışanlar, kurumlarını ya da liderlerini gelecek için umut verici görmezler ise, kurumlarına katkıda bulunma ya da yükümlülüklerini yerine getirme konularında, minimunun enerji sarfediyorlar.

Liderlikteki Güçlü Yönler, İki Tarafı Keskin Kılıç Gibidir

Perşembe, 10 Haziran 2010

Sertifikalı Master Koç ve Ken Blanchard Companies Koçluk Hizmetleri Bölümü kurucularından Madeleine Homan Blanchard, uzun yıllar boyunca birçok başarılı yöneticiye koçluk hizmeti sunmuştur. Bu süreçte, liderlik etkinliğini arttıran ya da sınırlayan bir grup olumlu ya da olumsuz davranışı da gözlemleme fırsatı bulan Madeleine, şaşılacak şekilde bazı davranışların, kariyerlerinin erken dönemlerinde yöneticilerin ilerlemelerini olumlu yönde etkilerken, aynı davranışların eğer kontrol edilmezlerse ileriki dönemlerde onların performansını sınırladıklarını tespit etmiştir.

Örnek olarak, bir liderin risk almasına ve çeşitli zorluklar altında çalışmasına olanak veren iyimserliği, ileriki aşamalarda eğer uç noktalara varırsa, gerçeklerin kasıtlı bir şekilde görmezden gelindiği sonucuna ulaşabilir. Aynı şekilde enerji, çekicilik, karizma ve zeka gibi olumlu kişilik özellikleri, eğer oto kontrol ve kendine hakim olma mekanizmalarının nasıl devreye sokulacağı bilinmezse, ileriki aşamalarda lidere özfarkındalığını -kim olduğunu, sınırlarını- unutturabilir. Son olarak, bir liderin kendine güveni ve becerilerine olan inancı, eğer egosu aracılığıyla astları ve iş arkadaşları ile rekabet düzeyine varırsa, onun kariyeri için ciddi bir engele dönüşür.

İş Güvene Geldiğinde, En Önemlisi Liderin Davranışıdır

Salı, 18 Mayıs 2010

Güven olgusu, son zamanlarda yaşamımızın çeşitli alanlarında yara aldı. Ekonomideki çöküş, finansal açıdan başarısız yönetim ve en azından iş yaşamında, herkesin sadece kendisi için varolduğu görüntüsündeki artış, beraberce bu etkiyi yarattı. Sonuçta, gitgide azalan güven öyle bir noktaya geldi ki, çalışanların sadece % 7'si, kurumlarındaki üst yöneticilerinin onlar için en iyiyi düşündüklerine inanıyorlar.*

The Ken Blanchard Companies ile ortak çalışan San Diego Merkezli bir danışmanlık kurumu olan Trustworks Grup Kurucu Başkanı Cynthia Olmstead'a göre, liderlerin bu başaşağı yuvarlanan güven duygusunu düzeltmek için tek yapabilecekleri, bu sorunla tam cepheden mücadele etmek. Olmstead bu mücadele için liderlere öncelikle kurumlarında varolan güven düzeyini belirlemeye zaman ayırmalarını ve güven eksikliğini belirledikleri anda derhal sorunları çözmek için bir süreç başlatmalarını öneriyor.

Liderler, Çalışanlarınız İçin Vazgeçilmez Olduğunuzu Düşünmeyin

Salı, 27 Nisan 2010

Her ne kadar ekonomik krizlerin en kötülerinden birini görüp geçirmiş olsak da, önümüzde oldukça ciddi bir tehlike daha var. Bu da, çalışanların motivasyonel ihtiyaçlarının gözardı edilmesi tehlikesidir.

Blanchard'ın kelimeleri ile, "Çoğu kurum bu zor zamanları atlatırken, bir ölçüde çalışanlarının alternatifsizliğinden kaynaklı olarak, insan kaynakları uygulamalarında bir kısım yanlışlıklar yaptılar. Bu nedenle de bir çok çalışan, ait oldukları kurumlara yönelik güven ve heyecanlarının çoğunu kaybetmiş durumdalar. Şu an için liderlerin karşı karşıya olduğu en büyük zorluk, kurumlarında gerekli olan ruhu, motivasyonu, enerjiyi, bağlılığı ve yenilikçiliği yeniden kurmaktadır."

Sanal Ortamda Nasıl Liderlik Edileceğini Öğrenme

Çarşamba, 03 Mart 2010

Sanal ortamda performansı yönetebilmeleri için yeni beceriler öğrenmeleri gerektiği gerçeği, en deneyimli yöneticileri bile şaşırtıyor. Yüz yüze liderliğin en başarılı profesyonelleri dahi, eğer çalışanlarının günlük olarak neler yaptığını göremiyorlarsa, gözden uzak, gönülden de uzak olur endişesi ile ipleri sıkı tutma hevesine kapılır.

Kıdemli Danışman Ortağımız Carmela Southers'ın gözlemleri, son on yılda destek verdiği yüzü aşkın yönetici arasında maalesef bu davranış kalıbını uygulayanların çoğunlukta olduğunu gösteriyor. Sonucunda ya yöneticiler zamanında müdahale etmediklerin kötü performanslar nedeniyle gafil avlanıyorlar, ya da baskıcı davranışları ile çalışanlarını küstürüyorlar.

İşleyen Bir Kültür Yaratma

Salı, 23 Şubat 2010

Kurumunuzda varolan kültürü düşündüğünüz olur mu? Ken Blanchard Companies'in kıdemli danışman ortaklarından Chris Edmonds ve Bob Glaser'ın bu soruya cevabı, "Eğer İnsan Kaynakları'nda görevli değilseniz, yanıtınız büyük olasılıkla net bir "hayır" olacaktır." şeklinde. Edmonds ve Glaser'in deneyimlerine göre; çalışan memnuniyeti, çalışan bağlılığı ve nihai verimlilikte kilit unsur olsa da çoğu kurumda kültür, tam olarak anlaşılamamaktadır.

Destekleyici ve uyumlu bir kültürün varlığının yaşamsal önemi düşünüldüğünde, çoğu üst düzey yöneticinin gündeminde kültür neden yer almıyor dersiniz?

Cevabın bir parçası da, bir çok kurumda kültürün tanımlanmasının zorluğudur. Liderlerin gündemini ölçümü daha kolay gelen hedefler, görevler, sonuçlar ve strateji geliştirme tartışmaları işgal eder. Bu sırada mevcut kültür; arka planda dikkat çekmeden işleyişi aşındırabilir ve hatta kurumun altını oyabilir.

Kendiniz ve Kurumunuz için Liderlik Bakış Açınızı Belirleme

Cumartesi, 23 Ocak 2010

2009 bir durup bekleme yılı olarak sona ererken, kutladığımız 2010 ise uyum ve icra yılı olacağa benziyor. Değişen ekonomik şartlar, hemen her kurumun durup işini yeniden değerlendirmesine, yapılan ve yapılacaklardan hangilerinin kritik olduğuna karar vermelerine yol açtı.

Liderler 2010'da yeni stratejilerini uygulamaya koyarlarken, çalışanlarına kurumlarının nihai amacını ve gelecek vizyonlarını da hatırlatmayı ihmal etmemeliler. Bugün liderler, kurumlarının hangi yola baş koyduğunu, bunun neden önemli olduğunu ve herkesin birlikte oraya nasıl varılacağı ile ilgili resmi, en net şekilde çizmek zorundalar.

İş Takdir ve Ödüle Geldiğinde, Eliniz Sıkı Olmasın

Salı, 08 Aralık 2009

Bugünlerde liderler maliyet kontrolü ve gelir artışı konularında yeni stratejiler geliştirmekle meşguller. Herkes kurumunda başarılı bir toparlanmayı hayata geçirmeye odaklanmış durumda. Zamanınızın büyük bir kısmını, kurumunuzun zor zamanlardan sağlıklı çıkışı için, stratejik ve operasyonel anlamda doğru liderlik sağlamaya ayırıyorsunuz. Bu arada zaman zaman etrafınıza bakarak, sizinle birlikte özveri ile çalışan iş arkadaşlarınızı takdir etmeyi unutmayın.

Bir kurumda takdir ve ödül kültürünün yerleşmesi, en üst düzeyce desteklenmesine bağlıdır. Kurumda her düzeydeki çalışanlar, yaptıkları işlerden dolayı değerlerinin bilindiğini, takdir gördüklerini hissetme ihtiyacındadır. Motive edici bir kültür oluşturmanın anahtarlarından biri budur. Aynı zamanda bu ihtiyacın karşılanması, ekonomik toparlanma yolunda ilerlerken, başarılı kurumları diğerlerinden ayırmamızı sağlayan farklılıklardan biridir.

Kurumunuzdaki Performans Boşluklarını Belirleme ve Ortadan Kaldırma

Pazar, 22 Kasım 2009

Ekonominin zor zamanlarında, kurumların her türlü harcamaları, daha fazla hesap edilerek yapılır. Herkes kurumunun daha etkin, verimli ve daha uygun maliyetlerle çalışmasının yollarını arıyor. Bazı alanlarda bunları belirlemek göreceli olarak kolay olsa da, çoğu kurumda potansiyel etki alanı maalesef fazla mercek altına alınmıyor. Oysa bu alanı oluşturanlar kurumların en önemli özvarlıklarından birisi, yani çalışanları.

The Ken Blanchard Companies'in en son çalışması olan "Hiçbir Şey Yapmamanın Yüksek Maliyeti: Liderliğin Nihai Sonuçlara Etkisinin Hesaplanması" bu önemli alana ışık tutuyor. Bu çalışma, liderliğin önemli rol oynadığı üç alanı inceliyor: Çalışan verimliliği, değerli çalışanların bünyede tutulması ve müşteri memnuniyeti. Daha sonra, bu alanların her birinde optimumun altındaki yönetim uygulamalarının finansal etkilerinin sayısal değerlere çevrilmesi geliyor.

Bu çalışma, en iyi performans düzeylerinde üretimle meşgul olamadığı bir çevrede çalışan işgücünün, kurumlara ne kadar yüksek bir fatura çıkardıklarına bakıyor. Çoğu kurum için bu fatura hangi düzeylerde dersiniz? Blanchard'ın Hiçbir Şey Yapmamanın Maliyeti Hesaplayıcısı'nı kullanan bireylerden gelen ilk sonuçlara göre bir milyon Amerikan dolarının üzerinde. (www.costofdoingnothing.com)

Performansı Artırmanın Yolu, Anlamlı Yönlendirmede

Çarşamba, 02 Eylül 2009

Çalışanlarının performanslarını yönetme konusunda, bir çok organizasyonun gerçek durumu hakkında ne düşünürsünüz? The Ken Blanchard Companies'ten Dr.Vicki Halsey'e göre pek iyi durumda değiller... Halsey, geçtiğimiz yıl içinde görüştüğü birçok yönetici ve çalışanda, başkalarına liderlik etme sürecine ilişkin ciddi sıkıntıların mevcudiyetini gözlemlemiş.

Halsey'in kelimeleri ile, "Yöneticilerin sıkıntısı, çalışanın kendi düşündüğü şeyleri yapmıyor oluşları, çalışanların sıkıntısı ise ihtiyaçları olan yönlendirmeden mahrum bırakılıyor oluşları."

Halsey'e göre problemin bir kısmının kaynağı, yeterlilik ile bağlılığın karıştırılmasında.

"Yöneticilere çalışanlarından en çok ne istediklerini sorduğumda, duyduklarım 'Olumlu bir tutuma sahip olmalarını istiyorum. Daha iyi iletişim kurmalarını istiyorum. Daha bir takım oyuncusu olmalarını istiyorum.' ve benzeri ifadeler Yani gerçekte yöneticilerin kafalarında, çalışanlarının hangi eylemleri gerçekleştirecekleri yerine, onların sergilemelerini arzuladıkları kişilik özellikleri var.